团队管理容易出现的问题之欧阳歌谷创作

人才管理大师欧阳歌谷（2021.02.01）第1章：人才即优势:没有人才，业绩便无从谈起培养员工的才能是企业成功的关键，只有领导组织适应变革，做出正确的战略决策，承担预期风险，构想并实践新的创新价值机会，不断建立竞争优势的人掌控的公司才能取得成功。

1、明察秋毫，培养精英。

人才管理大师将个人的行为，行动和决策跟企业业绩相联系，通过对人才详细、准确地观察，并与其他观察对象进行比较勾勒出这个人的整体印象，这种更深层次、更准确的数据是优秀领导者做出准确决策的关键。

2、建立信任和坦诚文化。

人才管理大师在可预测，持续反复过程中发现发掘和培养谈话开诚布公的高层人才，而这种过程在有力的交谈中最终让人和人之间更加坦诚、信任。

3、严格的人才评定制度。

制定计划挖掘提升人才的能力。

让潜在人才做高层次的工作，取得更大的成就，提升当事人的认知能力和领导能力。

4、深入了解员工的才能，预见领导人才的发展路径就能颠覆传统的继任模式，并非填补职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能。

5、人才管理大师会对当事人做出判断:通过大量对话，收集各种信息，观察人的决策，行为和行动以及集体讨论达到去芜存菁的目的。

第2章：通用电气在高管离职当天找到继承人公司高管突然离职，大多数公司都会乱成一团，但有些人才管理出色的公司不会出现这种情况，公司内部审核数名候选人，他们能够找到合适的人安排到对应岗位，将公司损失降至最低。

1.重要C会议 C会议中，CEO和人才资源高级副总会对公司的高级主管进行评估，频繁的对话以及来自各方的即时资料会丰富他们脑海中的人才库，让他们无需临时抱佛脚。

2.面对突然离职情况，通用电气之所以处理得当，关键原因在于信任和坦诚。

公司在任何情况下都能迅速的完成人事交接，这种人才管理系统也十分重要。

第3章：通用电气将人与绩效完美结合在业务和社会化系统中，流程，关系和互动形成一个连续的循环并发挥各自的作用。

做到这一点的基础在于进行坦诚的对话，积累多视角多对象观察的结果，以及探讨在整个年度当中如何将某一部分的工作成果形成对其他各部分工作的有效支持。

十大经典管理哲学故事欧阳歌谷（2021.02.01）故事一：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。

要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。

于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。

大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

有感：新加坡听到的一句话－制度决定行为。

故事二：一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。

一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。

想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。

“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。

事情严重了。

下车胎的人居然将螺丝也都下掉。

没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展。

在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。

他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。

教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。

疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。

教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样的狂热，让人难以理解。

许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢。

团队管理的五大障碍及解决方案欧阳歌谷（2021.02.01）第一讲团队领导怎么当（上）俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。

意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。

关于团队领导的问题主要解决两件事情。

第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。

第二个问题是御人之术，领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。

一、管理者：做英雄还是做领袖不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情。

作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择。

（一）英雄与领袖的区别做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄。

在中国历史上有很多的皇帝也是这样。

例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖，从中可见英雄与领袖的细微差别。

那么领袖与英雄有哪些不同之处呢？对待人才领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。

比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的身边聚集着很多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。

领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。

而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。

为人态度无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足。

人无完人，作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点，不会去用一把尺子衡量别人。

有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同，他们都有自己的过人之处，比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。

案例一：欧阳歌谷（2021.02.01）事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。

而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。

首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。

（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当）该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用：1、给他倒杯水，缓缓劲；2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻）当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。

案例二：当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。

显然有什么事情在烦扰着杰克。

因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。

照杰克的说法，麦克欺人太甚了。

在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。

那么，请问：1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明 2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验欧阳歌谷（2021.02.01）解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。

