高盛公司组织结构分析

高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考搐要：自2007年开始爆发的美国次贷危机对华尔街投资银行业造成了沉重的打击。

在这场重大的金融风暴中，高盛集团成功地幸免于难，2007年实现了净利润增长22％的良好业绩，并于2008年转为银行控股公司，均体现了高盛集团惊人的实力。

本文从发展概况、发展战略、公司治理结构和财务状况等方面对高盛集团进行分析，对高盛集团的发展现状以及未来发展趋势进行研究、判断，总结高盛集团的发展经验，为我国发展投资银行业务提供有益参考。

关键词：高盛集团；投资银行；财务分析2007年，美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃，华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。

贝尔斯登、美林证券相继被收购，雷曼兄弟宣布破产，2008年9月21日，高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管，同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。

华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机，独立投资银行模式最终覆灭。

尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。

在各大投资银行危机初现的2007年，高盛集团每股盈利增长25．6％，在次贷危机进一步加剧的2008年，高盛集团每股收益连续3季度增长，2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14．2％。

高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身，对我国发展投资银行业务值得借鉴。

1高盛集团发展概述1869年，高盛集团由一位从事企业商业票生意的德国裔犹太移民Marcus Goldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，Samuel Sachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。

在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。

高盛开“油价赌场”中国企业付高昂学费高盛的衍生品设计师没准是拉斯维加斯的玩盘高手。

在他们给中国企业提供的对赌合约里，依稀能见到赌场庄家的精妙算局。

在这场以油价充当玩牌的赌局里，不明就里的中国企业权当去了一趟拉斯维加斯，只是学费稍高了一点。

截至昨日，公开信息显示：继3年前的中航油之后，深南电等国内企业再次成为高盛下属全资子公司杰润的对赌方，而从目前的情况看，貌似“小概率事件”的亏损额仍在扩大。

让我们看看深南电与杰润的第一份对赌合约设计：有效期为2008年3月3日~12月31日，由三个期权合约构成。

当浮动价（每个决定期限内纽约商品交易所当月轻质原油期货合约的收市结算价的算术平均数）高于63.5美元/桶时，公司每月可获30万美元的收益（20万桶×1.5美元/桶）；浮动价低于63.5美元/桶，高于62美元/桶时，公司每月可得（浮动价－62美元/桶）×20万桶的收益；浮动价低于62美元/桶时，公司每月需向杰润公司支付与（62美元/桶－浮动价）×40万桶等额的美元。

