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雇佣外部顾问与咨询管理制度第一章总则第一条目的和依据为了更好地发展企业业务、提升管理水平，公司订立本制度。
本制度的订立依据是国家相关法律法规和公司内部管理规定，并结合公司实际情况订立。
第二条适用范围本制度适用于公司内部与外部专业机构、顾问、咨询公司等进行合作、咨询或供应专业服务的相关事项管理。
第三条定义1.外部顾问：指公司与外部机构、个人签订合同，为公司供应专业咨询、解决问题或供应相关服务的机构或人员。
2.内部顾问：指公司内部具有专业知识和经验，由公司内部布置供应咨询或服务的员工。
第二章雇佣外部顾问管理第四条雇佣外部顾问的程序1.公司在雇佣外部顾问前，应依照公司内部规定进行立项，明确需要雇佣外部顾问的原因、目标、时间、费用预算等项目，并报经相关部门审批。
2.公司应通过招标、竞争性谈判等方式选择外部顾问。
3.公司与外部顾问签订合同前，应对外部顾问进行资质审查，并对其业绩、信誉等进行调审核实。
第五条外部顾问的履约要求1.外部顾问应依照合同商定供应专业化的咨询、解决问题或供应相关服务。
2.外部顾问应遵守公司内部管理制度，保护公司的商业机密，不得泄露公司的商业秘密、客户信息等。
3.外部顾问应定时提交工作报告，如遇到重点情况应及时向公司汇报，并供应解决方案。
第六条外部顾问的费用管理1.外部顾问的费用应依照合同商定支出，不得擅自更改。
2.公司应建立外部顾问费用报销制度，规定报销流程、报销标准和报销凭证要求，并按规定程序进行审核和支出。
第三章咨询管理第七条配置内部顾问1.公司应依据实际需要，配置具有相关专业知识和经验的内部顾问。
2.内部顾问应接受公司的委派和布置，乐观为公司供应专业咨询、解决问题或供应相关服务。
第八条内部顾问的管理和培养1.公司应建立内部顾问管理制度，明确内部顾问的职责、权力和工作要求。
2.公司应对内部顾问进行培训和考核，提升其专业本领和管理水平。
第九条咨询项目管理1.公司针对特定的咨询项目，应设立项目组，明确项目目标、任务分工、资源需求等。
外部聘请顾问管理制度范文外部聘请顾问管理制度范文第1章总则第1条为了规范外部聘请顾问管理行为，建立健全外部聘请顾问管理制度，提升组织运作水平，保障顾问服务质量，特制定本制度。
第2条本制度适用于我司外部聘请顾问的管理。
第3条外部聘请顾问指受聘于我司，在特定领域拥有专业知识和丰富经验，为我司提供咨询、意见及建议等服务的人员。
第2章顾问的聘任与合同第4条顾问聘请由我司直接负责，经过严格选拔程序选拔，任命聘任，签订顾问合同。
第5条顾问合同应明确规定顾问的职责、权利与义务、保密义务、费用待遇、期限等内容，其中费用待遇应明确约定费用金额、支付方式、发票开具等事项。
第6条顾问聘任的期限一般为一年，合同届满后可以续签，续签一次即可，总期限原则上不得超过三年。
第7条顾问与我司签订工作合同前必须详细了解公司及相关政策，并且至少提前2周办理入职手续。
第8条顾问应立即按照公司的要求办理员工的帐号和工作证，以此证明员工的身份合法性。
第3章顾问的绩效考核与奖惩第9条顾问的工作业绩将按照我司制定的考核办法和标准进行考核。
第10条顾问评价主要根据以下几个方面：（一）工作成果的完成情况；（二）协助项目组组织、推动工作的情况；（三）工作过程中的激情、敬业度；（四）与其他成员的合作及沟通情况。
第11条顾问在工作中的突出表现将获得奖励，包括经济奖励和嘉奖等形式。
第12条顾问在工作中有严重违反本制度规定的，将受到相应的纪律处分，情节严重的，视情况将其解除聘任合同，并向其追究相关责任。
第4章顾问的保密义务第13条顾问在为我司工作期间，必须遵守保密义务，不得向外界透露与我司相关的商业秘密和机密信息。
