职场如战场 看员工与老板的薪酬博弈

员工与老板之间的管理博弈是机制设计的基础机制作为“活的游戏规则”，不是存在于纸面上或屏幕上，而是存在于机制主体的相互博弈中，而且机制博弈有自身的一些独特性：(1)重复博弈，机制每天存在着，博弈每天继续着，参与各方每天重复着昨天的故事，日复一日，年复一年，直到新的机制实施。

(2)不对称信息博弈，参与各方对情况的掌握，往往是“天知、地知、你知、我不知”，信息是不对称的，一个常见的现象，公司的风吹草动员工全都知道，员工的私下行为公司很难掌握。

(3)随机化策略博弈，参与各方不愿让对手猜到自己的底牌，不愿让别人猜到自己下一步要出的是“石头”还是“剪子”，因而会随机化自己的策略，例如一个老是请假的员工，每次编造的理由都会不一样，上个月是“奶奶去世了”，这个月则会换成“姥姥去世了”。

既然博弈中的机制主体“大大地狡猾”，那如何巧妙地利用各方的互动博弈，来为机制目标服务呢?其实也不难，只要让博弈均衡点与机制目标相重合，当互动博弈趋向均衡时，也就趋向机制目标了。

换句话说，如果机制目标就是博弈均衡点，即使机制主体不愿意朝着机制目标方向走，但在其他方的牵制和拉扯之下，也不得不这样做。

在通通快递总公司违规违纪量化考核机制设计中，如果以“山头”作为考核单位，则博弈主体有三方：管理层、看重经济收入的第一类“山头”(如运营部、财务部等)和强调宗族荣誉的第二类“山头”(如信息中心、客服部等)。

和许多企业的情况类似，当公司管理层对违规违纪行为高度重视时，在大会小会上反复敲打，甚至开展专项整治活动，各“山头”就会表现出较高的自律性;可一旦风头过去，放松监管，违纪违规行为便会抬头。

三方的博弈矩阵具体如下(这里为便于读者理解，直接对各方收益简单赋值，实际情况复杂得多)。

这个博弈的均衡结果，会出乎许多人的意外，那就是：通过人为努力去抓违规违纪，时间一长，管理层放弃努力，各部门放松自律。

为了遏制违规违纪行为的发生，管理层需要付出很大努力，耗费许多时间和精力，以争取管理秩序的好转，但这种努力不是无限的，会在耗费与收益相等的时候停下来，此时净收益为零;而被监管者在高压严管之下，不得不严格自律，既不自在也不舒服，净收益为负，自然能偷懒则偷懒;只要管理层懈怠，各部门就会放松自律，甚至有可能从违规违纪中获益。