该合约的签订时间是2008年3月12日，代号为165723967102.11。

当天，纽约商品交易所轻质原油期货价格指数收报106.81美元/桶。

这个合约在当时看来，貌似风险不大，因为大部分市场人士认为，原油期价在12月31日前跌破62美元/桶的概率不高。

在此，我们有必要重温今年3月原油期价突破100美元/桶时的牛市狂热，也更有必要回顾著名的国际投行——高盛在这场原油牛市盛宴里扮演的角色。

3月份，油价“破百”成了全球媒体的热点话题，对“破百”后的油价预测也一度成为众多业界人士的谈论重点。

而在去年准确作出油价将在2007年年底达到95美元/桶预测的高盛，在3月再次抛出重磅研究报告——原油均价将在2008年涨至141美元/桶。

后来的事实证明，高盛不愧是预测专家，油价果然随后一路飙升，在7月触摸147美元/桶的顶峰。

可以想见，在深南电相关人士签订上述对赌协议的时刻，正处于原油牛市疯狂新的开端——“突破100美元打开了新的上涨空间”、“低油价时代一去不复返”。

第1篇一、报告摘要本报告旨在对高盛（Goldman Sachs）的财务状况进行深入分析，预测其未来发展趋势，并对其财务风险进行评估。

报告通过对高盛的财务报表、市场环境、行业趋势以及宏观经济等因素的综合分析，得出以下结论：1. 高盛在2022年的财务表现稳健，收入和利润均实现增长。

2. 预计未来几年，高盛将继续保持稳健的财务表现，收入和利润有望持续增长。

3. 高盛面临的主要风险包括利率风险、市场风险、信用风险等。

4. 针对潜在风险，高盛已采取一系列措施，以降低风险水平。

二、高盛财务状况分析1. 营业收入分析根据高盛2022年的财务报表，其营业收入为1,267亿美元，较2021年增长12%。

这一增长主要得益于以下因素：（1）投资银行业务：高盛在并购咨询、股票承销等领域的市场份额有所提升，带动投资银行业务收入增长。

（2）资产管理业务：高盛资产管理业务规模持续扩大，收入增长显著。

（3）证券交易与销售业务：受益于市场波动，高盛在证券交易与销售业务领域的收入有所增长。

2. 利润分析2022年，高盛净利润为345亿美元，较2021年增长15%。

净利润的增长主要得益于以下因素：（1）收入增长：如前所述，高盛在多个业务领域的收入均实现增长。

（2）成本控制：高盛在2022年有效控制了运营成本，提高了盈利能力。

3. 资产负债分析截至2022年底，高盛的总资产为1.95万亿美元，较2021年底增长4%。

负债方面，高盛的负债总额为1.38万亿美元，较2021年底增长2%。

资产负债结构保持稳定，财务风险可控。

三、市场环境分析1. 宏观经济全球经济增长放缓，通货膨胀压力加大，为高盛的财务表现带来一定挑战。

然而，从长期来看，全球经济有望逐步复苏，为高盛的业务发展提供有利条件。

2. 行业趋势（1）金融科技：金融科技的发展对传统金融机构构成挑战，但同时也为高盛提供了新的业务增长点。

（2）绿色金融：随着全球对可持续发展的关注，绿色金融领域有望成为高盛新的增长点。

高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。

管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。

管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。

风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。

它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。

风险委员会下设一些分委员会。

证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。

投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。

商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。

内容目录1.公司基本情况1.1.历史沿革: 从邀请制问答到多属性内容生态社区，平台调性成就内容端护城河1.1.1.2011-2017：完成独特社区文化孵化，兼具社区属性和工具属性1.1.2.2017-2018：逐步入场商业化，培育媒体、服务属性同时发力品牌建设1.1.3.2019-2021：全方位赋能内容制作深化内容护城河，商业化呈现多点开花1.2.融资情况与股权结构：创始人周源为实际控股股东，腾讯为第二大股东1.3.董事会及管理层情况1.4.员工组成1.5.IPO 投向1.公司基本情况知乎起步于问答社区，之后发展成为人们共享知识、经验与见解，并找到自己答案的内容社区。

其愿景是做到“有问题，上知乎”。

知乎也相信无论背景、学历，每个人都有丰富的知识、经验和见解，每个人都希望在追求自己的兴趣、学术和职业的同时不断充实自己。

CIC 调查显示，知乎被公认为是最值得信赖的在线内容社区，能给用户提供最高的内容质量。

截至2020 年12 月31 日，内容创作者累计达到4310 万人，合计贡献了3.15 亿个问题和答案。

2020 年Q4，平均MAU 为7570 万，而同期月平均互动次数达6.76 亿次。

图1：知乎内容生态和产品概况1.1.历史沿革: 从邀请制问答到多属性内容生态社区，平台调性成就内容端护城河1.1.1.2011-2017：完成独特社区文化孵化，兼具社区属性和工具属性受海外问答社区产品Quora 启发，知乎在2011 年正式上线，以邀请制为主。

同年3 月，完成了来自创新工场数百万人民币的天使轮融资。

在冷启动内容运营能力相对有限的条件下营造了小而美的氛围，奠定了真实可靠的内容调性。

在各类内容基本完善后，13 年开放注册，用户规模迅速扩大，2013 年用户数达到400 万，2014 年已突破千万。

15年完成了由腾讯领投5500万美元的C轮融资。

同期推出反作弊系统“悟空”，主要负责Spam 的召回和处理。

什么是金砖国家？金砖国家（BRICS），是一个由中国、印度、俄罗斯、巴西和南非共同参与的国际合作机制，因其引用了巴西（Brazil）、俄罗斯（Russia）、印度（India）、中国（China）和南非（South Africa）的英文首字母。