结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。

1、曾经遇到的团队冲突问题。

在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。

冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。

现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：（1）董事长与公司党支部书记的冲突。

我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。

在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。

然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。

最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。

（2）总经理与副总经理之间的冲突。

这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。

国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。

游戏欧阳歌谷（2021.02.01）一、非语言交流游戏规则：1．将学员分成2人一组，让他们互相介绍自己，但是整个介绍期间不得有任何语言形式的交流。

2．学员可以使用除语言外的的一切形式，比如动作，表情，手时，画图，目光等等。

3．交谈2分钟，然后让双方口头较少一些采用肢体语言了解到的对方的情况，与实际情况相对照，看看是否属实。

游戏目的：人与人之间的沟通不仅包括语言上的沟通，还包括各种表情手势等非语言的肢体动作，本游戏将帮助大家在游戏的分为内体会这一点。

1．非语言技巧在谈话中的应用2．沟通能力的培养。

相关讨论：1．当你用非语言的形式来表达自己的时候，表达是否准确？2．你是否很好地理及对方的非语言表达？3．在表达者和信息接受者之间是否有信息的丢失和误解，如果有，为什么？4．怎样才能减少这些信息的丢失？游戏主要障碍和解决：1．合适的非语言交流可以帮助我们更好的理解对方的意思，而拙劣的表达方式有时候反而会阻碍我们沟通。

2．非语言形式的交流不同于语言形式的，他会产生歧义，比如你指一下自己的肚子，说自己饿了，对方可能理解成你肚子疼；你说你困了，对方可能认为你不想理他了。

所以这种交流中往往会闹出很多笑话。

3．利用非语言形式成功交流的关键在于正确地理解彼此的背景和领受程度，对不同的人要采取不同的方法，这样才能达到沟通的目的。

参与人数：2人一组时间：5分钟场地：不限道具：无游戏2、大怪兽游戏规则：1．每组人数在8-15人为好2．告诉游戏者，他们的任务是以小组为单位组成我们没有见过的一种怪兽，并模仿它动。

3．根据每组的情况规定他们要扮演的怪兽的形态——比如一个9人小组，规定大怪兽有9只脚四只手着地行走4．给出3~5分钟，组内讨论5．规定起点和终点，距离不太长6．宣布比赛开始，各族同时出发，先到终点的为优胜。

