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第五章组织修改ppt

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质量信得过班组 ppt课件

质量信得过班组 ppt课件

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பைடு நூலகம்
4
矩阵制
矩阵制是一种非长期 的组织结构，矩阵小 组的成员在理论上一 般要受两位主管的领 导。矩阵制组织结构 又可以分为按照项目 设置的矩阵结构和按 照产品的地区设置的 矩阵结构两种。
5
控股型结构
非相关领域开展多元化 经营的企业所常用的一 种组织结构形式，由于 经营业务的非相关或弱 相关，大公司不对这些 业务经营单位进行直接 的管理和控制，而是代 之以持股控制。这样大 公司成为一个持股公司 ，受其持股的单位不但 对具体的业务有自主经 营权，而且保留独立的 法人地位。
2
直线职能式
在直线每一级的领导 层中增设必要的职能 管理部门，以协助该 层次管理工作。一般 适用于组织规模较小 、产出比较单一，集 中在一个地区的组织 。
3
事业部制
通常是大企业采用的 一种组织结构。其特 征是按照企业生产的 产品或各个不同市场 建立事业部，这些事 业部是独立的利润中 心，在总公司的领导 之下实行独立经济核 算、自负盈亏的经营 。
班组工作非常具 体，任务分配细， 各种考核细，管 理工作细，需要 班组长耐心、细 致的面向每一名 员工，把任务落 实到人，考核到 人，管理到人。 所以班组是企业 生产管理中最细 的一个层次。
上面千条线， 下面一根针， 企业所有的 生产内容和 管理内容都 要落实到班 组。是实际 创造价值的 一个环节
Delivery
Delivery
Quality Delivery Quality
第四章：班组组织结构简介
总裁 懂事
总经理
传统的企业组织结构
金字塔式
中层管理

第五章powerpoint演示文稿

第五章powerpoint演示文稿

30
添加幻灯片的备注
选择“视图”菜单中的 备注页； 在备注窗格中添加备注 信息； 在演示过程中需要显示 备注内容时，可以单击 鼠标右键，选演讲者备 注。
31
插入图片
插入图片版式幻灯片，双 击图片占位符 “插入”菜单中选择“图 片”
插入各种来源的 图片
32
上海地理位置－示例
上海位于北纬31度14 分，东经121度29分， 处于中国东部海岸线 的中心。全市面积 6340.5平方公里。 上海的主要河流有黄 浦江和苏州河。 上海所辖的岛屿有崇 明岛、长兴岛、横沙 岛等。

15
播放时在幻灯片上书写或绘画
1. 单击鼠标右键，指 向“指针选项”再 单击“绘图笔”。 2. 在幻灯片上书写或 绘画时，按下鼠标 按钮。 注意 ：指针将一直保 持笔的形状直到您 选择了“指针选项” 子菜单上的其他命 令。
16
5.2
5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6
1111 2222 3333 4444 2222 3333 4444 5555 3333 4444 5555 6666 4444 5555 6666 7777
35
插入图表
插入图表版式幻灯片
菜单命令：“插 入”/“图表”
36
插入艺术字
选择“插入”/“图片”/“插入艺 术字” ；

出现艺术字库选择框； 编辑艺术字、字体、字号；
25
5.2.4 幻灯片元素的输入和编辑
文字的插入和编辑 插入图片 插入组织结构图 插入表格 插入图表 插入艺术字 插入自选图形 插入数学公式 插入声音及电影片断
26
选择各种幻灯片版式