由于该词与英语单词的砖（Brick）类似，因此被称为“金砖国家”。

金砖国家的标志是五国国旗的代表颜色做条状围成的圆形，象征着“金砖国家”的合作，团结。

2017年12月，金砖国家入选“2017年度中国媒体十大流行语”。

成立与发展：2001年，美国高盛公司首席经济师吉姆·奥尼尔首次提出“金砖四国”这一概念，特指世界新兴市场。

2006年，巴西、俄罗斯、印度和中国四国外长在联合国大会期间举行首次会晤，开启金砖国家合作序幕。

2009年6月，金砖国家领导人在俄罗斯叶卡捷琳堡举行首次会晤，推动金砖合作升级至峰会层次。

2011年，南非作为正式成员加入“金砖国家”合作机制，“金砖四国”即将变成“金砖五国”，并更名为“金砖国家”(BRICS)。

英文名称定为BRICS。

2009年以来，金砖国家领导人共举行14次会晤、9次非正式会晤。

2022年5月19日，中国国家主席习近平在金砖国家外长会晤开幕式上发表视频致辞。

宗旨：金砖国家遵循开放透明、团结互助、深化合作、共谋发展原则和“开放、包容、合作、共赢”的金砖国家精神，致力于构建更紧密、更全面、更牢固的伙伴关系。

成员：中国、俄罗斯、印度、巴西、南非。

组织结构：经过近10年的快速发展，金砖国家合作领域不断拓展，务实成果日益显现，已形成以领导人会晤为引领，以安全事务高级代表会议、外长会晤等部长级会议为支撑，在经贸、财政、金融、农业、教育、卫生、科技、文化、禁毒、统计、旅游、智库、友城、地方政府合作等数十个领域开展务实合作的多层次架构。

金砖国家还建立了新开发银行、应急储备安排、工商理事会、智库理事会等合作机制，推动五国务实合作不断走深走实，并在国际上产生重要影响。

国际投行组织架构变革分析之高盛国际投行组织架构变革分析之高盛本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。

报告撰写人为：黄立军根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。

凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。

本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。

(一)公司概况$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41 个办事处。

高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。

例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。

为了避免与客户竞争,此前1976 年高盛的资产管理业务被出售;而1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。

1986-2021 年间,共进行了170 亿美元投资。

同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。

这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。

1993 年在利率交易中获得6 亿美元收入,固定收益证券获得10 亿美元收入。

1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。

到1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。

进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。

证券公司组织结构证券公司组织结构1、证券公司组织结构的⼀般性分析1.1证券公司组织结构的理论分析1.2证券公司组织结构的实例分析2、证券公司的⼏种组织结构形式分析2.1证券公司职能部门型组织结构2.2证券公司分公司组织结构2.3证券公司事业部型组织结构2.4控股公司型组织结构3、控股公司型组织结构发展中的可能问题内容提要证券公司组织结构的发展是循着从简单到复杂的路径演变的，各种组织结构是与证券公司不同的规模、发展阶段及发展战略相适应的。

最初证券公司采取的是职能部门型的组织结构。

随着公司规模的扩⼤，职能部门复杂化且效率低下，组织结构按地域划分横向发展为分公司型，按业务划分纵向发展为事业部型，并进⼀步演变为矩阵式组织结构。

当投资银⾏向巨型化发展之后，证券公司的组织结构更加复杂化，公司的内部组织外部化，某些部分就成为独⽴的企业，向控股公司型演化，成为了“⾦融航母”。

事实上，证券公司往往混合式地采取各种组织结构，如同时采取⼦公司和分公司两种形式，并在控股公司下采取事业部制，⽽事业部之下采取职能部门制。

《证券公司管理办法》明确规定，证券公司可以设⽴分公司和控股⼦公司。

控股公司型组织结构在中国证券公司的采⽤，将有利于公司提⾼效率，降低风险，有利于培育⼤型证券公司，还有利于监管能⼒的提⾼。

控股公司型组织结构发展中，对经营管理的要求提⾼，监管的难度加⼤，现⾏规定对⼦公司的设⽴限制较多，这些问题都应引起重视，并采取适当措施解决之。

⼀、证券公司组织结构的⼀般性分析（⼀）证券公司组织结构的理论分析证券公司内外各种因素的变化会对证券公司的组织结构产⽣影响，这些因素包括公司的规模、战略、环境、技术等。