游戏目的：锻炼小组的配合能力，锻炼小组的创造力。

游戏的障碍：1．小组人员较多，行动统一需要一个领导者，不易在活动初期应用。

一、上课存在的主要问题：一、欧阳歌谷（2021.02.01）二、用多媒体较多，板书较少。

三、板书粉笔字较轻，后排同学看不清楚。

四、板书中画图不够规范，有待练习。

五、时间掌握不够精确，容易超时。

六、对学生说话、玩手机等违纪现象管理不够，或因为处理类似事件影响上课进度。

七、对学生提问比较集中，经常集中在某个班，或者坐在一处的学生。

八、板书编号不规范。

九、板书写完后经常擦掉，不方便学生注意重点。

十、偶尔重点不明确，层次不清晰。

十一、提问太多，影响上课节奏。

十二、对学生情绪掌控不够。

二、新教师上课“六忌”欧阳歌谷创编 2021年2月1忌“盲”新教师上课，最大的特点就是盲，即教学无目标。

主要表现为：课堂上没有明确的教学目标，没有明确的教学计划，教学比较随便，课堂教学时间把握不准，教学方法缺乏，课堂上东一榔头，西一棒子，教学无重点、难点等。

新教师上课，首先要有明确的教学目标，再根据教学目标，确定教学重点，安排教学过程。

其次是新教师要认真设计教学细节，让细节凸现你的教学精彩。

最后，新教师上一节课，要清楚这节课教什么，学生学什么，要达到什么样的目标，用什么方法来达到等。

新教师在上课前，自己一定要清楚，定位一定要准确，教学才有明确的方向。

忌“慌”新教师上课没有什么经验。

课堂上，新教师突出表现是“慌”，不能静下心来教学。

主要表现为：课堂上丢三落四，如忘记写课题，忘记评价学生，忘记教学内容，教学环节过度生硬，有时脱节，板书错漏百出，教师用语语无伦次，遇到突发事件不知所措等。

面对这种情况，新教师首先不要慌，要冷静，要沉着。

在冷静中思考，寻找解决问题的方法。

新教师上课切忌慌，慌中出乱，乱中出错，要调整心态，沉着应对。

忌“快”欧阳歌谷创编 2021年2月1新教师是理想主义者，不能只重视教学设计的执行，从而忽视了学生的个性差异，忽视了理论与实践的结合。

课堂上，新教师按照设计好的教案上课，不顾学情，一上课就按照教案写的一讲到底，并且速度较快，有时连学生听都还没有听明白，教学就进入了下一环节。

一、序欧阳歌谷（2021.02.01）二、管理理念和方法三、实现目标的过程四、其它改进方法一、序：一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。

二、管理理念——精益生产管理精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。

精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。

精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费；库存的浪费；品质不良的浪费；等待造成的浪费；搬运造成的浪费；加工造成的浪费；动作造成的浪费）管理方法：团队工作法、注重关键细节团队工作法（Teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队成员要增强大局观念。

当发生不协调时，应该“求大同存小异”。

在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

在团队当中，知识是一种共同的思维基础。

在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。

要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。

每个员工的成功才有企业的成功。

只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。

注重关键细节：小天鹅公式海尔法则三、实现目标的过程；3.1 生产现状品质不良状况；管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？员工是否劳动效率低？原、辅料是否没有进行有效控制？3.2 管理意识的更新如何提高产品的一次合格率？如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神？3.3 改进生产活动3.3.1 品质不良原因分析及对策3.3.2 设备管理设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。

当前企业管理中存在的问题及对策欧阳歌谷（2021.02.01）摘要随着中小企业数量的递增和规模的扩大，中小企业已在我国国民经济中占有重要的地位。

本文主要阐述了我国中小企业管理现状。

通过分析中小型企业在企业管理中遇到的普遍性问题，展现企业的科学管理存在于我国的重要意义，并就该问题探讨解决办法，分析对策。

本文旨在于探析我国中小企业管理的发展状况，提出相关解决对策，这将为中小企业优化管理结构、摆脱困境、健康快速发展提供指导性参考。

在今天较为宽松的政治和经济环境中, 中小企业发展的根本出路在于改善和加强内部管理；要建立基础性管理制度,并且在科学决策的基础上,实现战略管理；此外,还应重视人才资源的开发与管理，塑造一种富有特色的中小企业文化,以增强企业的凝聚力,进而提高企业的竞争力。

关键词中小企业；管理；问题；对策中小企业在我国国民经济发展中占据了重要的地位, 国家经济的稳定持续增长离不开数量众多的中小企业。

随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷,在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。

管理能力跟不上企业规模的发展, 从而导致管理失效, 最终使企业走向死亡。

中小企业的发展面临着两个基本问题，一是如何适应外部环境的变化，二是如何协调内部资源的有效利用。

企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，加强企业内部管理是企业最基础的工作，也是企业能够生存和发展的保证。

因此, 有必要从提高企业自身管理能力角度研究来分析制约我国中小企业成长的管理问题, 从而提高我国中小企业的管理能力, 使我国中小企业健康发展。

一、中小企业的管理现状及问题1. 管理模式粗放、管理观念落后许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。

一、团队文化建设的定义：欧阳歌谷（2021.02.01）团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。

高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。

公司的经营管理团队、市场上的经销商团队、顾客团队，这些团队在不断地推动直销系统的成长壮大。

因此，在直销系统的管理建设中，要重点打造一种专业的团队文化。

这样才能将人们团结起来，共同塑造战无不胜的团队。

建设团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

团队文化是由团队价值观、团队氛围、团队效率等要素综合在一起而形成的。

1. 团队价值观团队价值观就是团队成员共同认可的一种集体意识，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队、推动团队发展的精神力量。

