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儒家思想对日本企业文化的影响儒家思想对日本企业文化的影响在日本企业文化中，方方面面都受到了儒家思想文化的影响。
下面是店铺为你整理的中国儒家思想对日本企业文化的影响，希望对你有帮助。
中国儒家思想对日本企业文化的影响1“以人为本”———日本企业文化的核心日本企业文化的核心就是“以人为本”，在企业的经营管理中，“人”都被经营者作为企业的中心，因此“以人为本”的管理制度逐渐形成了.日本著名的“经营之神”松下幸之助就把员工看作企业最重要的资源，认为“企业即人，成也在人，败也在人”.他自己的经营哲学就是：“首先要细心倾听他人的意见”.他还曾经说过：“松下先塑造人，后生产电器.”而有“国际经营者”之称的索尼公司创始人盛田昭夫说得更加直接明了：“使企业得到成功的，既不是理论，更不是什么计划，而是人!”索尼公司的口号则是“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作”.这些日本企业的管理思想都体现出了“以人为本”.另外，日本企业实行终身雇佣制、年功序列制，只要员工没有过错，就可以在公司里从入职一直工作到退休，而且薪酬和地位也会随着工龄的增加而得到提高.同时，日本企业非常重视对新员工的入职培训和对在职员工的再教育，企业会根据公司的盈利情况，让员工在公司内部或者外部、甚至去国外进行研修，不断提高员工素质和业务能力，从而使其为公司做出更大的贡献.以人为本，把提高劳动生产率与善于发挥和调动他人的积极性巧妙结合，这也是日本企业取得成功的一个奥秘.“以人为本”还有一个体现，那就是日本式的经营方法，也有人认为这是一种家族式经营方法.日本人把企业当成一个“大家庭”，每个员工都是这个大家庭的“一员”，都应该与自己的“家庭”荣辱与共.公司的社交性活动计划通常都排得满满的，表面上说自由参加，实际上是全员参加.公司还会拿出相当一部分资金给全体员工提供福利：从家属补贴、交通费、职务补贴一直到公司住宅、宿舍、住房贷款、借贷的延期偿还、存款、健康保险等，无所不包.毫无疑问，在这种“以人为本”的人文关怀下，大多数日本企业的员工都会因此认为，公司的经济稳定就等于自身的稳定，公司的经济发展就等于自身的发展，所以才会愿意为公司奉献自己的全部力量，为公司发展做出最大的贡献.2“以和为贵”———日本企业文化的精髓儒家文化把“以和为贵”作为最高的社会价值原则，日本文化将他发挥的淋漓尽致，不仅把“以和为贵”的儒家思想吸收进来，在处理人际关系中，将他作为基本准则，并且把它引入到企业文化中去.例如，松下公司的“和亲”、丰田汽车公司的“温情友”、三菱电机公司的“养和精神”等，这些都反映了“以和为贵”的思想“.和能生财”这一观点尤其在现代日本的企业管理中大行其道.在企业内部“,以和为贵”是调节人与人之间关系的重要方式，“人和”被广泛运用于员工与员工之间、上级与下级之间，即企业内部的团结.日本企业称为“株式会社”，他的意思就是说企业如同一个大家庭，每一位“家庭成员”都有责任、有义务维持家庭内部的和谐、团结，从而来避免产生家庭内部矛盾.“以和为贵”在日本企业内部被相当重视，从而使企业员工内部产生了强大的向心力、凝聚力和强烈的集团主义意识.松下幸之助认为，一加一等于二这是很显而易见的法则，但是在人与人的'关系调节上，如果编组恰当，一加一的答案可能远远大于二.可如果搭配不合适，一加一很有可能等于零,甚至有可能都会出现负数.所以企业内部员工之间的关系，是日本企业非常重视和调整的一部分，即使发现并解决员工之间的矛盾，从而建立起和谐、融洽、团结的良好关系.最重要的是，“以和为贵”还能改善劳资关系，弱化雇佣与被雇佣意识，使整个企业呈现一片“父慈子孝，兄友弟恭”的和谐景象，为企业以致整个日本经济的发展创造了前提.3“礼治、德治”———日本企业管理的圣经礼治和德治思想是孔子治国思想的两个主要方面，孔子认为，在治理国家上，行政和刑罚只能使人因为害怕而不敢做坏事，却不会使人有知耻之心，自觉不去做坏事，而用“礼治”来统一人们的行为，用“德治”来教化人们，却能起到行政和刑罚起不到的作用.日本的企业经营者把“礼治”和“德治”思想引入到企业管理中来，管理员工时更多的以用“礼”和“德”来教化、管理员工，尽量不采用严格的管束和处罚的手段，使他们自觉自愿地遵守企业的规章制度，维护企业的整体利益，尽职尽责的为企业的生存和发展奉献自己的全部精力.因此，在招聘员工时，非常注重对员工道德品质方面的要求，入职以后还要对其进行道德品质方面的培养教育，在日后的晋升和提拔时，作为主要的选拔标准，就是道德素养.另外，在儒家思想的道德教化中，特别强调统治者的身教，即统治者自身的道德修养，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”说的就是这个道理.