企业员工博弈方案引言在现代管理中，企业面临着各种各样的问题，其中员工的博弈行为是一个无法回避的问题。

在日常管理中，企业应该采取什么措施来减少员工的博弈行为，这成为了一个必须要解决的问题。

本文将介绍企业员工博弈的原因、博弈类型、博弈解决方案等内容，为企业提供有效的解决办法。

员工博弈的原因博弈与竞争的激烈程度是随着企业内部竞争的加剧而增强的。

此外，以下原因也是导致员工博弈的重要原因：1.激励机制的设计不合理。

如果激励机制的设计不合理，例如：晋升机制、薪资管理等，这会导致员工之间的挑战和博弈行为。

2.管理方式的不当。

如果管理层方式不当，例如：常有任务变化、任务考核标准不明确等，这会导致员工之间的误解和猜测，造成团队的矛盾。

3.组织结构的不合理。

如果组织结构的设计不合理，例如：某些部门的业务重迭、资源分配不合理等，这会导致员工之间的争斗和冲突，阻碍了企业的发展。

员工博弈的类型一般而言，员工的博弈行为可以分为以下几种类型：1.恶意竞争。

这种类型的博弈是企业管理中最为不利的一种，往往只注重自己的利益，不顾及企业的整体利益，企图获得更多的优越地位。

2.过度博弈。

这种类型的博弈是一种不良的竞争状态，常常不断地博弈，放弃了应有的沟通合作的策略，最终损害了企业利益。

3.合理博弈。

这种类型的博弈是一种高效的竞争状态，企业能够合理地利用员工之间的竞争来达到最佳的管理效果。

博弈解决方案当面对员工博弈问题时，企业应该采取相应的策略来解决。

以下是一些能够有效解决员工博弈问题的方案：设立健全的激励机制企业应该通过合理设立的激励机制，提升员工的工作积极性和归属感。

采用合理的绩效评估机制和奖励制度，能够有力地促进员工团队互相协作和协同合作的配合。

实施沟通协作企业应该加强对员工沟通和协作的培养，提高他们的沟通和协作能力，以便员工能够充分理解和分享企业贡献，同时也能更好地自我实现企业目标，充分发挥企业能力。

减少内部竞争企业可以通过减少内部竞争对员工之间的相互拼杀和非正常表现，增加员工内部团队合作的意识，提升组织整体的可持续性和暗示性。

如何处理员工和管理者的利益博弈在企业中，员工和管理者之间的利益博弈是一个经常面临的问题。

员工希望获得更好的薪酬和福利待遇，同时也希望在工作中拥有更多的自主权和发展空间；而管理者则需要考虑公司的利益和长远发展，需要控制成本和保持稳定的运营。

如何平衡员工和管理者之间的利益，是一项需要特殊技巧和经验的任务。

在处理员工和管理者的利益博弈时，首先需要建立起一种互信和互动的关系。

管理者需要关心员工的需求和感受，并尽力为员工创造更好的工作环境和条件。

员工也需要愿意与管理者合作，积极参与公司的发展和决策，为企业创造价值。

其次，建立公正的薪酬和福利制度是关键。

员工希望能够得到相应的薪资和福利待遇，以反映自己的工作价值。

管理者需要根据员工的工作表现和市场情况，制定公正的薪酬和福利政策，并及时调整，以保持员工的积极性和忠诚度。

此外，开放的沟通和反馈机制也是解决利益博弈的有效途径。

管理者需要关注员工的反馈和建议，并能够及时回应和解决问题。

员工也需要勇于表达自己的想法和意见，与管理者共同探讨和解决问题。

最后，建立良好的企业文化和价值观也是处理利益博弈的关键。

企业需要传递积极向上的文化理念和价值观，提倡团队合作和共同进步，鼓励员工在工作中学习和成长。

同时，企业也需要尊重员工的人格尊严和权利，不断提高员工的满意度和归属感。

在日常管理中，管理者应该把握好平衡点，既要注重企业的效益和发展，也要关注员工的利益和需求，借助有效的管理手段，促进员工的积极性和创造力，从而实现企业和员工共赢。

总之，处理员工和管理者的利益博弈是一项复杂的任务，需要有效的沟通、公正的制度和良好的企业文化支撑。

只有通过创造一个双方满意的和谐环境，才能实现良好的企业运营和员工发展。

老板和员工的职场博弈老板和员工之间的职场博弈职场博弈是指在工作环境中，老板和员工之间为了获得工作资源、权力和利益而展开的一种战略的斗争。

老板和员工两者之间的关系是互动的、相互影响的，他们之间的博弈体现了工作中不同角色之间的权力和利益关系。

首先，老板和员工之间的职场博弈体现在权力的争夺上。

老板作为组织的决策者和管理者，拥有决策权、分配权等权力，而员工则需要通过工作表现、能力提升等方式来争取到更多权力。

在这个过程中，老板会尽力保持自己的权力，并通过管理手段来控制员工的行为。

员工则通过表现出色、积极参与等方式来争取到更多的权力。

其次，老板和员工之间的职场博弈也体现在利益的分配上。

老板往往是公司利益的最大受益者，而员工则是为公司创造利益的主要来源之一。

在公司利益分配时，老板会倾向于保护自己的利益，而员工则会争取到自己应得的利益。

这种利益分配的博弈会直接影响到员工的薪酬、福利待遇以及晋升机会等，从而影响到员工的工作积极性和忠诚度。

另外，老板和员工之间的博弈还体现在资源的分配上。

在工作中，各种资源如人力、财力、时间等都是有限的，而老板和员工之间需要根据工作的需要和自身利益来争取这些资源。

老板会掌握更多的资源，并分配给员工，而员工则需要展示自己的能力和价值来争取到更多的资源。

这种资源的分配博弈也会直接影响到员工的工作表现和满意度。