团队价值观是员工思想与心态的高度整合，是员工在行动上的默契与互补，是员工之间的互相宽容与理解。

【比如，日本松下称得上是世界级的电器集团，公司创始人松下创建公司的理念理念是团队生存、发展的宗旨和使命对于一个团队来说，其核心，它包含了团队组成的目的、发展的方向是：立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器产品，松下公司的各个部门、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，为什么？因为他们从这一理念的确立，是一种巨大无比的力量，是松下发展的原动力。

可以说，松下这一另外，如果一个团队内，私利至上、尔虞我诈风气占上风，这个团队将死亡在即；如果一个团队内仅仅是按劳取酬风气占上风，这个团队的发展将是困难的；而如果一个团队勇于奉献的风气占上风，则这个团队就可以继续发展壮大。

这个风气就是所谓的团队价值观。

】再比如，1987年的华为只有六名员工，全部资产只有区区两万元；而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。

是谁在20年间创造了华为的神话？华为总裁任正非在一篇文章中写道的：华为公司有什么呢？连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创造资源。

一个高管的管理反思（太深刻了）欧阳歌谷（2021.02.01）本文全是干货，字字珠玑，作者接触高层管理多年，写下这些管理理念与诸位网友分享交流。

其中第7、8两条是另一位资深人士补充的，愿每一个管理者都读一读。

1罚款是没有用的对于一个低层主管来说，罚款是有用的。

对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。

因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。

罚款的效果是很低的。

所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。

其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。

你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。

罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

2根本没有民主和刻薄的分别民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。

从表面上看，似乎民主比较安全。

其实不然。

必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。

所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。

但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。

所以一个高级主管，要有内敛的气质。

要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。

有些事情，要放在心里，暗中进行。

3人才就是那些不听话的人一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。

只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。

真正有才干的人都是有傲骨的。

他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。

高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。

这是主要工作。

4看任何问题，都要深一层想一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

学校管理经验交流材料欧阳歌谷（2021.02.01）各位领导、各位校长、朋友们：今天，能有幸在这与各位一起交流教育教学管理的得失，我感到无比高兴，对我而言，说不上是“经验”之谈，很大程度上是一次学习的机会，更是一次“走出去、请进来”，“取它山之石，补我之需”的机会。

为此，十分感谢旗教育局领导对我校工作的肯定，感谢市教育局为全体小学校长搭建了这个交流平台。

我到宝山中心校几年来，在前几任校长成功办学的基础上，始终秉承“让学生创造生命的精彩”的办学理念，本着“为学生一生的成功奠定基础”的办学宗旨，紧紧围绕“一训三风”建设，朝气蓬勃、健康有序地朝着“环境优美、管理有序、质量优良、特色鲜明”的办学方向前进，展示了我校“以人为本、全面发展、科学求真、勇于创新”的办学特色，以“师生为根本，质量求生存，科研促发展”的办学思想，科学、规范、有序地迈向“全面发展、培养特长、健全人格、强健体魄”的办学目标，全面推进了素质教育，全面提高了教育质量。

下面，我就几年以来学校管理的一些作法向在座的各位领导、各位同仁汇报：作为学校校长，必须具备清晰的管理思路——“该干什么，该怎样干”是成功的开端，通过多次的校长培训，政治学习和业务研修，借鉴他人的管理经验，我认为“学校教育活动的本质是为了人的发展，而校长的管理亦就是对‘人’的管理”。