因此日本的企业经营者非常注重自身的道德修养，处处严格要求自己，各方面都要做员工的表率.而且在与员工交流时非常注意措辞，尽量避免给人留下高高在上的印象.例如著名的东芝公司董事长土光敏夫就是一位德才兼备的领导，他最崇尚的是“率先垂范”、“以身作则”，主张言教不如身教.他经常深入员工之中，与员工谈心、聊天，认真倾听员工的声音，有时甚至会与员工一起举杯畅饮，把酒言欢，充满了人情味.这种情感上的交流深深打动员工，使员工都乐意为公司效劳，极大调动了员工们的积极性.从以上论述中不难看出，中国的儒家思想对日本企业文化产生了重大影响，尤其是儒家的重要经典《论语》，更是日本企业经营者的行动指南和商务圣经，在我国亦有“半部论语治天下”的说法.日本许多有名的企业家，如涩泽荣一、伊藤淳二、北尾吉孝等，都把《论语》作为自己为人处世和企业经营管理的指南.尤其是被称为“日本企业之父”的涩泽荣一，也被称为“儒家资本主义的代表”，他将《论语》作为第一经营哲学，并在自己的著作《论语与算盘》中总结自己的成功经验就是“既讲精打细算赚钱之术，也讲儒家的忠恕之道”.当然，日本企业对儒家思想并不是无条件地全盘接受，而是有选择地、批判性地继承，并将有利于本企业发展的部分发扬光大.在日本经济界与学术界共同构筑的“日本式经营”学说中，许多因素都具有儒家思想的特征，并特别强调儒家思想在经济活动中发挥的积极作用.因此，我们在分析研究日本企业文化时，一定要先认真研读我国的儒家经典，在此基础上，才能更好地理解日本的企业文化.日本企业文化的渊源1.儒家文化的引进：日本引进儒教始于律令时代，大量经书随着遣隋史，遣唐使的往来流入日本，加之留学生，留学僧的学成归国及中国大陆名人，名僧的东渡，儒家思想经过诠释和吸收逐渐日本本土化了。
管理沟通案例分析一、案例简介：双迟集团创建于1985年，当时在一无资金二无技术的情况下，28岁的张德仁凭借一股冲劲向自己工作的研究所要了3万元钱，注册成立了双迟贸易公司，专营电子通讯产品。
经过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。
1988年，张德仁开始考虑将公司做大，经过充分考虑，张德仁决定投资通信设备领域，并聘请研究所里比自己大七岁的同事李旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。
李旭生没有辜负张德仁的期望，产品开发和工艺设计都很成功，有了这一坚强的技术后盾，加上张德仁的市场打拼能力，双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。
公司的主导产品即大众消费产品“双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气也不断提升。
到1988年，公司在全国电话市场的份额已达到60%以上，在行业中占据主导地位，成了行业的领头羊。
李旭生在公司的地位也坚不可摧，有着绝对的权威。
张德仁在这一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有90亿元总资产的大集团。
矛盾危机的孕育双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有条，当然两人都十分繁忙，也正是因为繁忙，使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探讨。
作为职业经理，张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度，对公司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的，因此他在集团内有着很高的权威，而张德仁也十分尊敬他，以致他可以凌驾于公司之上，这也是双迟集团的特殊之处。
1994年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发展的观点上。
由于李旭生对公司的卓越贡献，张德仁开始一直十分迁就他，甚至连已经宣布的决定也曾经收回过。
面对这样的分歧，为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利，张德仁往往采取克制和容忍的态度。
分歧和矛盾的产生1994年，经过9年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发展思路，他们觉得李旭生立项太多，几十个项目一起上，双迟的能力跟不上，技术无法变成钱。
浅谈企业绩效管理论文浅谈企业绩效管理论文一一、绩效管理相关理论1.绩效管理与绩效考核。
绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。
绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。
2.绩效管理过程。
绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。
为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。
二、IT企业绩效管理常见的问题IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。
IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。
新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。
大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。
比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。
孟子的管理思想:“贤者在位，能者在职”，可以使天下定于一
2）“以和为贵”
老子把“道”理解为规律.(无为)
“法治”为基础的的法家管理思想（韩非子）
计划的定义
▪二、计划的作用与要求
▪作用：
①计划是管理者进行指挥的依据
②管理者实施控制的标准
③降低未来不确定因素的手段
④提高效率和效益的工具
⑤激励人员士气的武器
⑥提高客户满意度
2.4 现代计划方法与技术
2.4.1 滚动计划法
2.4.2 线性规划法
2.4.3 网络计划法
正式组织及非正式组织
•正式组织根据目标需要而依法设立的层级结构——企业组织，非营
利的法人组织如学校、教堂、政府等。
非正式组织由个人依其选择而加入的感情小团体
•为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：
•——职位扩大化：主张把若干狭窄的活动合并为一件工作
•——职位轮换：让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。
•——职位丰富化：在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等，
体验工作的意义、挑战性和成就感
员工活性化：
⏹一）员工活性化
⏹员工参与管理的一种高级形式。
⏹员工在一定范围内拥有做出决定和采取行动的知识、技能及意愿
⏹对自己的行动后果具有高度责任感。
⏹二）授权是实现员工活性化的一个重要方面。
⏹⑶对员工进行不懈的教育和培训；
⑷建立促进活性化的考核评价制度
权力的构成
奖赏权、专长权、感召权、法定权力，。
中华优秀传统文化对企业管理者的积极影响中华优秀传统文化对企业管理者有着积极的影晌，主要包括以下几个方面：
1.提升思维方式和行为习惯：中华优秀传统文化，如儒家思想中的中庸之道，道家的无为而治等，这些思想影响着国人的思维方式和行为习惯。
对于企业管理者来说，理解并运用这些思想，可以提升自身的管理能力和处事技巧。
2.塑造企业文化：五千年的中国传统文化中，有许多精华部分，如《论语》、《孟子》、《道德经》、《孙子兵法》等，这些文化资源可以作为企业文化的基石。
通过将企业现代化的经营理念与中国古代传统文化相结合，可以创造出符合中国国情和企业团队情感需要的具有中国特色的企业文化，深化企业文化底蕴，增强企业内部的凝聚力，助力企业的可持续发展。
3.指导管理实践：中国的传统文化中，包含了丰富的管理思想和谋略，如“以人为本”、“以和为贵”、“兵者，诡道也”等。
这些思想可以指导企业管理者更好地处理内部和外部的各种关系，提高企业的经济效益和创造力。
因此，中华优秀传统文化对企业管理者有着积极的影晌，通过深入理解和运用这些文化资源，可以提升企业管理者的思维方式和行为习惯，塑造企业文化，指导管理实践，从而推动企业的可持续发展。
道家的管理智慧引言概述：道家的管理智慧是中国古代哲学思想中的一部份，它强调以自然为师，追求无为而治的管理方式。
道家的管理智慧在现代管理领域中也有着重要的借鉴意义。
本文将从四个方面详细阐述道家的管理智慧。
一、以自然为师1.1 尊重自然规律道家的管理智慧强调人与自然的和谐共生，管理者应该尊重自然规律，不违背自然的本质。
管理者应该像自然一样，善于观察和洞察，从中吸收智慧。
1.2 顺势而为道家的管理智慧告诉我们，管理者应该顺势而为，不要过度干预。
就像自然中的河流，它会顺应地形自然流动，而不是强行改变方向。
管理者应该善于抓住机遇，灵便应对，而不是强行干预。
1.3 追求无为而治道家的管理智慧强调无为而治，即通过自然的力量来推动事物的发展。