证券公司的规模越⼤，组织的构成就越专业化，越复杂。

奉⾏防守型战略的证券公司其组织结构的特征是严格控制，规范化程度⾼，规章制度多，集权程度⾼；奉⾏进攻型战略的证券公司采取分权化的松散型结构。

由于证券市场处于经常性快速变动状态，因为环境的不稳定，要求证券公司组织结构也具有相对灵活的动态性。

人、财、物。

缺一不可。

1、人：策划创意类的广告公司，必须要设置策划、文案、客户等职位，同时作为一家公司势必还要有会计、勤杂工等人员。

2、物：办公的场所，视规模决定或租或买一套办公的场所；软硬件设施，必需的电脑、桌椅、打印喷绘用具等。

3、财：主要是注册资金和流动资金。

广告设计、制作公司：不少于60平米，有相应的设计、制作机构和人员，注册资金一般不少于20万元。

经营广告业务的个体户：不小于20平米，没有注册资金要求（如果有大概为10万元），要求流动资金不少于5万元。

申请证照流程：广告公司应依据自身规模、具体情况向国家级、省级、市县级工商行政管理局递交申请，等待审核、发放证照。

找关系、办证可能要花费一些。

广告公司申办要经历受理申请、审查条件、核准资格、发放执照四阶段。

1、受理申请阶段：就是依据自身规模、具体情况向国家级、省级、市县级工商行政管理局递交申请。

2、审查条件阶段：需向广告管理机关递交相关文件、证件、材料，机关进行逐级审查，逐级上报，直至有审批权的广告管理机关作最后审查。

3、核准资格阶段：全国性经营企业、中外合资企业需由国家工商行政管理局核准，相应的地方性经营企业、个体经营者等由省级工商行政管理局核准，个体经营者还可以由省辖市工商管理局核准。

4、发放证明阶段：经核准发放执照。

其他：每年有年检。

硬件设施如电脑、复印打印仪器、扫描仪、喷绘用的工具、材料、桌椅家具、办公用品（电话、纸笔票据等）、日常用品（摆放布置卫生用品等），所有物品可以依据当地物价水平计算。

公司开业起码要请请人（如有必要还需请到各方关系），开业需花费，请人也要开销，还要考虑是否做适当宣传，贴贴传单、发发宣传页之类。

总的算来，如果是小广告公司注册资金要20万，这20万就足够以后用了，创业初期要严格控制支出；如果是个体经营，如不需要注册资金，连办证、购买物品、准备开业、联系各方关系等5万到7、8万就足够了，如果还要注册时必须要有10万的，10万干什么也都够了。

高盛大事件1869年，马库斯·戈德曼在纽约创立家族式产业，这就是高盛的前身。

1870年，在戈德曼的辛勤劳动下，公司雇佣了一位兼职的财会人员和一名普通职员。

1882年，在戈德曼独立经营的第13个年头，他终于迎来了税前年收入达到5万美元。

1885年，戈德曼-萨克斯公司正式改名为高盛公司。

1897年，公司搬迁到拿骚街31号。

1899年，高盛公司的员工达到了20名。

1900年，在芝加哥设立了第一家分支机构。

1904年，公司赢利达100万美元。

1906年，高盛公司的境外业务部门的收益增长到50万美元。

1907年，沃尔特·萨克斯从哈弗大学毕业后，直接进入高盛公司的管理层。

1909年，高盛公司的最初创立者马库斯·戈德曼去世。

他所创立的高盛公司则由他的女婿塞缪尔·萨克斯和儿子亨利·戈德曼继承。

1910年，高盛公司已经发展了6家公司作为长期合作伙伴。

1914年，普尔·萨克斯辞去了公司的合伙人职位而去哈佛大学任教。

1914年8月，第一次世界大战全面爆发，由于萨克斯与戈德曼的立场对立，从而最终导致了高盛两大家族在“一战”中的解体。

1915年，萨克斯家与戈德曼家的分裂进一步加剧。

1915年开始，高盛开始与美国著名的军火商韦尔斯肯武器制造公司合作——高盛负责韦尔斯肯武器制造公司在欧洲所有的兑现和转账业务。

1915年7月，高盛向俄国人提供了足够装备20个师的武器装备。

而高盛从俄国人的手中拿到了俄国西伯利亚东部地区的两个石油开发的开采和经营权。

1917年，亨利·戈德曼离开了为之拼搏了35年的高盛。

1918年，凯钦斯加入高盛，唤醒了公司沉眠已久的证券包销业务。

1919年，已经成为美联储纽约储备区最大的私人投资银行的高盛走出了雷曼兄弟的屋檐——高盛投资银行宣布脱离雷曼兄弟。

1922年4月2日，约翰·怀特黑德出生于美国伊利诺伊州伊云斯顿市。

1932年，高盛公司出资收购与之竞争票据业务的哈撒韦公司，并通过此举有效地巩固了自己在美国中西部商务活动的地位。

【行业科普】关于高盛你想知道的一切2015年01月19日投行界的人员流动极其频繁，今天我挖你一个MD，明天我偷你一个VP，这也导致各顶尖投行（高盛，大小摩等）之间的区别比大多数人想象得要小很多很多。