第14条顾问在合同期限届满后或解除合同后，仍然享有保密义务，必须继续保守与我司相关的商业秘密和机密信息。
第15条顾问须切实加强自我保密意识，加强密码管理，不得随意外泄机密信息。
对于泄露商业秘密和机密信息的行为，将追究法律责任。
第5章顾问的职业道德第16条顾问在做好工作的同时，应自觉遵守国家法律法规和某行业的专业规范，维护良好的职业道德和职业形象。
咨询顾问注意事项在成为一名咨询顾问之前，有几个重要的注意事项值得考虑。
作为咨询顾问，您将与不同的客户合作，并提供专业建议和指导。
下面是几个关键注意事项，以确保您能够顺利运营您的咨询业务。
1. 确定您的专业领域在开始咨询顾问的职业之前，您需要确定自己的专业领域。
这可以是您在学术上具备专长的领域，或者是您在工作中具备经验的领域。
确保您选择的专业领域与您的兴趣和技能相符合，这样您才能提供高质量的咨询服务。
2. 建立信誉与口碑作为咨询顾问，建立信誉和口碑至关重要。
您的客户选择您作为咨询顾问是因为他们相信您具备专业知识和经验。
确保您以专业和诚实的态度对待每个客户，并始终提供准确可靠的建议。
如果您的客户对您的服务感到满意，他们将会推荐您给其他潜在客户。
3. 良好的沟通能力作为咨询顾问，您的沟通能力至关重要。
您需要与客户进行有效的沟通，了解他们的需求和目标，并向他们提供清晰明了的解决方案。
确保您能够以简洁、准确和易于理解的方式与客户交流，避免使用过于专业或复杂的术语。
4. 保持学习与更新知识咨询领域不断发展和变化，因此作为咨询顾问，您需要保持学习和更新知识的态度。
持续学习和专业发展将有助于您提高自己的专业水平，并对客户提供更好的服务。
参加行业研讨会、培训课程或阅读专业书籍和文章，都是保持学习与更新知识的好方法。
5. 掌握咨询工具与技术利用适当的咨询工具和技术可以提高您的工作效率，并为客户提供更好的服务。
了解如何使用各种咨询工具，如数据分析软件、项目管理工具和沟通平台，将使您的咨询工作更加高效和专业。
不断熟悉和掌握新的咨询技术和工具，将有助于您在竞争激烈的市场中保持竞争力。
6. 保护客户隐私和机密性作为咨询顾问，您将接触到客户的敏感信息和商业机密。
保护客户的隐私和机密性至关重要。
确保您遵守相关的隐私政策，并采取适当的安全措施来保护客户的数据和信息。
建立信誉和口碑的一种方式是提供高水平的保密和安全保障。
7. 灵活和适应性咨询工作具有高度的灵活性和变化性。
咨询顾问外出行为规范你在代表公司外出时，一言一行体现的是公司形象，更无时无刻不在体现出你个人的职业素质与修养，客户会因此而评判你的个人能力、公司势力。
为了使你看起来更像一位专业咨询顾问，你的言行举止须符合以下要求。
◆基本准则你的着装职业穿着职业服装不仅是对服务对象的尊重，同时也使自已有一种职业的自豪感、责任感，是敬业、乐业的具体表现；整洁不整洁的打扮会令客户对你的印象大打折扣，外出时务必挑选洗得干净、熨烫平整挺括的衣服；大方服饰中抛弃各种装饰，不要太夺目的色彩、太花哨的纹样，如：多层花边、色块镶拼、刺绣工艺等，否则别人会认为你不够专业。
你的言行守时守时是一种美德，一个守时的人，不仅会获得客户的尊重，更重要的是无论在做什么事的时候都能够轻松应对、游刃有余；得体得体就是恰如其分，恰到好处，你的言行举止要符合咨询顾问这一令人尊敬的职业；自信自信就是相信自己，它是成功的必要条件，更是客户对你产生无比信任的源泉。
你的态度尊重尊重就是照顾客户的体面，不用言行伤及他人，你唯有尊重他人，才能赢得他人对自己的尊重；亲切亲切就是待人随和，不刻薄、刁钻，显示出你认真倾听客户说的每一句话，这样你会获得客户大力的支持；自然不做作、不拘束、不呆板。