学校是育人的专门场所，时时事事都在育人，学校的每一项工作，每一个部门，每一位老师，其根本任务都在于育人，都在于为未来社会培养合格的人才。

打开校长管理网络，从校长——教研组（班级）——教师——学生，归根结底都是对“人”的管理。

所以教育管理必须围绕“人”这个中心。

而从管理上又离不开“校长本身的自我管理，中层干部队伍的建设管理，普通教职工的培养管理，学生的教育管理”这四个基点。

一、强化校长自我管理意识，时时事事做师生的表率我们深知“要求别人容易，要求自己难”，作为一校之长，他不仅是学校的领导者，也是学校的管理者和实施者，把自己摆在“领导者”与“管理者”的位置上非常容易，而真正要作为一切规章制度和一切工作的实施者和执行者就非常难，自调入宝小中学，我首先研究了学校所处的特殊区域——它是集农村与旗区于一体的学校，就是由于这个特殊的人文环境，教师们的来源组合，教育理念，奉献意识参差不齐，于是我以“管理与实施”并重，“模范与践行”并齐的管理理念，时常提醒自己不能成为“领导校长”、“架子校长”、“荣誉校长”，力求身先士卒、率先垂范，并以“十种管理意识”即行政意识、岗位意识、学习意识、角色意识、大局意识、服务意识、责任意识、质量意识、社交意识、创新意识贯穿整个管理的始终，做到对领导敬上而不唯上，对社会圆通而不圆滑，对老师信赖而不依赖，对学生严厉而不放纵，对自己严格而不出格；所以几年来，我坚持第一个到校，最后一个离校，始终把学校工作放在第一位，强化自我管理意识，树立高度的主人翁意识和责任感，营造了“领导带头干，师生跟着来”的良好教育氛围。

团队建设和管理包含三个层面的内容：1、团队的凝聚力。

团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。

团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。

一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。

二是建立良好的信息沟通渠道。

让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。

三是建立健全奖励及激励机制。

个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。

所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识。

团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。

团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。

一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。

团队的精髓就是在于“合作”二字。

团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。

二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。

美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。

成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。

1《管理的实践》，德鲁克于1954年发表，60年过去了，依然可以告诉我们经典的魅力。

因为它对今天有很现实的意义。

欧阳歌谷（2021.02.01）《管理的实践》就像一面镜子，来评判每一个企业的管理。

1、衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。

2、管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。

3、管理不仅是被动反应和适应，而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。

4、如果在面临“经济浪潮”冲击时，企业大刀阔斧地裁掉了训练有素的员工，那么当管理都实然决定要重整旗鼓时，就很难找到替代的人员，或是花很长的时间重新训练人才。

5、管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。

6、组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腰驼背，丑态毕露。

组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则能培养卓越的管理人才。

7、报告和程序应该是填表者的工具，而不能用来衡量他们的绩效。

管理者绝对不可根据部属填写报表的品质来评估他的绩效。

8、管理者必须明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

9、对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处，不正视员工的能力，只怪罪他们的无能。

10、为了避免过度强调升迁带来的坏处，薪资结构中应该提供特殊表现的奖赏，奖金几乎相当于因为升迁而增加的酬劳。

11、企业不应该完全从内部升迁。

内部升迁确实应该是企业的常态，但很重要的是，不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意，自我封闭。

公司越大，就越需要人的品德也不过分。

12、首席执行官越来越依赖这些高度形式化的口头报告来做决策，而这些报告的目的都是希望通过最少的讨论，让老板点头核准。

13、应该尽量多地让管理者扮演商人的角色，发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非借由行政技巧的专业能力的标准来检验。

企业管理理念欧阳歌谷（2021.02.01）1、宁可小才大用，不可大材小用；2、尺有所短、寸有所长。

用人之长，不挑人之短。

善用人者，无不可用之人；3、灵活要有原则，原则不可灵活；4、不能有活无人做，也不可有人无活做。

更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！5、一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。

如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。

因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。

一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。

如果恰恰相反，组织则无战斗力。

7、过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。

如果颠倒过来，管理必乱。

如果一视同仁，集体的效率必下降。

8、所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。

（此处的“文化”不是文化程度。

）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。

如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。

企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。

9、制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。

用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。

从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。

批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。

欧阳歌谷（2021.02.01）2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境.3．管理职能：即是管理的职责的权限。