关于公司文化：高盛会向所有新员工（以及客户）宣传其所谓“经营准则”（高盛十四条，见Goldman Sachs: Our Principles），其实无非是诸如“诚实守信”“客户至上”“追求卓越”之类的泛泛之谈，是某个大partner某天看电视的时候一拍脑袋觉得应该搞这么一套东西让大家学习，类似我国的X荣X耻（误），相信这样的东西每个投行都会有，尽管高盛总是标榜自己的Business Principles多么的Outstanding。

假如非要说高盛的文化有什么与众不同之处，我觉得那源于其新世纪以来坐稳的投行龙头老大的地位，导致高盛员工更容易自命不凡一些。

关于工作环境：1、高盛的总部大楼建筑优美，地理环境优越，从物理环境上来说是无可挑剔的，夜晚下班来到十一层的食堂远眺西边的晚霞和自由女神像也是在高盛工作很独特的体验。

2、但同时，在四十多层的楼里面挤下了一万多高盛员工（而且占了将近一半人数的前台部门集中在8层以下），让人觉得这个地方永远是熙熙攘攘忙忙碌碌的。

假如你不是被工作占据了全部思绪，还有一点闲心来观察周围的一切（其实大多数时候不会有这种状况），你会觉得自己其实只是一个无比庞大的机器中可有可无的一个齿轮，被千千万万其他的齿轮推着运转，即使自己离开了也马上有新的齿轮顶上来。

3、而且，由于投行业务的复杂性，一个人在高盛随机遇到另一个人，有百分之五十以上的可能他们不能随便聊工作（比如一个属于投行部，一个属于交易部，他们之间谈工作是要申请的），还有百分之四十九的可能这两个人根本无法听懂（也根本不感兴趣）对方的工作和生活。

因此在高盛工作是很孤独的，一万多人，你能说上话的很可能只有你的十几个同事和几个上司。

不过我想这点在大多数投行也是一样的。

公司合并应注意的问题论文报告：公司合并应注意的问题一、引言公司合并作为一种常见的企业战略行为，旨在通过整合资源、降低成本、提高竞争力等方式增强企业规模和盈利能力。

然而，公司合并涉及的问题非常复杂，需要注意各种潜在的风险和挑战。

这篇论文重点讨论了公司合并应注意的问题，分析了影响成功的关键因素，并针对五个案例进行了详细分析。

二、注意事项1. 合并的目的和策略成功的公司合并必须确立明确的目的和策略。

目的应该是增加市场份额、提高收益、优化成本结构，或者其他明确的目标。

策略应该是基于目标和企业文化等方面的考虑，例如是以整合为主，还是保持相对独立。

2. 组织结构和人员安排公司合并不仅仅是组织结构的合并，还需要考虑人员的安排。

在处理员工时，应该考虑到合并后的工作职责、薪资、员工福利等方面的平衡和公正；同时，应该制定服务期限、非竞争条款和知识产权保护等方面的合理性协议。

3. 财务考虑公司合并需要考虑许多财务问题，例如税务筹划、利润的合并标准、资产和负债的转移等等。

这些问题都需要注意减少风险、避免重复投资、合理安排资金等方面的考虑。

4. 企业文化的整合企业文化问题是很多公司合并中的难题，由于各种历史、地域和企业氛围等方面的不同，企业文化在不同组织之间是不同的。

组织合并需要考虑如何整合企业文化，并且需要具有较高的敏感性和灵活性，以提高合并后组织的应对能力。

5. 管理决策和沟通管理决策和沟通是组织合并的关键因素。

在合并过程中，两个或更多组织之间可能存在多种利益冲突或者彼此的不信任。

解决这些问题需要领导团队有深入的沟通和良好的决策能力，以推动合并顺利进行。

三、案例分析1. 阿里巴巴收购有赞2019年，阿里巴巴收购了有赞。

在此过程中，阿里巴巴与有赞团队一起制定了一个详细的合并计划，包括财务、人员安排、知识产权等多个方面。

合并后，有赞仍然保持相对独立的运营，但是阿里巴巴提供技术和人员支持以支持其增长。

2. 沃达丰与Vodafone Hutchison合并2019年，沃达丰与Vodafone Hutchison合并，以控制更大的市场和提高竞争力。