◆你要随时准备回答的问题这些问题可能是：咨询工作对我们有什么意义？能不能介绍下你们的公司？你刚进入咨询行业不久是吧？什么是企业文化？什么是战略管理？……你应该在脑袋里经常思考这一类问题的答案，并且记住：1、不能说“我不知道”；2、不能不回答，而且要使客户对你的回答深信不疑；3、不能“诚实”地，但有损公司形象和你在客户心目中形象的回答。
咨询顾问及注意事项在现代社会，由于竞争越来越激烈，人们对于获得有效咨询的需求也越来越多。
咨询顾问作为专业的咨询服务提供者，承担着帮助客户解决问题、提供专业建议的重要角色。
本文将探讨咨询顾问的角色和注意事项，为读者提供相关信息和指导。
一、咨询顾问的角色咨询顾问是具备丰富经验和专业知识的专业人士，为个人或组织提供咨询服务。
他们的角色包括但不限于以下几个方面：1. 专业咨询：咨询顾问通过与客户的交流和分析，识别问题，并提供专业的解决方案。
他们的专业知识和经验使他们能够帮助客户在各种情况下做出正确的决策。
2. 问题解决：当客户面临问题或挑战时，咨询顾问会帮助他们分析问题的根源，并提供解决问题的方案。
他们可能需要进行调研、数据分析以及与相关方沟通，以帮助客户达到他们的目标。
3. 建立合作关系：咨询顾问与客户的关系是基于互信和合作的。
他们需要与客户建立稳定的合作关系，以确保有效的沟通和顺利的工作进行。
4. 提供建议：咨询顾问通过提供专业建议来帮助客户做出决策。
这些建议可能涉及组织战略、流程改进、市场营销等方面，旨在帮助客户在竞争激烈的市场环境中取得成功。
二、咨询顾问的注意事项作为咨询顾问，需要注意一些重要的事项，以确保提供良好的咨询服务。
以下是一些需要注意的事项：1. 保持专业：咨询顾问必须始终保持自己的专业性。
他们需要不断学习和更新知识，跟随行业的最新发展，并将其应用于客户的咨询项目中。
同时，他们还需要在处理问题时保持冷静和客观，不受情绪的影响。
2. 理解客户需求：咨询顾问需要倾听客户的需求并充分理解。
他们应该与客户保持紧密联系，并与他们进行沟通，以确保提供的解决方案符合客户的期望和目标。
3. 高效沟通：咨询顾问需要具备良好的沟通能力。
他们应该能够清晰地向客户解释复杂问题，并与客户建立起良好的合作关系。
此外，他们还需要在沟通中保持开放和透明的态度，以便客户能够理解和接受他们的建议。
4. 保护客户隐私：咨询顾问在工作中需要处理客户的敏感信息。
外部咨询和顾问管理制度第一条总则为了提高企业运营管理水平，拓宽经营思路，加强竞争力，本企业订立本《外部咨询和顾问管理制度》（以下简称制度）。
第二条适用范围本制度适用于本企业全部外部咨询和顾问的管理和使用。
第三条定义1.外部咨询：指由外部专家机构或个人向本企业供应专业服务和咨询支持的行为。
2.顾问：指由外部咨询机构或个人，通过签订合同，为本企业供应各类专业服务的人员。
3.管理部门：指本企业的相关部门，负责外部咨询和顾问管理的部门。
第四条外部咨询和顾问的选择和聘用1.外部咨询和顾问的选择应经过管理部门的提出候选名单，经主管领导批准后进行。
2.外部咨询和顾问的聘用应由管理部门与咨询机构或顾问个人签订合同，并明确双方的权责和工作内容。
3.外部咨询和顾问的聘用期限原则上不得超出2年，如需延长期限，需经管理部门重新评估并报主管领导批准。
第五条外部咨询和顾问的工作管理1.外部咨询和顾问在工作期间应依照合同商定开展工作，并将工作成绩及时反馈给管理部门。
2.外部咨询和顾问应遵守保密义务，不得泄露本企业的商业秘密和内部信息。
3.外部咨询和顾问应乐观搭配管理部门的工作布置，定时提交工作报告，并参加相关会议和培训。
第六条外部咨询和顾问的费用管理1.外部咨询和顾问的费用应依照合同商定进行支出，不得擅自加添费用或以其他方式变相取得利益。
2.外部咨询和顾问的费用应由管理部门审核并报批后支出。
3.外部咨询和顾问的费用应妥当保管相关票据和凭证，并依照财务规定及时报销。