管理职能有一般职能和具体职能之分。

4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。

5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。

6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。

;1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。

:2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。

狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。

组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。

4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。

5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称为"管理理论的丛林"。

6．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。

7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。

《领导力21法则》读书笔记欧阳歌谷（2021.02.01）-- 领导力与管理策略课程作业小组成员：201707031139 曹喆201707031138 高杉杉201707031144沈大为201707031145 刘悦201707031117隗小叶201707031127李旭明201707031146杜贝201707031130赵远宁201707031114周红霞每个人在自己的职业生涯中或多或少都会接触团队管理，如何在管辖范围内充分利用人力和客观条件，减少成本的同时提高整个团队的办事效率，这需要强大的领导力。

究竟什么是领导力，如何提升领导力？带着这样的困惑，我们拜读了全球第一领导力大师——John C.Maxwell的著作《领导力21法则》。

通读完本书，对其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。

如果你想对外界施加更大的影响力，你就必须具备更大的影响力。

——Maxwell”深有感触，领导力不仅对个人而言非常重要，对一个组织的发展同样关键。

领导力之于个人，可以是自我成就的一种方式，对于企业，在现在这样一个提倡个性化的时代，如何根据每个人不同的人格特点组建团队，并带领团队高效运作、发展壮大，这也往往取决于团队领导者的领导力，通过个人领导力能给组织赋能。

书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。

1、盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。

一个人的领导力越低，潜力也就越低。

作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创建了，但二人最终只将规模局限在不超过10家店面。

而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最终将麦当劳发展到遍布全球。

通过此案例，我们可以感受到：1）如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。

如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力；2）个人和组织的办事效力与领导力成正比；3）成就=领导力*努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。

比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论——“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。

欧阳歌谷（2021.02.01）作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。

”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。

在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。

于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。

于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。

中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。

管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。

所以当你忙的晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。

管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。

如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。

所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。

多数单位领导班子存在的问题、原因及对策欧阳歌谷（2021.02.01）领导班子能力建设是指对领导规律、领导理论和领导方法等等的掌握和熟练程度，以及领导班子自身的素养、思想方法、实践经验和有关知识与技能水平，及其在领导活动中的综合表现。

一个企业领导班子能力建设的好与差、能力素质的强与弱，直接关系到该企业的兴衰成败。

一、领导班子能力建设存在的主要问题领导班子能力建设存在的主要问题有以下几个方面：一是引领科学发展的能力不高。

目光短视、急功近利，不能按照本单位的性质和发展走向，进行系统地、科学地预测和分析，市场开拓乏力，缺乏相应的对策，导致市场占有率不高。

在如何才能实现科学发展方面，办法不多，思路不宽，措施不力。

以人为本和人才竞争观念树立得不牢，企业高、精、尖人才比较紧缺，员工创造性开展工作不够。

二是改革创新的能力不足。

在工作中，缺乏创新思维，不能及时更新思想观念，不能用全新的理念来研究和解决问题，形不成富有特色的工作思路，不能创造性地开展各项工作。

缺乏创新管理能力。

各种问题的解决缺乏具有创新的精神品格、创新的思维方式、创新的工作方法和创新的管理技能。

三是破解难题的能力不强。

在影响企业发展的“瓶颈”问题上，形不成正确有效的思路，拿不出切合实际的举措，等、靠、要的现象比较普遍。

出现问题、特别是出现棘手问题后，犹豫观望、茫然失措。

有的作风漂浮，不深入基层调查研究，工作中习惯于说空话套话；有的敷衍塞责，做表面文章，不是为了解决问题，促进发展，而是为了应付上级，很多工作往往在一片“落实”声中落空。

四是团结协调的能力不好。

领导班子成员之间缺乏沟通与理解，缺少容人容事、不计恩怨的雅量和相互谅解、坦诚相见的气度，以及闻过则喜、从谏如流的胸襟。

有的甚至明争暗斗，相互拆台。

在纷繁复杂的矛盾面前，思路不清，重点不明，不能提纲挈领，抓住要害。

在发生问题以后，不能及时地协调关系，化解矛盾，保持政令畅通。

五是相互监督的能力不实。