管理者应该善于观察和洞察，抓住事物的本质，而不是过度干预。
惟独在无为而治的基础上，才干实现事物的最佳状态。
二、以道德为准则2.1 修身齐家治国平天下道家的管理智慧强调修身齐家治国平天下，管理者应该先修身养性，做到道德模范，才干有效地管理团队和组织。
管理者应该注重自身的修养，培养良好的品德和道德观念。
2.2 以德治人道家的管理智慧告诉我们，管理者应该以德治人，通过自身的道德魅力来影响和引导员工。
管理者应该注重培养员工的道德素质，激发员工的内在动力，提高组织的凝结力和执行力。
2.3 以和为贵道家的管理智慧强调和谐共生，管理者应该注重团队的和谐发展。
管理者应该善于化解矛盾，促进团队成员之间的和谐关系，营造良好的工作氛围。
三、注重自我反思3.1 反思自身行为道家的管理智慧告诉我们，管理者应该时常反思自身的行为，及时发现和纠正错误。
管理者应该善于审视自己的管理方式，及时调整和改进，以提高管理效能。
3.2 反思组织运作道家的管理智慧强调反思组织运作，管理者应该时常审视组织的运作方式，发现问题并及时解决。
管理者应该善于发现组织运作中的不足之处，及时调整和改进，以提高组织的竞争力。
3.3 反思团队协作道家的管理智慧告诉我们，管理者应该反思团队的协作方式，发现问题并及时解决。
《礼记》中的名言释义《礼记》中的名言释义《礼记》又名《小戴礼记》，儒家经典之一，东汉郑玄的《六艺论》、晋代陈邵的《周礼论叙》和《隋书·经籍志》都认为是西汉礼学家戴圣编定的。
下面是yjbys店铺为大家带来的《礼记》中的名言释义，欢迎阅读。
《礼记》中的名言释义1、玉不琢，不成器;人不学，不知道。
(《礼记·学记》)【译文】玉不雕琢，不会成为好的器物;人不学习，不会懂得道理。
2、临财毋苟得，临难毋苟免。
(《礼记·曲礼上》)【译文】遇见财物，不要随意占有;遇到危难，不要随意逃避。
3、鹦鹉能言，不离飞鸟;猩猩能言,不离禽兽。
(《礼记·曲礼上》)【译文】鹦鹉虽能说话，终归还是飞鸟;猩猩虽能说话，终归还是走兽。
4、礼尚往来。
往而不来，非礼也;来而不往，亦非礼也。
(《礼记·曲礼上》)【译文】礼所崇尚的是有往有来。
得到恩惠而不予报答，不合乎礼的要求;得到报答而不予恩惠，也不合乎礼的要求。
5、入境而问禁，入国而问俗，入门而问讳。
(《礼记·曲礼上》)【译文】到一个地方时要问清当地的禁忌，到一个国家时要问清当地的习俗，到别人的家里要问清这家的避讳。
6、曾子曰：“君子之爱人也以德，细人之爱人也以姑息。
” (《礼记·檀弓上》)【译文】曾子说：“君子爱人是使之有德行，小人爱人则是姑息迁就。
”7、生有益于人，死不害于人。
(《礼记·檀弓上》)【译文】生前要做有益于人的事，死了以后也不要危害别人。
(这是成子高说的话，接着他还说，我死后，找一块不能耕种的土地葬了我。
)8、夫子曰：“苛政猛于虎也!”(《礼记·檀弓下》)【译文】孔夫子说：“繁重的赋税和徭役比老虎还厉害啊!”9、苟无礼义、忠信、诚悫(què)之心以莅之，虽固结之，民其不解乎?(《礼记·檀弓下》)【译文】如果不用礼义、忠信及诚实之心对待百姓，即使百姓勉强结合，难道他们就不会离散了吗?10、孔子曰：“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。
管理伦理修为的中和之道
“中和之道”是中国传统文化中的重要概念，强调的是在处理各种关系和事务时，要达到和谐、平衡的状态。
在管理伦理修为中，也需要遵循“中和之道”，以实现企业和社会的可持续发展。
首先，“中和之道”要求管理者在处理企业内部关系时，要注重平衡各方利益，避免出现极端情况。
例如，在企业决策中，要充分考虑员工、股东、消费者等各方的利益，以达到共赢的局面。
同时，也要注意避免出现利益冲突和矛盾，通过沟通和协商等方式解决问题。
其次，“中和之道”也要求管理者在处理企业与社会的关系时，要注重社会责任和可持续发展。
企业不仅要追求经济利益，还要考虑社会和环境的影响，积极履行社会责任，推动可持续发展。
例如，企业可以通过节能减排、慈善捐赠等方式，为社会和环境做出贡献。
最后，“中和之道”还要求管理者在个人修为方面，要注重内心的平衡和调和。
管理者要保持良好的心态和情绪，避免过度焦虑和压力，以更好地应对工作和生活中的各种挑战。
同时，也要注重自身的道德修养和职业操守，以身作则，引领企业和社会的良好风尚。
综上所述，管理伦理修为的“中和之道”是实现企业和社会可持续发展的重要途径。
管理者需要在处理各种关系和事务时，注重平衡各方利益，履行社会责任，以及保持内心的平衡和调和。
只有这样，才能实现企业和社会的和谐发展。
道家的管理智慧道家是中国古代哲学中的一派，强调顺应自然、追求无为而治的理念。
道家的管理智慧，可以匡助我们在日常工作和生活中更加高效地管理自己和他人。