第七条外部咨询和顾问的评估和绩效管理1.管理部门应定期对外部咨询和顾问进行绩效评估，评估内容重要包含工作质量、工作效率、合作态度等方面。
2.外部咨询和顾问的评估结果应作为其合同续签和绩效考核的紧要依据。
第八条免责条款1.由于不行抗力等非可控因素影响外部咨询和顾问工作产生的风险和损失，由承当该风险的一方自行负责。
2.外部咨询和顾问在工作中可能对本企业提出的建议和看法造成的后果，由提出相关建议和看法的一方负责。
公司外聘顾问管理制度范文1.驾驶员要牢固树立一切为公司服务的思想，强化服务意识、责任意识、高质高效地做好各项工作。
培养良好的职业道德和行为规范，严格遵守公司的各项规章制度，照章办事，保守____，不以车谋利。
加强司机形象建设，从言谈举止、仪表、仪容、仪貌做起，维护公司的形象和荣誉。
2.要树立“安全第一，防范为主”的思想。
服从领导安排，提高工作效率，出正点车，不误时、不误事。
3.外来驾驶员装车，双方点数，如有到客户手上，出现缺数造成经济损失的由驾驶员全部承担。
4.外来驾驶员工作时间严禁喝酒，休息时间不准酗酒。
凡酒后驾车出现事故的按损失进行全额赔偿。
发生汽车事故由外协驾驶员负责。
5.所有外来必须按指定地点停放，不按规定停放车辆者，所造成的一切后果(如损坏、被盗、被拖等)由驾车人承担全部责任。
6.车辆送货一般按照次序进行送货，特殊情况由发车负责人员安排，司机不能以其它理由进行推托或选择路线。
7.所有车辆规定出车前必须做到货物摆放整齐、点数，带上送货单、地址、联系电话、联系人，并带回回单，凭回单开出车单。
8.做好出车和收车的检查，确保车辆正常行驶。
当班期间如无出车任务，驾驶员应在指定地点待命，保持良好的工作状态，随时准备待命出发，严禁酒后驾驶。
休班期间驾驶员不得无故关闭通讯工具，以确保遇到紧急情况能够做到随叫随到。
杜绝不良嗜好，保持良好的工作状态。
9.外来车辆外出送货未及时回来，需要电话说明情况。
公司外聘顾问管理制度范文（2）1. 目的此制度旨在规范和管理公司外聘顾问的使用，以确保他们的工作与公司的利益相一致，并提供指导和支持，以优化他们的工作表现。
2. 范围本制度适用于所有雇用公司外聘顾问的情况。
3. 定义- 公司外聘顾问：指由公司外部雇佣的专业顾问、咨询师或专家，以提供特定领域的专业知识和技能。
4. 聘用程序- 公司外聘顾问的聘用应经过公司内部相关部门的批准，并签订正式的合同或协议。
- 公司外聘顾问的聘期以项目的需求为准，合同到期后可以根据需要进行续约。
管理咨询客户所要做的管理咨询客户所要做的不要在进行管理咨询时，有一些不要忽视的重要事项需要客户注意。
以下是您在与管理咨询师合作时应该避免的几个关键点：1. 不要忽视问题的真实性：如果您在企业中遇到问题，不要试图掩盖或淡化问题的存在。
诚实地描述问题的性质和影响，并提供相关数据和背景信息。
只有在清楚地识别问题后，咨询师才能提出有效的解决方案。
2. 不要隐藏关键信息：为了确保咨询团队能够全面了解您的企业，提供所有相关的信息非常重要。
不要有意或无意地隐藏关键信息，这可能会导致咨询师在制定解决方案时偏离了实际情况。
3. 不要拒绝变革：管理咨询的目的之一是帮助企业实现变革和改进。
在咨询过程中，您可能会面临一些需要改变的建议和建议。
不要拒绝或抵制这些变化的建议，而是保持开放的心态，认真考虑并评估这些建议的可行性。
4. 不要以光环效应为依据：在选择咨询师时，不要仅凭咨询公司的声望或顶级客户的推荐而做出决定。
相反，您应该充分评估咨询师的专业能力、经验和适应性，以确保他们能够满足您的需求并为您提供最佳的解决方案。
5. 不要忽视咨询师的建议和意见：一旦您决定与管理咨询师合作，就应该认真聆听他们的意见和建议。
他们是专业人士，具有丰富的经验和知识，能够提供有价值的见解。
尽管您可能对自己的企业有更深入的了解，但还是应该给予咨询师足够的尊重和信任。
