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宝洁的差异化营销策略宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司在全球大约70个国家和地区开展业务。
宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。
宝洁公司是多品牌战略的典型，美容时尚类品牌有SK-Ⅱ、伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、卡玫尔等；健康类有吉列博朗、护舒宝、朵朵、佳洁士、欧乐-B、帮宝适等；家居类有汰渍、兰诺、金霸王、碧浪等；彩妆类有、安娜苏、封面女郎等。
宝洁公司的多品牌策略不是简单的把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗发水为例，宝洁公司在中国市场上共有5大洗发品牌：海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”；飘柔突出“飘逸柔顺”；潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”；“沙宣”是专业美发；“伊卡露”则注重草本精华。
于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地瓜分了市场。
宝洁在不同品牌的营销过程中打造一系列的概念，为每个品牌打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性和独特的价值。
如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。
在广告宣传上，不同品牌的概念的运用也表现得淋漓尽致，如海飞丝的广告中，海飞丝洗发水用海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；潘婷“含丰富的维他命原b5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”，突出了潘婷的营养型个性；飘柔“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。
DD 嘉立创ＷＷＷ．ＳＺ－ＪＬＣ．ＰＷ欧莱雅的进攻如何与宝洁的大品牌战术抗衡来源:环球企业家欧莱雅的进攻如何与宝洁的大品牌战术抗衡（1）欧莱雅的进攻如何与宝洁的大品牌战术抗衡（2）在经过8年的苦心经营后，欧莱雅已经成为宝洁在中国最忌惮的对手。
谁将统治这个世界上增长最迅速的化妆品市场，真正的对决才刚刚开始DD 嘉立创ＷＷＷ．ＳＺ－ＪＬＣ．ＰＷ2001年，初任欧莱雅（（L’oreal）亚洲区总裁裴天瑞（ThierryPrevot）从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西这些他从来没有听说过的品牌。
而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业居然仅仅排在第十位。
4年之后，羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。
2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿人民币，是1997DD 嘉立创ＷＷＷ．ＳＺ－ＪＬＣ．ＰＷ刚刚进入中国时的近16倍。
“略为夸张地说，欧莱雅中国在8年时间里做出了欧莱雅全球近100年所做出的事情”，裴天瑞满意地告诉《环球企业家》。
仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。
第三方数据显示，2004年公司占据了中国化妆品市场（仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水）9％的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一DD 嘉立创ＷＷＷ．ＳＺ－ＪＬＣ．ＰＷ年前的数据约为6％，居于第三。
今年2月，创立98年的欧莱雅公司公布了最新财报。
在截至2004年12月31日的2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年可比增长6.2%.全年税前利润达20.63亿欧元，增长10.3%，这是欧莱雅集团连续第20年实现税前利润两位数增长。
而欧莱雅中国业务的销售增长率更是达到了惊人的99％。
欧莱雅（中国）首次迈入了该集团销售前十名的“精英俱乐部”。
但是，一个歌利亚般的企业巨人遮蔽了欧莱雅的光芒。
欧莱雅与宝洁多品牌战略的异同很多人知道兰蔻，很多人知道薇姿，还有很多人熟知美宝莲，但这些人中，并不是所有人都知道，原来他们来自于一个系统，那就是欧莱雅集团。