此外，老板和员工之间的职场博弈还体现在沟通和合作上。

良好的沟通和合作关系是公司正常运作的基础，然而在实际工作中，由于每个人的利益不同，沟通和合作往往会受到干扰。

老板希望员工能够服从自己的管理决策，而员工则希望通过沟通和合作来实现自己的利益。

在这种博弈中，双方需要平衡彼此的关注点和利益，建立良好的沟通与合作关系。

最后，老板和员工之间的职场博弈还体现在职业发展上。

老板往往拥有更多的机会和资源来实现自己的职业目标，而员工则需要通过不断学习、提升自己的能力来实现职业发展。

在这个过程中，老板会选择培养和重用那些能够为公司创造更大价值的员工，而员工则需要展示自己的潜力和才能来获得更好的职业发展机会。

很早就有“主人翁精神”这一说法，经过改革开放大潮的洗礼，在现今物欲横流、“金钱至上”的社会现实中，很少有人再提起它了。

超越社会发展阶段、空洞的口号，只能是自欺欺人。

现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。

从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。

在公司和员工即“相互依赖”、又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。

其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。

由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。

员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。

是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。

如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。

一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。

海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。

对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。

推行绩效考核－HR与老板的博弈推行绩效考核－HR与老板的博弈人力资源部经理检视公司的季度考核指标后，向老板提出建议：“公司的绩效考核指标，应该每个季度都应进行调整。

”老板不理解：“为什么要这样?你才来公司不久还不知道，这群业务职能部门经理对考核指标的设定都非常的不满，第一次做的时候，花了他们两个月的时间，才基本做完，目前才考核了两次(两个季度)，你说又要进行调整，他们肯定会对你人力资源部不满。

”“老板，绩效考核指标是怎样来的?是依当季的实际工作需要进行设定的，如果一套考核指标一直不变的沿用下去不改变的话，那样只会流于形式，并不会起到真正的考核目的。

因为，昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。

”……老板沉思。

人力资源经理将两个季度的绩效考核结果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的办公室。

第二天下班前，老板打电话给人力资源经理：“黄经理，到我办公室来与你讨论绩效考核的事情。

”“你说说绩效考核的事情吧。

”老板直视着人力资源经理道。

“老板，这两个季度的绩效考核分析结果，您已经审阅过，公司在绩效考核上存在问题目前已比较明显，即已开始流于形式。

从这些指标上看，大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容，无法体现出员工的重要性。

这样的情况，在公司刚开始推行(绩效考核)时，还可以理解，但如果一直这样下去，将没有考核的意义了。

这是我的方案，请您审阅。

”人力资源经理说完，将一份早已准备好的新的绩效考核流程递给老板。

老板，认真的翻阅着文件。

人力资源经理一直盯着老板的脸，观其表情。

“目前，我们公司在考核上，主要是各职能经理没有真正的理解其作用。

认为考核只是给其增加了工作量，却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时，人力资源经理不失时机的说道。

老板边看边用笔在文件上划着，人力资源经理在一边不失时机地讲到。

老板看完抬起头，盯着人力资源经理道：“就按你的这个方案执行，不过这个过程你可能会很辛苦。

你希望在这个过程中，我给你哪些支持?”接着，人力资源经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。

涨工资加薪-员工与老板的博弈当个人觉得自己的能力与收入不相符时，当自己觉得自己的待遇明显与同行有差距时，当自己觉得自己已经有了资历，当时薪水依旧时，我们就有一场与老板的博弈-要求加薪！下面介绍几种要求加薪的方法和策略，希望对大家有所帮助：一、开门见山，单刀直入遇到讲道理的老板，他很欢迎你跟他有话就说、实话实说，因为这有助于实现与员工的有效沟通，从而降低管理风险。