总之，选择管理咨询服务时，请确保您意识到并避免这些不利于咨询合作的行为。
只有在双方真诚合作的基础上，才能实现管理咨询的最佳效果，并为您的企业带来持久的成功。
继续写相关内容请参考以下内容：6. 不要不作为：在咨询过程中，您需要积极参与并履行您在其中的角色。
不要消极对待咨询任务，而是主动参与并展示出对企业改善的迫切需求。
只有通过共同的努力和协作，您才能与咨询师一起实现目标。
7. 不要追求完美主义：虽然追求卓越是值得提倡的，但不要过分追求完美主义。
管理咨询是一个循序渐进的过程，其中可能会出现一些挫折和错误。
咨询顾问问题解决技巧咨询顾问是一个与客户交流并提供专业建议的职业角色。
无论是在企业、政府还是非营利组织，咨询顾问都扮演着关键的角色，帮助解决各种问题和挑战。
然而，作为一名咨询顾问，仅仅拥有相关知识和专业背景是远远不够的。
为了更好地胜任这一角色，咨询顾问需要掌握一些有效的问题解决技巧。
本文将介绍几个具有实用性的咨询顾问问题解决技巧，帮助咨询顾问提供更优质的服务。
一、倾听和理解客户需求咨询顾问首先需要倾听客户的需求，并努力理解问题的本质。
通过积极倾听，咨询顾问可以更好地捕捉到客户的核心问题，并准确把握其需求。
咨询顾问应当保持开放的心态，积极与客户对话，确保双方在沟通中形成共识，这样才能为客户提供恰到好处的解决方案。
二、深入分析和研究作为咨询顾问，仅仅停留在表面了解是不够的。
咨询顾问需要进行深入的分析和研究，以获得更多的信息和洞察。
通过收集、整理和分析大量的数据和信息，咨询顾问可以更好地了解客户的业务和问题背景，从而制定出更准确和可行的解决方案。
三、提出具体解决方案咨询顾问应当根据问题的本质和客户的需求，提出具体的解决方案。
这个解决方案应当具备可行性和有效性，并且能够满足客户的期望。
咨询顾问可以利用先进的工具和技术，运用自身的专业知识和经验，为客户提供切实可行的解决方案，帮助客户解决问题。
四、与客户共同实施和跟进解决方案的提出只是咨询顾问工作的一部分，更重要的是能与客户共同实施和跟进这些方案。
咨询顾问应当与客户密切合作，帮助客户制定实施计划，并监督和评估实施过程。
通过与客户的紧密合作，咨询顾问可以更好地帮助客户解决问题，并确保解决方案的有效实施。
五、关注持续改进和学习作为一名咨询顾问，持续学习和改进是非常重要的。
咨询顾问应该关注行业的最新发展和趋势，并不断更新自己的知识和技能。
通过参加专业培训课程、研讨会等活动，咨询顾问可以保持专业竞争力，并为客户提供更优质的服务。
结论在咨询顾问的角色中，问题解决技巧是至关重要的。
外部咨询顾问管理制度一、总则1.为了提高企业的管理水平和决策效率，拓宽思路，引进外部专业知识和经验，订立本制度。
2.本制度适用于公司引进外部咨询顾问的管理工作。
3.外部咨询顾问应遵守公司的规章制度和职业道德，为公司供应真实、准确的咨询看法和建议。
二、外部咨询顾问的引进机制1.公司依据业务需要和发展战略，确定引进外部咨询顾问的需求。
2.公司订立引进外部咨询顾问的方案，包含引进目的、工作范围、预期成绩等内容，并报经公司高级管理层审批。
3.公司通过公开招标、竞争性谈判等方式选择外部咨询顾问，并签订相关合同。
4.外部咨询顾问的聘用周期一般不超出一年，需要延期的，须经过相关部门审批并重新签订合同。
三、外部咨询顾问的管理责任1.外部咨询顾问须遵守公司的管理要求和职业道德，依据公司的要求和工作布置，定时高质量地完成咨询服务。
2.外部咨询顾问应保守公司的商业秘密和机密信息，不得擅自泄露给他人或用于其他非授权用途。
3.外部咨询顾问应做到客观、公正、独立，不得与其它企业或个人有利益关系，不得违反国家法律法规和公司相关规章制度。
4.外部咨询顾问应及时向公司反馈工作进展情况，并立刻报告可能影响公司利益的紧要信息。