这种有意淡化企业品牌与各产品品牌的关系，是欧莱雅的一贯作风。
同样，在化妆品巨头里，宝洁集团旗下的知名品牌也多达几十个，但与欧莱雅不一样的是，在宝洁旗下品牌的宣传中，我们都能注意到会强调宝洁出品，以彰显权威。
可见，虽然都是多品牌战略，但在具体操作上却各有千秋。
同：细分市场寻找差异欧莱雅有一百多年的历史，号称是世界上唯一只做化妆品的公司，在全球拥有25个国际知名品牌。
1996年进入中国，2004年收购了中国本土知名品牌小护士和羽西。
这种收购行为，对欧莱雅来说，驾轻就熟，不是第一次，也绝对不会是最后一次。
正如欧莱雅中国有限公司副总裁兰珍珍所言，“在我们的品牌荟萃里面，就包含了法兰西的优雅，拉丁美洲的热情奔放，美国的青春、活力、潮流，日本的精细，中国式的古典，都是以各种不同的文化背景去塑造我们的产品，以让全世界任何一个角落的消费者，无论他们自身有任何一种文化背景，他们都能够在我们产品种类中找到他们所喜爱的化妆品和他们觉得能够体现自身价值和意义的化妆品品牌。
”显而易见，欧莱雅从法国出发，触角遍布全球，不管是在亚洲还是美洲，都能迅速根据因地制宜，不断扩展品牌链，既能做到国际品牌的落地生根，又能推动当地品牌的国际化。
如其在收购羽西、小护士之后，在国际化，配方、科研、广告宣传方面等等都做了很大的更改；而其为了在中国推出一个新的护发品类，经过由五大国际研究中心共同研究，超过150名研究人员对一千多种配方进行研究和评估，并在差不多将近5万名的中国消费者里面开展对头发的研究，经过十多年的研究以后方才正式推出。
足见其多元化策略，不是简单地把各地的已有品牌直接拿过来，也不是把在欧洲市场的品牌原封不动搬到亚洲市场。
欧莱雅的金字塔策略，在其品牌架构中就能窥得一二。
以他们在中国的彩妆市场为例，金字塔的塔底部分，有大家家喻户晓的美宝莲，不仅在世界彩妆市场上销售第一，而且也是绝对在中国彩妆市场里面占主导地位。
在宝洁收购了伊卡露、威娜之后，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由２００３年的２８％上升到２００４年３４％，宝洁在化妆品领域２００４年的销售收入为１７０亿美元同比２００３年的１２２亿美元增加了近４０％，出身化妆品的宝洁ＣＥＯ雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容化妆品倾斜。
宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心。
（一）寻求更广阔的利润空间作为日化行业的巨头，宝洁的洗涤用品市场已经非常成熟，加上我国洗涤用品市场产品利润空间越来越少，市场日渐饱和，难有大的上升空间。
大众洗涤产品的利润，远不能与化妆品业务相比，尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场竞争的主流时。
在日化产品的市场份额近乎封顶及销售滞涨，行业内的价格战此起彼伏以及原材料价格继续上涨的三重压力下，化妆品领域的高额利润率足以让宝洁找到新的兴奋点。
（二）难以抗拒中国化妆品市场的魅力中国化妆品市场近年来飞速发展，化妆品市场正进入空前繁荣期，中国化妆品市场的规模将接近６８４亿元，平均增长率１２．９％左右，利润可达３０％－４０％。
根据２００４年３月底发布的《中国化妆品市场发展状况》显示，中国化妆品和个人护理用品的消费额增长率位居世界第二，已成为世界第８大消费市场。
（三）宝洁中国的软肋———化妆品市场对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中国市场的推进，显然相对滞后。
而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和ＳＫⅡ，在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个强势品牌显然力不从心。
相对于有５００亿元市场容量的美容化妆品市场和宝洁在中国市场的整体影响力来说，实在显得单薄。
相反，其对手欧莱雅的金字塔品牌战略却演绎得精彩纷呈。
经过１７年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的７大主要品牌中已经有５大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。
本土化：宝洁模式vs欧莱雅模式2002年6月，当宝洁公司针对中国市场推出激爽的时候，多半没有想到会以今天的局面收尾。
这已经是宝洁旗下针对中国市场推出的第二个本土品牌了，上一个是润妍，二者同样以停产退市告终。
而其在全球的老对手———欧莱雅集团，在引入新品牌上，则更多的采用收购本土品牌然后重新改造包装上市的手法。