第五章非正式组织

第五章非正式组织

1、造成小道消息传播的因素
● 令人兴奋和不安的事 ● 关系到朋友或同事的事 ● 组织的最新信息 ● 组织成员接触紧密 ● 允许交流的工作条件 ● 工作岗位 ● 个人性格
2、小道消息的特点
● 在有些情况下，小道消息可能传播正式 组织不愿意传播或有意缄口不说的信息
● 小道消息具有异乎寻常的渗透能力 ● 小道消息具有快速扩散的特点
的群体意识
３、按非正式组织成因划分的类型
● 利益型 ● 信仰型 ● 兴趣型 ● 情感型 ● 亲缘型
４、按非正式组织成因划分的类型
● 积极型 ● 消极型 ● 中立型 ● 破坏型
二、正式权力与非正式权力
● 正式权力：由正式的等级管理和报告关 系确定，常常表现为法定权。组织内的 正式权力附属于职位，来自于上级管理 部门的委托
1、非正式沟通的优点
● 非正式沟通能够弥补正式沟通的缺陷， 向上级反馈充裕的信息同时有利于上下 级之间的沟通交流这是正大沟通做不到 的。
2、非正式沟通的缺点：
● 首先是非正式沟通的不稳定性，使得它 不可能成为组织沟通 的主要方式；
● 其次当小道消息变为谣传时，对于组织 工作以及目标都会产生负面影响；
● 造成谣言和小报告的流传 ● 常常会干预组织行为 ● 容易导致小团体主义，对组织内的信息传递、
人际交往、功能运作等往往会产生阻碍甚至扭 曲的反作用
● 正确影响非正式组织的组织规范 ● 重视非正式组织中核心人物的作用 ● 加强与非正式组织成员的沟通
１、信息沟通按信息的流向分
● 下行沟通 ● 上行沟通 ●头联络 ● 备忘录和信件 ● 文件流转 ● 记录和报告 ● 手册
二、非正式沟通
● 非正式沟通的产生是由于正式沟通的存 在，非正式沟通系统是围绕组织成员间 的社会关系建立的，脱离了组织结构的 层次次序，主要以口头沟通方式为主。 现实生活中主要表现为小道消息的越级 报告等。

第五章 组织(1)

第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作

第五章 国际组织的政治与安全功能 (《国际组织概论》PPT课件)

第五章 国际组织的政治与安全功能 (《国际组织概论》PPT课件)

（一）《不扩散核武器条约》
《不扩散核武器条约》是国际社会防扩散体系的基石和核心。 三大支柱：核不扩散、核裁军、和平利用核能。 积极作用： 核扩散得到了一定程度的防止。 世界上七个地区已宣布为无核区。 主要挑战： 大国的核战略和核政策、地区安全困境、非国家行为体核扩散
（二）国际原子能机构
1957年10月，国际原子能机构正式成立，总部在维也纳。
裁军谈判会议主要议题： ① 停止核军备竞赛和核裁军； ② 防止核战争及一切相关事项； ③ 防止外层空间的军备竞赛； ④ 制定有效的国际协议以保证不对无核国家使用或威胁使
用核武器； ⑤ 关于新型大规模毁灭性武器和包括放射性武器在内的武
器新系统问题； ⑥ 关于综合裁军方案和军备透明度问题。
三、促进军备控制
三、维持和平行动的创新
维和理念与原则的创新：强调公正性和积极自卫 维和行动的机制创新：维行待命机制、建设和平委员会 维和行动的能力建设：加强与区域性国际组织的合作
第三节 国际组织的安全功能
一、防止大规模杀伤性武器扩散
1. 《不扩散核武器条约》 2. 国际原子能机构 3. 禁止化学武器组织 4. 无核区建设 5. 《全面禁止核试验条约》
• 《联合国宪章》第七章赋予了安理会应对威胁、破坏国际 和平与安全而采取强制性措施的权力。
• 国际组织使用武力的方式： （1）维和性介入，主要目的是制止冲突，在争端各方之间 实现停火，其维和行动必须是中立的。 （2）联合国安理会授权第三方军事力量直接介入。
第二节 国际组织的维持和平功能
维持和平行动
• 指导思想：“预防性外交”和维和三原则
• 主要应对可能威胁国际和平与安全的区域性国际冲突，或 “由于非殖民化过程而出现的权力真空状态”，发挥“公 正客观的第三者”作用，为平息冲突、恢复和平创造有利 条件。