5.外部咨询顾问在工作中如发现重点问题或存在风险时，应及时向公司报告，并提出解决方案。
四、外部咨询顾问的责权界定1.外部咨询顾问为公司供应咨询服务，但不得干涉公司的日常管理和决策权。
2.外部咨询顾问有权要求公司供应所需的资料和信息，但须与公司所涉商业秘密和机密信息的保护相关规定相全都。
3.外部咨询顾问应依照商定的方式和时间提交咨询报告、解决方案等相关文档。
4.外部咨询顾问有权利依照商定获得酬劳，但在工作过程中不得索取、接受与工作相关以外的任何利益。
5.若外部咨询顾问发现公司管理或决策存在重点风险或违法行为时，有权向公司高层提出警告或建议，但不得泄露给公司外部或与媒体报道。
五、外部咨询顾问的考核和管束1.公司将对外部咨询顾问的服务进行周期性评估，评估内容包含项目总结报告、项目成绩评价等。
外请管理咨询顾问需要注意的几点问题2005-6-13 在公司运行过程中，总会遇到这样那样的问题，当问题积累到一定程度成为公司发展的瓶颈时，公司往往会借助外部管理咨询公司帮助解决。
作为委托方的公司起初都带着大堆的问题，找到顾问专家，希望他们能够以行业专家的身份，帮助他们识别、分析和解决面临的难题，包括：提供战略指导、推进组织变革、充当解决冲突的调解人、改革公司运营模式（电子商务和信息化）等。
而管理顾问的工作是否真正能够达成委托方的要求，双方的合作是否能产生大家都满意结果呢？下面从委托方的角度来识别顾问方的工作，顾问公司的工作步骤和委托顾问方需要的顾问能力，明确委托方在筛选管理顾问公司时需要澄清的几个观点和操作过程注意避免的几个误区。
一、管理顾问公司的工作方式（一）管理顾问通常以项目组的方式开展工作。
1. 项目组成员的组成：项目组由委托顾问方（以下简称委托方）和顾问方人员共同组成，成员人数根据公司规模大小为4-20 人，包括：委托方团队和专家顾问团队。
委托方团队包括：委托方的一位总经理、一位项目经理、6-10 个调查分析员；顾问团队包括：顾问方的2-10 个管理顾问。
2. 项目组成员的选拔：项目组委托方成员一般是从委托方内部跨部门精选的主管或业务骨干，他们必须拥有相当的工作经验和良好的专业技能，尤其需要有良好的沟通技巧和对项目工作的积极投入，这对跨部门的工作方式至关重要。
3. 项目组成员职责：调查分析员负责与顾问密切合作，收集汇整资料，帮助项目组实现对项目的掌握。
管理顾问职责：负责资料分析、对分析结果进行综合、得出关键性结论，并升华成管理方案提交委托方，同时提供推行方案的有关培训。
项目经理职责：负责依据合同阶段性进程对以下四个方面负责：①协调项目的人、财、物、信息等资源的调配。
②对双方工作的阶段性效果进行评估，避免由于人员不配合、资料不完整、项目推进不深入等问题造成的工作流于表面化。
③对顾问方提交的方案做有效性评估。
④对顾问公司进行监督，确保其有效的兑现阶段性承诺。
委托方总经理职责：负责发布指令性任务和目标，审批项目涉及的人事调配和调整，审批项目资金、项目推进过程中重大事项或重大冲突的决策和支持、阶段性方案的审定、阶段性成果的考核以及对工作各个阶段的全力支持。
4. 项目组工作的核心：整个工作过程不是顾问公司经过数月的幕后工作之后提交一份长的报告而已，而应该是一个持续的学习改进的过程，这个过程关键在于委托公司方各层级人员的参与学习和自我改进，以达成自我发现问题、思考问题、解决问题的过程。
（二）选择与顾问方合作的两种方式通常委托方可以选择两种方式与顾问方合作，即：现场咨询（现场办公）。
和定期拜访（非现场办公）。
1. 现场咨询是指：顾问方进驻委托方办公地点现场办公的方式。