下面将从道家的核心理念、领导力、决策、沟通和团队管理等方面，详细介绍道家的管理智慧。
一、核心理念1. 追求无为而治：道家认为，自然界的一切都是自然而然地发生的，人类应该顺应自然，不要过度干预。
在管理中，我们可以学习道家的无为而治的理念，不要过度干预员工的工作，相信他们的能力，赋予他们自主权，让他们自然而然地发挥才干。
2. 以柔克刚：道家主张以柔克刚，而不是使用强硬的手段来管理。
在团队中，我们可以通过温和的语气和方法来引导员工，而不是采取强制的方式。
这样能够更好地获得员工的支持和合作。
3. 追求平衡：道家强调阴阳平衡的理念，认为事物的发展都是由相互对立的两个方面共同作用而成的。
在管理中，我们应该注重平衡各种因素，不偏废一方，使组织能够持续发展。
二、领导力1. 以身作则：道家认为，领导者应该以身作则，成为员工的模范。
领导者要先做好自己的本职工作，积极参预团队活动，展示出良好的工作态度和价值观，从而赢得员工的尊重和信任。
2. 悉心倾听：道家强调倾听他人的声音，领导者应该悉心倾听员工的意见和建议。
通过倾听，领导者可以更好地了解员工的需求和问题，及时解决难点，提高员工的工作满意度。
3. 善于启示：道家认为，领导者应该善于启示员工的潜能，激发他们的创造力和积极性。
领导者可以通过赞扬、鼓励和赋予适当的挑战来激发员工的潜力，匡助他们实现个人和团队的目标。
三、决策1. 不拘泥于形式：道家认为，决策应该灵便变通，不拘泥于形式。
在管理中，我们可以灵便运用各种决策方法，根据不同情况做出适当的决策，以达到最佳效果。
2. 观察细微之处：道家强调观察细微之处，领悟事物的本质。
在决策中，我们应该注重细节，观察问题的根本原因，以便找到解决问题的最佳方案。
3. 顺势而为：道家主张顺势而为，不要逆水行舟。
管理之道以和为贵当下，各种各样的管理理念和方法满天飞，正如“乱花渐欲迷人眼”，让人不知所从，其实这些管理理念和方法就像武林中的各种门派的武功，虽然形式不一样，但内在的规律和原理是相同的，其根本目的也在于促使企业目标达成。
关键是企业管理人员应当明确其规律，并按规律办事。
如果只看到管理理念和方法的表象，即生硬模仿，后果则会不堪设想。
古时，人们看到天上的鸟儿在飞，以为是鸟儿有翅膀的缘故，于是人们也给自己插上象鸟一样的翅膀，开始飞行。
不仅是飞不高，还有可能摔成粉身碎骨。
知道人类初步掌握了空气动力学，才真正实现了飞向蓝天的梦想。
那么，管理的真正规律是什么我国古代大圣人孔子在《论语·学而》中说到：“礼之用，和为贵。
先王之道，斯为美，小大由之。
有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。
这里的礼指奴隶社会的典章制度和道德规范，可以理解为企业的制度和文化，我们统称为管理吧。
现代的意思为“进行管理，以和谐为贵。
古代君主的治国方法，可宝贵的地方就在这里，大事小事，均可由和谐治之。
和谐是指对自然和人类社会变化、发展规律的认识，是人们所追求的美好事物和处事的价值观、方法论。
在新时期，*和国家也高度重视和谐，构建和谐社会是发展的重要指导思想。
社会和谐是我们*不懈奋斗的目标。
修己、和众、安人著名的学者曾仕强先生有一部书叫做《中国式管理》，就系统阐述了“修己、和众、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和众是进行组织管理的工具和手段，安人是经由和众实现的。
三者也是一种大“和”，是辨证的、统一的，有着内在联系的。
管理者只有先做到修己，然后才能和众，然后才能安人，也就是管理好别人，安人的基础在于人人自觉，各安其位，各司其职，才可能“大家和合为一”当然，如果不能和众、安人，修己不过是独善其身，谈不上管理。
管理是和众的过程，修己是和众的第一步，修己的具体表现在于促进组织成员的自觉、自律与自主。
透过员工的自主，达到人安，发挥和众的效能。
安人的目的，在于同心协力，吧组织成员的力量汇集起来，产生“和”的品质，达到万事成、万事能的效果，从“和”中所发出的“合力”，才是真正的同心，组织成员好像一家人那样，自然“家和万事成”、“家和万事兴”。
上下同欲者胜企业管理是为了目标达成，首先要做到企业目标和员工目标合二为一，和谐一致，《孙子兵法》礼讲“上下同欲者胜”，和谐管理第一步就是要做到“上下同欲”，说白了，“上下同欲”就是目标激励法，管理人员要激励引导员工上下心往一处想、劲往一处使，为实现特定的目标而不懈努力。
上下同欲是一种作用极大的激励方法，企业效益好不好，很大程度上取决于上下有没有共同目标，能不能团结一心、步调一致。
上下同欲、上下同心同德，则无往不胜；上下离心离德，则一般散沙，不攻自破。
上下同欲是取胜的必备条件，因而各种管理激励手法，都必须要做到上下同欲。