组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件

组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件

• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。

第五章领导行为《组织行为学》PPT课件

第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。

组织ppt课件

组织ppt课件
*
2、现代的观点
生产率
高
低
低
高
劳动分工
专业化 经济影响
人员非 经济影响
*
3、工作设计（Job design）
将若干项工作任务组合起来构成一项完整的职位。 The specification of task activities associated with a particular job
*
管理跨度(span of management)
总 经 理
经 理
经 理
管理层次 (chain of management)
指组织中职位 等级的数目
*
管理幅度、管理层次与管理规模
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比 管理规模一定，管理幅度与管理层次成反比
*
集团控股型组织结构
母公司
子 公 司
关联 公司
*
§3 组织变革
变 革 的 动 因
变 革 的 趋 势
变 革 的 过 程
变 革 的 阻 力
*
技术 变革
国际经济 一体化
发达国家 市场的成熟
社会制度 的转变
变革、竞争与市场
更多的威胁
更多的机会
组织内更大规模的变革
驱动组织变革的力量
*
对不确定性的恐惧 变革正当性的怀疑 对既得利益的担忧
*
参谋建议 直线指挥
直线职权
参谋职权
职能职权
直线有大权 职能有特权
直线职权
*
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散
*
授权(Delegation)：将权力分派给其他人以完成特定的活动

第五章 社会工作行政组织

第五章 社会工作行政组织

的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直

组织设计与组织变革(ppt 124页)

组织设计与组织变革(ppt 124页)

秋
非正式组织
奎
消极作用：
（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，
你如何对待单 可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 位上出现的非 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束
缚组织成员的个人发展。
正式组织？ （3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。
（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干 扰正式组织的工作。
职责：完成（或承担）一项确定任务 所必须履行的义务。
2020/1/2
许
秋
职权与职位和职责的关系
奎
职权与组织内的一定职位相关，而与担任 该职位管理者的个人特性无关。
职责与职权具有同等重要性。职责可以分 为最终职责和执行职责。最终职责指管理 者应对他授予执行职责的下属人员的行动 最终负责，所以，最终的责任永远不能下 授。
D、授权不同于助理或秘书
E、授权不同于分工 F、授权不同于分权
2020/1/2
许
秋
授权与分权有何不同？
奎
授权属于任务性、临时性将权力下放， 权力可以随时收回。授权是每个层次的 管理者都应掌握的；
2020/1/2
许
秋
管理幅度
奎
管理幅度含义：一个管理者能有效地 直接领导（指挥）下属的人数。
管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人， 基层为8——15人。
美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总 裁汇报工作的高级管理人员从1人到24 人不等， 26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被 调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的 下属，一般为8人。
许
秋
奎
分工协作原则
任务目标原则
精干高效原则

第五章_非正式组织及其行为

第五章_非正式组织及其行为
主体应当做什么或不能做什么的义务性规定，是整 个目标结构中最重要的组成部分；指标--目标主体 完成目标任务所应达到的程度的标准。量化规定。 ❖ 非正式组织的权力易受个人情感等非理性因素的影 响，因而对于组织目标的保证实施是不可靠的。组 织目标可借助于行政权力的强制实施确定地实现。
个体与群体目标的冲突
（二）政治行为的第二种观点——自然的组织决策过程
❖ 合法政治行为：政治是解决组织中利益集团 分歧的自然组织过程，是克服冲突和意见分 岐的协商、讨价还价的过程。
政治行为的领域
❖ 1.结构变动 ❖ 2.部门间协调 ❖ 3.管理连续 ❖ 4.资源分配
增强权力基础的策略
❖ 1.介入高不确定性的领域 ❖ 2.创造依赖性 ❖ 3.提供资源 ❖ 4.战略应变
❖ 包括：指定或指示经指挥链条向下传达，意见和建 议经指挥链条向上汇报。规则、制度所规定的供组 织成员进行协商交流的场所。
❖ 特点：内容、程序固定；严肃，约束力强，有权威 性，易于保密，沟通效果较好。
❖ 缺点：沟通速度慢，失真可能性大。
组织内信息正式沟通的三种基本形态：
❖ 下行沟通：组织中依权力指挥链由上而下由一 个水平向更低水平的沟通。阐明目标，下达指 示；了解工作任务和其他任务关系；给下属提 供资料、反馈工作绩效；增强责任心。协调各 层次活动。
四. 工作中的政治行为
❖ 工作中的政治行为：在存在不确定性及选择 方案意见不一致时，获取、开发和使用权力 及其他资源以取得期望结果的行为。
❖ 政治行为是指组织中的个体或群体为了自身 的利益，采取正当或不正当的手段来获取资 源、争夺权力的活动。
（一）政治行为的第一种观点——谋私利
❖
1.靠工作表现赢得竞争 ❖ 2.利用工作流动性 ❖ 3.协助上司取得成功 ❖ 4.依靠推荐人 ❖ 5.显示忠诚 ❖ 6.破坏别人的名誉后者排挤别人