2003年年底，欧莱雅仅花1个半月的时间，就一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。
业内人士指出，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“拿来”，进行重新包装整合后充实自身的品牌线，这是欧莱雅的独特竞争力。
对于两家公司不同的本土化道路，上海君策顾问公司总经理屈红林指出，一个重要原因在于公司文化的不同。
虽然提出要转型成为BeautyCompany，但是宝洁在传统意义上还是一家“大日化”公司，市场策略上更为传统，多采取和零售商合作以及电视广告等形式，相比之下欧莱雅更“创新一些”。
“宝洁的企业文化也不太倾向于收购，就连用人也很少采用‘空降兵’。
”他强调说。
而宝洁的另一个尴尬在于，“中国市场上，类似于小护士、羽西这样可供选择的并购资源非常少。
”事实上，当年宝洁曾对羽西表现出极大的兴趣，但是最终被欧莱雅“夺爱”。
而在决定进军中国低端沐浴露市场之前，宝洁也曾尝试过收购六神，也最终无果。
“他们的确跟我们谈过，但是葛总（葛文耀）不愿意放手。
”家化集团内部人士指出。
事实上，在国际市场上，宝洁有专门的沐浴露品牌，但是鉴于引进新品牌的高风险和高成本，宝洁并没有将专门的沐浴露品牌引进国内市场。
收购本土知名品牌的路也被堵死了。
这种情况下，“大品牌”战略最快捷的方式无疑就是品牌延伸。
宝洁旗下现有的4个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳、飘柔和激爽，其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
而激爽则是宝洁在多年前华南地区销声匿迹的香皂品牌“ZEST”基础上改头换面设计而成的，它被塑造成为了一个包含沐浴露和香皂的个人清洁品牌。
宝洁的差异化市场解析资料【最新资料，WORD文档，可编辑】宝洁的差异化营销始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1、品牌战略——多品牌占领市场宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略，将营销战略集中于创造品牌价值。
顾客选择产品越来越注重品牌，同时，顾客的口味越来越多样化，单一品牌有时难以获得足够的市场份额以支撑庞大企业的快速发展，因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
在市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、5个洗发水品牌，3个牙膏品牌以及其它产品。
2、强大的研发力量支撑宝洁的高市场占有率的是公司投入强大的新产品研发力量。
宝洁是1995年美国政府颁发的技术类最高级别的奖项美国“国家技术奖”的获得者。
宝洁的研发系统和规模堪称世界一流。
据统计，每年宝洁都会将销售额的4%用于研发工作中，大约花13亿美元，在遍布全球12个国家的22个研究中心里，科研人员超过7500名。
因此宝洁手中每年握有2500项专利，并以每年新增3800个的速度递增。
这一投入远远大于日化行业的其它国际公司。
宝洁凭着卓越的科学技术，不断开发出世界一流的优质产品，帮助全球数以亿万计的消费者实现提高生活质量、优化生活品质的美好愿望。
以飘柔为例，飘柔自1989年10月在中国市场推出以来，至今至少经历了10次的配方改良。
产品种类产品洗发护发用品飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、伊卡璐舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽个人清洁用品香皂、激爽沐浴露护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、SK-II妇女保健用品护舒宝卫生巾口腔护理用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷家居护理产品碧浪、汰渍洗衣粉婴儿护理用品帮宝适纸尿片食品、饮料品客薯片纸巾类用品得宝纸巾3、品牌经理制一个人负责一个品牌由几个人负责同一产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是无法统筹兼顾顾客需求，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。
客户关系管理思想背道而驰。
因此，打破部门之间的壁垒，大力促进和鼓励企业内部的信息交流和合作是企业实施客户关系管理项目的必然要求。
组织结构的调整，不仅涉及组织形式的变化，更重要的是其对组织内人员角色的冲击，这时，企业领导须与下属员工们进行及时有效的沟通，一方面要让员工们清楚地知道将会发生的一切，另一方面须广泛征求员工们的反馈意见，以最终达成意见的统一。