现场咨询的优点在于：①有利于顾问方与委托方的通力合作，有利于双方建立良好的信任关系；委托方便于每日跟进顾问的工作进度，就项目的细节问题进行深入的探讨，给顾问方以无形压力，促成其高效的工作；②委托方员工因顾问人员的敬业精神和专业水准，会在工作中给予更多的尊重和配合，更有利于项目的推进；③方便顾问与委托方组织的各个层面人员的接触了解，使方案更有针对性，如：顾问可以直接进入公司的信息系统，观察公司的日常管理和运作情况，可以和员工密切接触，对管理细节问题有更深的了解；④有利于项目的造势效果，有利于委托方各个层级的员工的项目的关注与重视，促进委托方组织和人员的改善、提升。
现场咨询的缺点在于：首先，顾问方由于过多顾及委托方的管理现状，不愿冒险运用一些强势的观点和方法，或者只采用一些治标不治本的做法；委托方也会因为认识不到这些观点和方法的价值，直觉上对没有接触过的东西采取回避的态度，导致公司管理仍在原有的轨道上运作；所谓方案风险最小，效果也最不明显。
其次，对于公司合并、并购、解雇员工、企业重组等项目，由于这些工作多涉及公司人员的变动，顾问方人员频繁的出现，会导致委托方员工情绪不稳定，对工作产生反感和不安，影响公司的正常运营。
第三，顾问工作收费一般是按照每人每小时计的。
由于顾问人员把工作集中在一段时间完成，会出现工作的高节拍；而工作的绩效需通过委托方员工的吸收和反馈才能体现出来，反馈过程又是低节拍和滞后的，所以一般来说，短期内的强压推进不会对变革带来好的效果。
加之现场咨询方式的高费用使采取这种运行方式的咨询项目的性价比大打折扣。
2. 定期拜访（非现场办公）：顾问方按照合同进度要求，定期到委托方现场收集资料、分析问题、讨论预案、提供方案培训等活动。
定期拜访的优点：如上所述，对于变革项目会给员工带来极大的不安和抵触情绪的，如：公司合并、并购、解雇员工、企业重组、薪酬改革等，采取定期拜访的形式最佳。
定期拜访的缺点：由于顾问办公现场和委托方公司办公地点有一定距离，委托方人员不能充分参与项目的进度，整个过程，委托方主要参与问题的提出和基础材料的提供，而问题分析和问题解决方面则参与较少，这就容易导致合作双方在一些问题的基本点上产生分歧，比如：解决问题的切入点、关键事项的认定以及各部门的协作能力等方面。
在这种情况下，项目组内部对基本层面的问题不能达成共识，委托方对顾问方提出的解决方案心存疑问，方案执行起来就很容易流于形式。
这里我们回到问题的原点，设想委托方当初如果知道顾问方的解决方案令他怀疑，他们还会出资购买吗？二、顾问公司的工作步骤和委托顾问方需要的顾问能力。
顾问方在进驻公司前通常推介标准流程的咨询服务，对他们来说，标准版本驾轻就熟，而委托方的个案，只是在于局部的变化当中。
所以，委托方在选择顾问公司时，应善于从对方提供的方案模块中找到对自身真正有价值的部分。
下面将从顾问方的典型工作步骤谈起，分析委托顾问方面临的阶段性问题和所需要的顾问能力。
（一）顾问公司典型的工作步骤。
顾问公司工作通常分为四个步骤：①找出问题并制订项目计划；②问题分析；③综合；④提交解决方案。
四个步骤依次循环，直至问题解决。
（二）委托方面临的阶段性问题和他们所需要的顾问能力。
在合作前，顾问方需明确委托方面临的管理或商务问题，弄清对方的要求以及对方的问题关键所在，然后制订咨询目标及工作步骤；委托方则最需要双方就他们自身关注的细节问题进行探讨，他们希望借助“逐个击破”式的谈论，帮助他们理清思路、看清问题、从而坚定前进的方向。
第一步找出问题并制订项目计划。
在这一阶段，委托方对自身存在的问题或多或少都有一定的认识，即：组织运行沿用的旧习惯，存在严重的效率问题;管理者忙于应付日常工作，无暇顾及问题背后的问题等。
这就是他们请进“外脑”为组织“开刀”的根本原因。
既然是对方请进的是专家，那么就不是你问我问题，我告诉你一个显而易见的答案的过程，而是要求顾问人员利用其行业资讯和运营成功模式的经验，对症下药，除我病根。
即委托方需要顾问方看到企业“问题背后的问题”，把杂乱、琐碎的管理现状结构化，从而有针对性的找准对策。