管理学原理第五章 组织

管理学原理第五章 组织

课堂小结
故事案例
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生 腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障 气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相 攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完 后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平 均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越 好。

资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”， 这被称之为第一次有文献记载的管理层级制 度。
管理层次


所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
Insert Figure 15.7 here
案例分析
教师评 论


一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善 于授权，正确地利用部属的力量，发挥团 队协作精神。授权不仅能使激发下属的工 作积极性，也能使团队很快成熟起来，同 时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结 构。
4）集权与分权


a集权：是指较多的权力和 较重要的权力集中在组织 的较高层次的管理者手中。 b分权：是指将较多的权力 和较重要的权力分散授予 组织的较低层次的管理者 掌握。
课堂小结（10分钟）
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和 尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”

第5章 powerpoint

第5章 powerpoint

28
4. 幻灯片放映视图
幻灯片放映视图（shift+F5,F5)
窗口的标题栏、菜单栏、工具栏和状态 栏等都被隐藏起来，幻灯片的内容占据整个 屏幕。当按ESC时，退出放映。
29
5.大纲视图
在此视图下，可方便地组织和查看整个演 示文稿的结构。便于直接创建、编排和组织幻 灯片。 例如，直接输入或修改幻灯片的内容、调 整各张幻灯片在演示文稿中的位置、改变标题 和文本的级别、展开或折叠正文等。
4. 根据“现有演示文稿”创建演示文稿
7
1. 根据“空演示文稿”创建演示文稿
空演示文稿是利用空白幻灯片(既无建 议内容，又无某种设计风格)去制作演示文 稿。空演示文稿提供的幻灯片没有预先设 计背景图案色彩，但可以选取自动版式， 给用户最大的想象空间，创造富有个性的 演示文稿。
8
2. 根据“设计模板”创建演示文 稿
30
二、输入和编辑文本
1. 在普通视图的幻灯片模式下输入和编辑文本 1）使用占位符输入文本 ① 打开演示文稿，并切换到要输入文本的幻灯 片。 ② 单击文本占位符（或删除原有的文本字符）， 输入需要的文本内容。 2）使用文本框输入文本 （1）先创建空白幻灯片，点击“绘图”工具栏按 钮 （2）先创建空白幻灯片，单击“插入”/”文本 框”，选择“水平”或“垂直”。

37
38
页眉页脚

“视图”→“页眉页脚”
38
三、插入图像和艺术字
1．插入剪贴画
方法：插入图片剪贴画
“剪贴画”任务窗格
39
三、插入图像和艺术字
2．插入艺术字
方法：插入图片艺术字
“艺术字库”对话框
40
四、插入自选图形