要注意的一点是，你一定要有充分的理由来证明自己值得加薪。

案例：在一次员工聚餐会上，Maria偶然从一位大嘴同事口中听到了一个令她做梦也想不到的“内幕”：对方跟她同在一个部门，拿的工资却是两重天。

“论业务能力和业绩，我比她强；论资格，我比她还早进公司半年。

难道仅仅因为她的文凭比我高那么一点点，就注定要拿得比我多得多？”按捺不住的Maria跑到老总的办公室去说理。

在“员工间不得随意打听工资”的制度下，Maria当然不会说得知某某人工资比谁高，而是直截了当地要求老板给自己加薪，当她将自己值得提升的理由一个个罗列出来后，老总笑着说：“行，你很有勇气，就凭这敢作敢为的性格，我就给你加工资！不过，加薪是对你以前的工作的肯定，以后还要倍加努力，公司不会亏待你的！”点评：如果你真的行，那就不妨大声说出来；但如果你只是想当然，那么劝你最好还是不要去冒这个险，否则，难免要碰个大钉子，还给老板留下一个“干活不灵光，要钱不含糊”的不好印象。

二、运筹帷幄，行动攻心有的领导并不习惯那种直来直去、张口谈钱的做法，他们更相信“说得好不如做得好”。

对于这样的老板，你自然要用行动来打动老板的心了。

案例：澄江连续几次在部门的绩效考核中排名靠前，但薪水就是没涨。

于是他认真总结了一下，发现主要是由于自己平时在办公室里表现得不够勤奋和积极，只知埋头苦干做自己的事，不知道将工作做得更好。

从此以后，他不仅把自己的工作做好，而且把尽量把工作做得好到老板的意料之外。

除此之外，他还尽量帮助同事，适当加班什么的。

HR与员工薪酬博弈七个步骤每年1月到4月是职场人员离职高峰期，而离职原因中最主要的是薪酬与职业发展，HR和部门主管想要留下员工，不得不面临与员工之间的薪酬博弈，这场博弈没有最终的胜利者，只有更合理的满足双方心理期望的结果，实现企业与个人的双赢，是HR人士追求的目标。

如何确立更合理的薪酬标准，让员工能够欣然接受，要考虑的因素很多，包括员工的心理期望、国家最低工资标准、社会薪酬水平、公司薪酬体系等，但根本原则是在国家最低工资标准的基础上，参照行业同等岗位薪酬水平，在公司可承受的人工成本的范围内，结合人员的能力、业绩给予相应的报酬。

因此，如何跟员工进行薪酬博弈，可以遵循以下的步骤：一、了解员工工作及薪酬背景。

员工过往工作经历及薪酬水平，决定了员工的薪酬心理期望，要想打破员工的心理期望，就要找出现有公司及工作性质与原有的差别，同时，找出员工职业变动的真实意图，满足员工除薪酬以外的心理期望，比如文化、岗位、职业规划等。

二、在国家最低工资标准的基础上，并告知员工行业同等岗位的薪酬水平。

如果企业可提供的薪酬高于行业薪酬水平，就已经拥有了谈判的优势；如果企业可提供的薪酬低于行业水平，要从企业管理、文化、发展空间等方面提供更好的软性条件，以此增加博弈筹码。