企业政治和经营惯性是普遍存在的。
在实际的企业活动中，当人们预测到某种变化会危及他们的权力和地位甚至会使他们陷入失业的困境时，企业政治将会导致员工和团队的分化。
另外，客户关系管理需要全新的思维方式，而因循守旧的传统观念常常会抵制变革。
这些都会给客户管理项目的实施带来巨大的阻力。
变革不会凭空发生，客户关系管理项目的实施必须有企业高层领导全程积极的参与和配合，才有可能通过其领导力的渗透作用统一员工的思想。
缺乏对客户关系管理的理解是导致客户关系管理项目失败的又一重要原因，特别是在其早期导入过程中，人们认为企业的所有问题都可通过实施客户关系管理来解决，把客户关系管理等同于一套即插即用的软件。
客户关系管理不是技术，更不是一套软件，而是以“人”为本的一种崭新的管理思想和管理方式，它侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用。
与其说客户关系管理项目是一项工程，不如说它是一个需要不断执行、不断改进的过程，客户的消费需求需要引导而不仅仅是被满足，这将是一个永无止境的过程。
我国实施客户关系管理项目的特殊情况客户关系管理理论起源于美国和西方发达国家，它是伴随着西方企业管理科学化的进程而产生、发展、成熟的。
相应的，客户关系管理系统很好地融合了西方国家企业管理和背景条件特征。
如今，客户关系管理登陆我国，当其遭遇到我国企业发展的实际情况和特色明显的本土文化，结果会怎样呢？首先，就企业发展情况而言，我国企业业务规模及其组织、流程的复杂程度远不如国外，以至于客户关系管理系统中许多功能模块相对来说过于复杂或无较高实际应用价值；其次，从企业内外环境的角度来看，我国有其独特的社会环境、市场竞争环境、企业组织环境等，这种客观存在的差异性决定了适应西方企业生存环境的客户关系管理系统在我国未必同样受用。
在全球市场，欧莱雅多年以来一直扮演着化妆品行业领导者的角色，市场份额稳居第一。
如今，这个角色正在受到来自宝洁的挑战。
自从2000年化妆品行业出身的雷富礼担任宝洁全球董事长兼CEO以来，宝洁正在悄悄地将业务发展的战略重心转向化妆品领域，其化妆品事业部的销售额增加非常快，迅速逼近欧莱雅。
但中国市场，中国化妆品行业的销售冠军的“金腰带”更是多年来一直由宝洁带着。
欧莱雅虽然直到1996年底才正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。
2004年，欧莱雅在中国的化妆品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。
作为仅有的两个化妆品业务销售额超过100亿美元的公司，欧莱雅和宝洁的发展动向将决定未来化妆品市场的走势。
两个巨头的江湖，谁能成为未来的王者?决战全球布局初看起来，这似乎是一场“专业化”对阵“多元化”的竞争：欧莱雅的业务范围全部集中在化妆品领域，是一个专业的BeautyCompany(美丽公司)。
而对于宝洁，美容产品是其三大事业部之一。
2004年，欧莱雅的年度销售收入145.3亿欧元(约合193亿美元)，而宝洁的2003~2004财年的总销售收入为514亿美元，其中美容产品事业部的销售收入约170亿美元，占总销售额的近三分之一。
欧莱雅依然是全球化妆品行业的“王者”，但这一地位正在面临着来自宝洁的挑战。
自2000年雷富礼出任宝洁的董事长兼CEO以来，宝洁一直在将业务重心向化妆品领域倾斜，其销售收入在集团销售收入中的比例也在快速攀升。
据统计，宝洁在化妆品领域的销售收入在集团销售收入中的比重最近几年分别为：2001年18%、2002年20%、2003年28%和2004年34%。
2004年，宝洁在化妆品领域的销售收入170亿美元同比2003年的122亿美元增加了近40%。
浅谈欧莱雅集团多品牌战略及其差异化营销一、简述单一品牌策略与多品牌策略的优缺点，对欧莱雅的多品牌竞争策略你有哪些建议?（一）单一品牌策略与多品牌策略的优缺点1.单一品牌策略及其优缺点。
单一品牌策略是指企业将经营的所有产品全部统一使用同一个品牌。
例如，索尼、海尔、李宁、康师傅等。
单一品牌策略的优点是：由于只有单一品牌，可以避免耗费大量人、财、物去设计和运营多种品牌，从而节省品牌设计和运营的费用，可以提高广告的宣传效果，强化企业形象，可利用已有的、良好的名牌信誉推广新产品，而迅速将新产品推向市场；单一品牌策略的缺点是：一旦单一品牌下的某一种产品发生危机，则会连累其他同一品牌的产品。
特别是当同一品牌下的各类产品差别过大甚至相悖时，容易使消费者无所适从甚至会产生疑惑或误会，例如，海尔房地产、海尔人寿、海尔药品、海尔旅行社，三九胃泰和三九啤酒，不利于品牌形象的建立，美国一纸品公司生产面纸巾，市场开拓后，又推出卫生纸，并且仍然采用同一品牌，消费者对此产生了疑惑，使得其原有面巾纸市场迅速下滑。
2.多品牌策略及其优缺点。
多品牌策略是指企业将经营的不同产品分别使用不同的品牌。
在这方面起领军带头作用的是宝洁、联合利华和通用汽车。