第五章 组织

第五章 组织
组织的三个共同特点
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率

组织行为学第五章

组织行为学第五章
• 4.专家权是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响 力。随着知识经济的到来.专家权力越来越成为组织中一种有效 权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。
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• 5.人格权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深 刻的倾慕和认同心理。
感的综合。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切 感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的 影响力就高。一个领导者待人和蔼可亲，能时时处处体贴关怀 下级，与群众的关系十分融洽，其影响力往往就比较高。合法 权力可以使被领导者服从，结合专长权力、职位权力能赢得被 领导者的敬畏，但要保证被领导者的心悦诚服，就必须发挥感 情的影响力的作用。
• 6.信息权是指掌握和控制对下属非常重要且有价值的信息，从而导致下属依赖领导者。
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感谢您的观看！
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• 3)战略领导者 • 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决
策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战 略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和 前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞 争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略 领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力 构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间 的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
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3,命令链 , 它是一种不间断的权力路线, 它是一种不间断的权力路线,从组织最高层 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 扩展到基层,澄清谁向谁汇报工作. 4,控制幅度 , 它是一个主管可以有效指导下属的人数. 它是一个主管可以有效指导下属的人数.
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各层次人员数
高层 1 2 1 4 16 64 256 1024 4096
第一节 组织的基本概念
一.组织的概念
1,组织结构 , 是指组织成员为了完成工作任务,实现组织目 是指组织成员为了完成工作任务, 标,在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 2,组织结构的设计 , 要在管理分工的基础上, 要在管理分工的基础上,设计出组织所需要的 管理职务与各个管理职务之间的关系. 管理职务与各个管理职务之间的关系.
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总之: 总之: 组织设计的影响因素 1.经营环境(任务环境,一般环境) 1.经营环境(任务环境,一般环境) 经营环境 2.经营战略 2.经营战略 3.技术(生产,信息技术)及其变化 3.技术(生产,信息技术) 技术 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权, 4.企业发展阶段(创业,职能发展,分权,参 企业发展阶段 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 谋激增,再集权) 规模(规范化,分权化, 复杂化,专职管理人员数量) 复杂化,专职管理人员数量)
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1,设计清晰的组织结构图: ,设计清晰的组织结构图: 从二个维度构建: 从二个维度构建: 横向设计的结果是部门化 纵向设计的结果是层次化 组织部门化的基本原则: 组织部门化的基本原则: (1)因事设职与因人设职相结合的原则 ) (2)分工与协作相结合的原则 ) (3)精简高效的部门设计原则 ) 组织部门化的基本形式及特征: 组织部门化的基本形式及特征: (1)职能部门化 ) (2)产品部门化 ) (3)地域部门化 ) (4)顾客部门化 ) (5)流程部门化 )
主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 主要考虑以下因素:环境与经营战略,科技条件及规模,企业发展阶段, 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等. 基础工作及控制技术,人员的素质状况,企业文化等.
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五,组织设计的基本原则
3,任务目标原则 2,分工协作原则 4,精干高效原则
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9,复杂性 , 它是组织各部分的数量. 它是组织各部分的数量.包括纵向复杂性是指 组织层次的数量, 组织层次的数量,横向复杂性是指所有部门的 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 数量,空间复杂性是指地理分布的数目. 10,人事比例 , 指组织负责人原的分布不理. 指组织负责人原的分布不理.包括行政人员比 例,专业技术人员比例,工人比例等. 专业技术人员比例,工人比例等.8Βιβλιοθήκη 三,影响组织结构设计的主要因素
1,工作专门化: ,工作专门化: 组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细 分程度. 分程度. 工作部门化的实质是: 工作部门化的实质是:每个人专门从事工作活 动的一部分而不是全部活动.每个部门,每个 动的一部分而不是全部活动.每个部门, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 员工承担很小范围的工作,则专门化水平高, 反之则低
第二节
组织结构设计的基本原则
一,组织结构及组织设计的目的 组织结构: (一)组织结构: 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 是指组织成员为完成工作任务,实现组织目标, 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 在职责,职权等方面的分工,协作体系. 组织结构设计三项关键内容: 组织结构设计三项关键内容:
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二.组织设计的内容与步骤
