丰田的绩效考评体系丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。
言下之意，就是通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。
面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。
一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。
对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。
首先谈一谈“成果主义”。
丰田公司体现成果主义的考核方法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。
方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。
每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。
每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。
上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工作情况，给予必要的帮助和指导。
这称为丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。
对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。
年中、年末点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。
通常，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近一个月。
方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个方面。
“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。
考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。
丰田汽车专业技术人员职等职级体制改革案例马骏众所周知，不论是在汽车制造过程的技术水平上，还是汽车产品的研究开发领域中，丰田都是处于世界顶尖级的汽车公司，丰田公司的人才开发与激励机制在日本汽车制造企业，乃至日本整个制造业中也是最具有代表性的案例。
这里，我们就丰田公司过去的等级制度，以及上世纪九十年代以后的改革做一个比较系统的了解，以便作为今后的人事制度改革中的参考。
丰田公司直到上世纪九十年代位置，一直采用的是全公司统一的“职能资格等级制度”，依次由普通员工到系长级，到基干职三级(对外为课长级)、基干职二级(对外为次长级)、基干职一级(对外为部长级)的资格等级。
资格等级没有将级，是单方向的。
与此相对，职位分为“管理职位”(生产系列和行政系列)和“职能职位”两个系列，但是，技术部门在此基础上，又增加了“专业职位”,成为3个系列(参见图表4-1)。
专业职位是以技术能力为基准设定的职位，由课长级的“职能工程师(SE: Staff Engineer)”、次长、部长级的“主任职能工程师(SSE:Senior Staff Engineer)”构成。
比如，由系长级升为课长级时，接受SE的评审后，就可以转到专业职位的系列上。
但是，相反由专业职位转为管理职位的情况在实际中很少见。
因为在技术部门中的管理职位意识比较强，丰田公司的技术管理部的人事办公室一直在考虑将专业职位明确为一个职业生涯设计的渠道。
这样可以在公司内提高SE或SSE的地位或建立相应的激励机制，比如，采取与其他系列相比，加快专业职位的晋升速度等的措施，但是，直到九十年代还没有在公司内又一个十分明确地与其他系列区别开来。
专业职位的技术人员中，打算作为技术人员，直到退休一直想活跃在第一线的员工有不少，但是打算适当地干到退休为止的员工也有，个人之间的差距也很大。
表4-1丰田公司的技术系列的资格等级与职位制度注:箭头表示职能业务系列和专业技术系列的职业发展路径。
资料来源:藤本(1998)丰田于上世纪九十年代初期展开了一系列的人事制度改革，改革始终围绕着如何培养和充分利用具有高度专业性、能发挥其创造性的人才的能力的核心问题展开。