三、帮助员工分析自身优劣势，告之现有薪酬与其能力的匹配程度，掌握主动。

让员工了解自身在能力方面的不足，找出与岗位要求的差距，指出需提升的空间，为员工树立发展目标，并给予适当的承诺，达成目标后的奖励。

四、帮助员工做长远的职业发展及薪酬规划。

为员工设计职业发展通道，将薪酬上升空间与之相结合，让员工更注重长远的可持续发展的薪酬发展空间，而不是短期的眼前的薪酬水平。

五、设计合理的薪酬体系。

制定短期、中期、长期薪酬激励计划，时刻关注员工表现，适时激励，让员工感觉在不断提升和成长。

六、确定合理的薪酬结构。

包括基本薪酬、业绩薪酬、年度薪酬，将薪酬与业绩紧密挂钩，为公司创造高价值时自然可以给予更好的回报。

公司劳资双方市场薪酬问题博弈分析摘要：可用博弈分析的方法来关心劳资双方就薪酬问题找到谈判均衡点，达成一致，从而有利于双方节约成木。

建立动态博弈模型分析企业与应聘者关于薪酬的博弈过程，能够发觉,企业与应聘者“讨价还价”的过程，实际是企业和职员对职员自身关于产值和成本的议和估量过程，若企业付给职员的工资大于职员给企业带来的价值，则企业盈利小于职员得益;反之，企业盈利大于职员盈利。

关键词:博弈分析;纳什均衡;企业劳动力市场;薪酬Abstract ：The game analysis method can be used to help both parties of employees and employers to find the balanced point on wages and finally make agreement on wages so as to help both parties to save the cost・ By constructing dynamic game model in the market of labor to analyze the game process between enterprises and the employees about wages, this paper finds that the game process for the enterprises and employees to bargain a wage is really a process for the enterprises and the employees to evaluate and make agreement on production value and the cost, that the amount of the salaries which many enterprises pay to the employees is bigger than the value which the employees make for the enterprises and that the earning of the enterprises is smaller than the earning of theemployees, in other words, the earning of the employees is bigger than the earning of the enterprises・Key words:game analysis;Nash Equilibrium;labor market of enterprise;wage劳动力市场薪酬治理是现代企业治理的重要内容之一，是企业进行人力资源开发与治理的一个核心环节;劳动力市场薪酬制度是企业寻求经营成功、进行人力资源治理的重要工具之一。

从博弈角度看面试谈“薪”(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--从博弈角度看面试谈“薪”这是一篇由网络搜集整理的关于从博弈角度看面试谈“薪”的文档，希望对你能有帮助。

面试谈薪是个博弈的过程从博弈角度看，求职者和企业谈薪就是一个期望匹配的问题。

通常，在我们的认识里，博弈都是零和的，就是说，有人赚了就一定有人赔了。

但事实上，博弈还有正和博弈的情况，就是双赢的局面，就是说大家都赚了，只是多少的差别。

事实上，在面试中完成薪资的过程，就是双方期望匹配的博弈过程。

这个过程中，没有所谓的满意和标准，应该接受的是动态和浮动的目标。

多少叫满意多少是标准要达到正和博弈，必须接受这个事实。

首先，薪酬目标的设定在面试之外。

你的标准是不是有理有据能得到对方的认同呢你满足企业的硬条件吗你的软性技能是不是也很吸引人这些因素都对你的薪水有所影响。

通常一个公司对于岗位的薪酬设置都有一个浮动的空间，一般会用薪酬级别来定义。

这就要求你的谈薪标准也要做这样的设置，这次是符合规律的方法。

所以，薪酬的确定是在面试中完成的，但目标的设定却在面试之外。

这需要你下些功夫。

其次，找工作，薪酬并不是全部。

一个行业内的老大给员工提供的'一定不是行业内最有吸引力的薪资，反倒是那些老二老三们为了激励和赶超会开出更好的条件。

如薪酬是你找工作唯一的标准，你可能会错失非常好的机会。

薪酬不是果而是因，而且只是各因素之一。

再者，你需要做些调研工作。

这是在面试之外要做的事情——行业、地域、对方公司的薪酬情况、你在行业内所处的水平、以及你面试的表现等等。

根据调查，有36%的求职者在面试时直接获得应聘岗位薪资;21%的受访者动用亲友等人脉关系来获取薪资信息;17%的受访者利用搜索引擎查询关键字;有19%的受访者去专业求职媒体和相关行业论坛搜集薪资情报;只有7%的受访者从专业薪酬调查机构了解情况，而这些受访者的职能多为财务/审计/税务、高级管理人士、人力资源或行政工作者以及500强企业的储备干部和管理培训生，他们更能借助职能和资源优势从专业薪酬调查结构获取到此类信息。