1.按照企业计划任务和目标的要求, 1.按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织 按照企业计划任务和目标的要求 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 机构,包括各个管理层次和职能部门的建立. 2.按照业务性质进行分工, 2.按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围 按照业务性质进行分工 3.按照所负的责任给予各部门,各管理人员相应的权 3.按照所负的责任给予各部门, 按照所负的责任给予各部门 力. 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 4.明确上下级之间的,个人之间的领导和协作关系, 明确上下级之间的 建立信息沟通的渠道. 建立信息沟通的渠道. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 5.配合和使用适合工作要求的人员. 配合和使用适合工作要求的人员
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四,组织设计的基本程序
组织设计一般是在三种情况下发生的: 组织设计一般是在三种情况下发生的: 一是新建一个组织; 一是新建一个组织; 新建一个组织 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 二是原有组织出现较大问题或整个组织目标发 生变化时, 生变化时,需要对管理组织系统进行重新估计 与设计; 与设计; 三是对组织的局部进行调整或完善. 三是对组织的局部进行调整或完善. 对组织的局部进行调整或完善
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(二),组织设计的目的 ),组织设计的目的
1,通过构建柔性灵活的组织,动态地反映外在环 ,通过构建柔性灵活的组织, 境的变化要求. 境的变化要求. 2,组织演变成长的过程中,有效集聚新的组织资 ,组织演变成长的过程中, 源要素. 源要素. 3,协调好个部门之间的关系,人员与任务之间的 ,协调好个部门之间的关系, 关系,使员工明确自己在组织中应尽的义务和应 关系, 承担的责任, 承担的责任,有效保证组织活动的开展和组织目 标的实现. 标的实现.
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组织层级化: 组织层级化: (1)组织的层级化及管理幅度 ) (2)扁平化,锥形组织结构的特点 )扁平化, (3)影响管理幅度的原则: )影响管理幅度的原则: A工作性质和内容 工作性质和内容 (a)主管所处的管理层次 主管所处的管理层次 (b)下属工作的相似性 下属工作的相似性 (c)计划的完善程度 计划的完善程度 B工作能力 工作能力 C工作环境 工作环境
1,统一指挥原则
组织设计原则
5,管理幅度原则
8,集分权原则 7,稳定与适应 结合原则
6,责权利结合原则
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五.组织设计的原则: 组织设计的原则:
1.目标--任务原则 1.目标--任务原则 目标-2.分工--协作原则 2.分工--协作原则 分工-3.统一领导, 3.统一领导,分权管理原则 统一领导 4.统一指挥的原则 4.统一指挥的原则 5.权责对等的原则 5.权责对等的原则 6.精干的原则 6.精干的原则 7.有效管理幅度原则 7.有效管理幅度原则
(1)正式报告关系,包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄 )正式报告关系, (2)个体组成部门,部门组成整个组织的方法; )个体组成部门,部门组成整个组织的方法; (3)各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段. )各组织要素间有效沟通,协调,整合的手段.
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),组织设计的目的 组织设计的目的: (二),组织设计的目的:
管理人员( 层 管理人员(1-6层)=1365
1,管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度与管理层次(关系:反比) 管理幅度=组织规模/ 管理幅度=组织规模/管理层次 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态: 上述关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构 (幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小,层 幅度较大,层次较少)形态和锥形结构(幅度较小, 次较多)形态. 次较多)形态. 2,管理幅度影响因素: 管理幅度影响因素: (1)工作能力(综合,理解,表达能力); 工作能力(综合,理解,表达能力); (2)工作内容和性质(主管处的层次,下属工作相似性计划 工作内容和性质(主管处的层次, 完善程度,非事务多少), 完善程度,非事务多少), (3)工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作条件(助手配备,信息手段,工作地点相似性), 工作环境. 工作环境.
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二,组织设计任务—— 组织设计任务
提供组织结构系统图;编制职务说明书. 提供组织结构系统图;编制职务说明书. 组织结构系统图 职务说明书 实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向分 工. 1.设计清晰的组织结构 设计清晰的组织结构 2.规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权. 规划和设计组织各部门的职能和职权 3.编制职务说明书. 编制职务说明书. 编制职务说明书
直线职权( authority) 直线职权(Line authority)是指给予一位管理者指挥其 下属工作的权力. 下属工作的权力. 参谋职权(Staff authority)支持,协助直线管理者, 参谋职权( authority)支持,协助直线管理者, 提供建议,并减轻他们的信息负担. 提供建议,并减轻他们的信息负担.
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组织设计的一般程序: 组织设计的一般程序: 1,分析环境,战略,目标和任务 分析环境,战略, 2,分工和用人 分工即分配任务,分工有两种形式: 分工即分配任务,分工有两种形式: (1)将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员,即专业 将不同性质的任务分配给具有相应专长的人员, 分工. 分工. (2)将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成,即 将相同性质的任务分割开,交给不同的人员去完成, 任务分配. 任务分配. 3,部门化及确定编制 4,选择企业组织结构的形式
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5,集权与分权 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 集权水平是组织中的决策权集中于哪一职权等级. 如果决策主要由高层经理做出的, 如果决策主要由高层经理做出的,则组织的集权水 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员,则分 平高,反之,决策权处于较低组织层次人员, 权水平高. 权水平高. 职权的两种形式: (1)职权的两种形式:
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2,部门化: ,部门化: 一旦通过工作专门化完成任务细分后, 一旦通过工作专门化完成任务细分后,就需要 按照类别对它们进行分组, 按照类别对它们进行分组,以使共同的工作可 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 以进行协调.工作分类的基础是部门化. 目前的部门化有两个倾向: 目前的部门化有两个倾向: 一是以顾客为基础进行部门化. 一是以顾客为基础进行部门化. 二是以固定的职能性部门被跨越传统部门界限 的工作团队所替代. 的工作团队所替代.