所以，顾问方这种把握问题实质，处置强劲有效的素质对项目的成功至关重要。
相反，一些“学院派”顾问公司做咨询项目的最大弱点就是他们没有运作过“成功模式”，咨询的过程多浮在表面，在逻辑的推演上由此及彼。
第二、三步问题分析和综合。
顾问将根据收集的资料，建立理论模型和思维框架；将收集来的信息甚至是相互矛盾的信息，综合分析，得出结论，集合成一整套调查结果，并提供有效方案。
委托方则要求顾问方提供一系列备选方案。
应该明确的是理论模型都是在一定假设条件下才成立，因此方案的有效性是有条件的，即：假设员工充分了解这个方案，部门经理充分推行这个方案，总经理全力支持这个方案等。
实际上，操作过程中遇到的问题往往是决策层意见不统一，执行层缺少跟进和控制，员工不知其所以然，结果敷衍塞责，不了了之。
这些都反映出方案执行过程中，最关键的“人”的因素出了问题，人为因素的负面效应往往会抵消“方案”的正面效应，而委托方决策层通常不能觉察到这一根本点，一味地把企业的前途压在“完美方案”上，实在是舍本求末。
第四步提交方案。
这一阶段，有些委托方需要顾问方帮助作出方案决策，并评估方案实施将带来的收益。
（三）方案实施阶段注意避免的几个误区①造成“做什么”和“如何做”之间脱节。
“做什么” 即问题的终极目标。
顾问方和委托方往往就“该做什么”容易达成一致；而就“如何做”，即在人、财、物、权（放权）、流（改变流程）、法（观念和方法）等的分配和重组上不能达成共识，这也是造成很多管理咨询项目效果打折的重要原因。
②迟迟不能决策顾问公司的工作不能只限于为委托公司提供精确的数据报告和方案，很多委托方都希望顾问方能够有效的推进方案的实施。
因为实施方案会涉及资金、人员、组织构架和管理方法的重大变革，面对组织资源的重组，委托方决策层往往犹豫不决，一而再再而三地拖延决策；更有甚者，委托方会寻找第二家、第三家顾问公司再为其提供方案，既加大了成本、又耽误了时机、最重要的是消磨了项目人员的工作热情。
项目工作本身的难度，再加上处于等待决策的焦灼不安当中，员工士气很快会被消磨。
③跨部门工作的低效率项目小组是跨部门工作模式，独立于垂直等级制之外运行,跨部门的运行通常受到等级决策模式的制约，这就必然削弱了项目小组工作效率。
表现在：1)工作小组形同虚设。
在直线形企业结构中，各部门职责清晰，运行按部就班，而跨部门结构的产生，给原结构运行带来纷扰，如：占用部门的人员、设备、资金等资源，为维护部门权威，公司“免疫系统”开始运行，公司管理层对小组成员横加干涉，小组工作每一环节都需充分的疏通和请示，到了最后，项目小组成了没有实权的组织，形同虚设。
2)项目内部决策效率低下。
在集权制下的决策不需要任何理由，保证了组织共识和运营效率。
而项目小组是任务导向，决策过程，不同的经验、观点、兴趣经常会发生碰撞，通常每个人都有否决权，因此，大量的讨论不能形成决议，多个方案不能就一个达成共识，一旦达成共识不能形成执行时间表。
决策效率低下导致小组不能预先估计任务的方向和结果。
全盘托付“外脑” 咨询项目最终产品是对方案计划的有效实施。
实施的过程不但靠“外脑”的支持，而且更需要委托方内部人员的参与和推进。
整个实施过程是顾问方指导委托方对自身业务进行思考，为其提供有效的工具和方法，促成其自行解决问题。
所以，整个过程如果说是“请进外脑操刀变革”的话，不如说是委托方在专业指导下自我学习和提升的过程。
成功的咨询案可以达到顾问帮助委托公司发现问题、思考问题、提供解决方案、促进其解决问题的效果。
而项目目标是否达成的关键还在于委托方自身。
一个常犯的错误是委托方过分依赖于顾问的“外脑”，希望顾问方给他们“一揽子”的帮助，即：帮我理清，帮我想清，帮我搞定。
这种想法，尤其在一些短期（三个月）、中期（八个月）的管理咨询项目中，是不切实际的。