多品牌策略的优点是：对于那些生产或销售许多不同类型产品的企业而言，多品牌策略可以派上用场。
多品牌策略有利于将不同档次、不同价格、不同功能的产品加以区分，如果全部使用单一品牌，这些不同类型的产品就难以区别，特别是难以满足细分的目标顾客的需求。
而在多品牌策略下，就可以制定较大的品种差价、款式差价、规格差价、档次差价和性能差价等。
多品牌策略可以增强企业的竞争性，覆盖多个细分市场，提高市场的占有率，显示企业的雄厚实力（福特汽车为了加强自己不具优势的豪华车市场，不惜花费约26亿美元巨资收购了成立于1922年的英国Jaguar公司）；用侧翼品牌保护主力品牌，增强抗风险能力，当某个品牌得不到消费者的青睐时，尚有其他品牌支撑。
摘要如飘柔广告代言人，通常是公司的白领,而平常注重形象、愿意头发更柔顺的消费者也常是受过教育的白领销售是跨国公司经营管理战略的核心内容，是跨国公司经营管理中最重要的职能之一。
营销是跨国公司对于商品和服务的构想，定价，促销的计划和执行过程。
20世纪九十年代以来，随着经济全球化的发展,跨国公司营销战略也发生了重大变化.根据现代营销战略理论,差异化竞争战略是三种最基本的竞争战略之一。
现代营销战略的核心STP营销，即细分市场(Segmenting）、选择目标市场(Targeting）和产品定位（Position），这一过程的最终落脚点是产品定位，也就是要实行产品的差异化。
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异,形成一些在全产业范围内具有独特性的东西.宝洁公司在进入中国市场的十几年时间里，根据中国的具体国情，不断调整其营销战略通过实施产品差异化战略,占领了日用品市场的半壁江山。
本文将对宝洁公司概况以及其所实施的差异化战略进行具体分析。
在中国全面入世背景下，研究宝洁的产品差异化战略，对那些具有一定规模并参与世界市场竞争的民族企业，具有巨大现实意义。
关键词：关键词：宝洁公司，差异化营销策略，实际政策一.宝洁及其行业概况始创于1837年的宝洁，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元,同比增长12％。
宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等.2005年，宝洁公司收购了Cillete，开辟了男士剃须用品市场；2008年，宝洁与Gillete的业务基本完成整合，当年宝洁全球销售额高达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长20%（增长达3。
64美元)，10美元品牌达到24个，成为当之无愧的世界日用品“老大”。
欧莱雅PK宝洁尽管欧莱雅稳坐世界化妆品行业的头把交椅，但在中国，它却始终无法超越宝洁，成为化妆品行业的老大。
为了实现战胜宝洁的宏伟目标，欧莱雅正在很多方面向宝洁提出挑战，这一过程中，谁是赢家？品牌下移挑战品牌上移欧莱雅集团一向以多品牌而著称，在中国也不例外。
现在，在世界范围内，它一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94％，其中已经有10个品牌引入到中国，加上两年前收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华一共拥有12个品牌。
由于传统上欧莱雅集团属于世界顶级品牌，所以刚开始时欧莱雅集团引入中国的品牌定位于中高档。
以前，在中国这一品牌金字塔体系中，兰蔻、碧欧泉、赫莲娜在塔顶；薇姿、理肤泉在塔中；巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等在塔底，这些产品基本上都是中高档或以上产品。
在高端定位之下，欧莱雅投放在中国的化妆品从价格上来说并不特别“大众化”：价格最高的是兰蔻，单品价从23 0元到990元(主要分布在400元到600元)；紧随其后的是碧欧泉，单品价从230元到600元不等(主要分布在 200元到500元)；紧接着是薇姿，单品价范围是128元到388元(主要分布在160元到300元)；接下来是理肤泉，单价从60元到288元(大都为100元到200元)；比理肤泉略微便宜的是欧莱雅，单价范围是65元到180 (大都分布在100元到180元)。
然而，中国市场毕竟不同于欧美及日本市场，中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。
欧莱雅上述的这些产品吸引的只是最有消费能力的30％的人群。
调查就显示这一价格因素制约了基层消费者的购买方向。
在中低档、中高档占市场主流的情形下，欧莱雅缺乏100元以下的低端品，而与欧莱雅中高档及高档强劲、中低档虚弱的情况相反，宝洁选择的低端产品玉兰油趁虚而入，全力拓展中低端产品线，并以此深入中国的中低端市场，成绩斐然。
与此同时，宝洁提升玉兰油的产品档次，向中高档迈进。
《宝洁公司品牌策略研究报告总结》篇一宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）作为全球知名的日用消费品公司，其品牌策略在业界享有盛誉。
本文将深入分析宝洁公司的品牌策略，并总结其成功经验，以期为相关企业提供参考。
一、品牌组合管理宝洁公司拥有众多知名品牌，包括汰渍、海飞丝、吉列、奥利奥等。
其品牌组合管理策略的核心在于确保每个品牌在市场中都有明确定位，并针对不同的消费者需求提供相应的产品。
例如，海飞丝专注于解决头皮屑问题，而吉列则专注于男士剃须领域。
通过这种策略，宝洁能够最大限度地满足不同消费者的需求，并减少品牌间的内部竞争。
二、消费者洞察宝洁公司非常注重消费者洞察，通过市场调研和数据分析，深入了解消费者的生活习惯、购买行为和心理需求。
这种深入的消费者洞察为宝洁的品牌策略提供了坚实的基础。
例如，通过对社交媒体数据的分析，宝洁发现了消费者对于天然、环保产品的需求，从而推动了公司推出更多环保型产品。
三、创新驱动宝洁公司不断推动产品创新，以满足市场的变化和消费者的需求。
例如，海飞丝推出的“丝质柔顺”系列洗发水，通过独特的配方和包装设计，成功吸引了追求高品质护理产品的消费者。
此外，宝洁还积极运用新技术，如人工智能和大数据分析，来优化产品研发和市场推广。
四、多渠道营销宝洁公司采用多渠道营销策略，包括传统广告、数字营销、社交媒体营销等，以覆盖不同消费者群体。
在数字营销方面，宝洁善于利用社交媒体平台与消费者互动，并通过精准广告投放提高营销效果。
例如，宝洁在抖音等短视频平台上的创意广告，不仅吸引了年轻消费者的关注，还通过用户生成内容（UGC）实现了病毒式传播。
五、社会责任与可持续发展宝洁公司在品牌策略中融入了社会责任和可持续发展理念。
例如，公司推出的“为明天而动”（Live for Tomorrow）计划，旨在减少产品对环境的影响，并提高资源利用效率。
此外，宝洁还积极参与公益活动，如支持女性教育和发展等，这些举措不仅提升了品牌形象，也增强了消费者对品牌的忠诚度。
论文题目:宝洁和欧莱雅产品差异化策略研究
摘要：随着经济的不断发展和人们生活水平的提高，消费者需求的个性化日益凸出，产品差异化策略会成为从事国际营销企业的主要产品策略的主流。
创始1837年的宝洁公司和1997年进入中国市场的欧莱雅公司都是实施产品差异化策略的典范，本文主要通过对宝洁公司和欧莱雅公司的概况以及其所实施的差异化战略进行分析，最后的出结论——产品差异化策略是企业开展国际市场营销的主流产品策略，它的作用会越来越显著。
关键词：国际营销差异化策略宝洁公司欧莱雅公司
一、产品差异化策略的内容
产品差异化策略是指企业向世界范围不同国家和地区的市场提供不同的产品，以适应不同国家或地区市场的特殊需求。
产品差异化策略是为了满足不同国家或者地区的消费者由于地理、经济、政治、文化等条件的不同而形成的对产品的千差万别的个性需求。
实施产品差异化策略，企业就要针对不同目标市场的特点，生产和销售符合目标市场消费者需求的产品。
虽然所有的消费者的需求之间存在着一定的共性，但是，随着经济的发展和人们生活水平的不断提高，消费者需求的个性化会越来越突出，因此，产品差异化策略会成为国际营销企业的主
要产品策略。
产品的差异化主要体现在产品的形式、包装、品牌等方面。
企业针对国际市场消费者的具体请过改变原有产品的某些方面，以适应不同的消费需求。
例如：北欧和南欧国家的消费者因为各自的风俗习惯不同，对于同一件电器冰霜，他们各有各得要求。
北欧国家的消费者习惯每个星期都到超市购物一次，然后把货物都储存在电冰霜，所以他们偏好于体积较大的电冰霜；而对于南欧国家的消费者而言，他们对食物的新鲜度有较高的要求，天天都会去超市购物，所以他们需要的是小体积的电冰霜。
产品差异化策略是从消费者的需求的角度出发，它的优点：总体上，能比其他策略更好地满足和符合当地消费者的个性需求，有利于开扩国际市场，也有利于树立企业良好的国际形象。
详细分析，（一）建立起消费者对产品或者服务的认识和信赖。
当产品或者服务的价格发生变化时，消费者的敏感程度就会降低，另外，产品差异化战略为企业在同行产业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。
（二）消费者对品牌的信赖和忠诚增加了新加入者进入该行业的难度。
如果该行业有新的参加者参与竞争，它就要改变消费者对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，但是消费者对原产品已经建立了较厚的信赖和忠诚，所以新加入者想改变形势就更加难了。
（三）产品差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。
（四）企业通过实施产品差异化战略，建立起消费者对本产品的信赖，使得替代品在性能上的竞争实力。
缺点：
实施产品差异化策略，企业要考察各个目标市场消费者的不同需求，要针对不同的国际市场开发设计不同的产品，还要生产和销售更多的产品种类来满足消费者的需求。
因此，产品差异化策略的缺点是它要求企业要有更高的市场调研能力、更高的研究开发能力和管理能力。
二、产品差异化策略的案例分析——欧莱雅公司和宝洁公
司
欧莱雅堪称全球“美丽产业”， 1997年欧莱雅进入中国市场，，欧莱雅营销的高端化妆品品牌有兰蔻、赫莲娜、碧欧泉；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、羽西、美宝莲、卡尼尔、小护士等。
而宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，它的营销产品范围甚广，包括：洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等。
宝洁营销的洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕；香皂有舒服佳；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有吉列、博朗、品客、金霸王等。
不同之处：在超市上，消费者会比较容易发现潘婷、碧浪、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，在较为明显的地方
标有“宝洁公司”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。
对于这方面，欧莱雅的做法却截然不同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，消费着很难看到“欧莱雅”的标记，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，对欧莱雅不太了解的消费都都不知道兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅。
相同之处：欧莱雅和宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。
例如，欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货商店、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则强调“专业和时尚”，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。
又如，宝洁旗下的海飞丝宣扬的是去屑，采用的广告语是“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，沙宣强调专业美发，追求“专业发廊效果”，伊卡璐是针对染发，以草本为招牌，注重“草本精华”等。
小结：
针对宝洁公司：
（一）宝洁公司常常实施产品差异化策略，使得公司在消费者树立起一个实力雄厚的形象，利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个目标市场，能满足不同层次消费者的需求，从而使得消费者偏爱宝洁这一品牌，提高消费者的忠诚度。
（二）宝洁公司采取产品差异化策略，尤其是洗发水、洗衣粉这种“一品多牌”市场，宝洁公司的产品摆满了货架，并将产品从功能、价格、效用等多方面进行细分，就减少了竞争对手进攻的机会，削弱对方的实力。
针对欧莱雅公司：
虽然欧莱雅进入中国市场较晚，但是它能够充分分析中国市场消费者的不同需求，把产品划分高、中、低端三个档次，满足了不同层次的消费者得需求，使得它在中国市场取得很好的成绩。
欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求。
欧莱雅不同档次产品之间的差别非常大，细分目标市场可以准确定位，充分满足消费者的个性化需求。
三、结论
欧莱雅公司和宝洁公司都是运用产品差异化策略占领市场并取得较好成绩的成功案例。
通过上述分析，欧莱雅公司和宝洁公司都成功运用产品差异化策略，建立起消费者对产品或服务的认
识和信赖，使得它们各自的产品在中国的市场上都营销顺利，成果显著。
但是实施产品差异化战略也有一定的风险，它的成本较高，增加了企业的成本负担。
所以，广大企业想要国际市场上营销事业取得成功，就要在具体根据自己企业的情况下，做出适合自己企业实况的策略，不能生搬硬套，这样才能成功运用产品差异化战略占领市场，赢得消费者的亲睐。
参考文献：
《成功营销的99攻略》主编：晓东
《国际市场营销学》（第二版）主编：甘碧群
《销售攻心术》主编：曹华宗
《市场营销教程》（第6版）主编：〔美〕加里·阿姆斯特郎，〔美〕菲利普·科特勒，俞利军译
《罗宾汉市场营销》主编：：（美）安德森著，潘晓蟻译《顾客营销》主编：刘建军。