员工老板化是做到上下同欲的高效手段，五百强美国戴尔公司是践行“员工老板化”的标杆企业，戴尔讲：据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一直，与公司员工成为并肩作战的伙伴。
戴尔将公司的成功大部分归功于他的员工，他认为一家公司要成功，必须要在所有员工身上创造出一种投资感，这种投资感包括三要素：责任、荣誉和有福同享。
戴尔公司大部分员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金及退休计划的结果。
戴尔评估了员工对于公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司股票。
戴尔认为：即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板，一旦他们真的拥有公司，他们便会注意整个大方向的目标。
荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，并会产生神奇的功效，建立起更大的责任感。
让员工拥有老板思维、知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事情，惊奇带到“公司属于员工”的最高境地。
戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过了其他任何方法。
推行员工老板化，企业要创建员工内部创业平台，并制定机制，帮助员工创业，授人以鱼不如授人以渔，企业将员工视为合作伙伴，企业给予员工以施展才能的舞台，赚钱的机会，平台造就精英，而这个平台又被涌现出来的精英不断放大，从而给企业注入了新的发展力，这个良性的无形资产不断升值的过程，就是企业事业不断发展的过程。
内部创业平台是需要有老板的宽广胸怀和强力企图心做基础的，核心是企业的资本和职业经理人的知本结盟，企业资本推动员工知本转化为资本，员工知本推动企业资本不断升值，企业资本和员工知本和谐发展，善之循环，将是企业发展的超强原动力。
执行力的根本在于和谐首先要明白什么叫执行力执行力就是确保上下一致的能力，是把企业的目标转化为全体人员行动的能力，是确保每一个人都朝公司希望的方向努力的过程。
这个过程包括：把目标转化为具体的事和任务，把任务转化为每个人的职责，把每个人职责转化为行为，把行为转化为结果提高执行力，企业要让员工明白，自己是在为自己而干，在为实现自己的目标而干，要将“要我干”转变为“我要干”，自己要“愿干”是前提其次要让员工会干，培训学习，建立辅导体系，提升员工综合素质和专业化素质，提高员工执行技能，将技能应用到工作中去，并在工作中进一步学习，加深对技能的理解，创新工作方法，做到学习和工作和谐促进，不断循环提升。
再次要构建人和事和谐的工作秩序，设计任务结构和权力关系、工作职责来协调不同人和不同部门的努力。
套用一个管理术语，就是建立组织架构，有这样几个步骤：首先，要清楚哪些是应该做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。
接着授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。
建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。
如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与范围。
科学清晰的组织架构的目的是引导大家同心协力，朝着有效实现团队目标的方向努力。
和谐，流程优化的保障企业增强执行力，关键是设计优化运营流程，组织运营行为是通过流程来体现的。
那么什么是企业流程呢简单的说，流程是企业创造可以交付客户结果的过程。
根据麦克·汉默所著《议题致胜》一书的定义，流程是“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的涵义包括：1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的和谐合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
2．流程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”的工作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单一目标上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。
我们可以简单的把流程理解为为了实现企业的目标，多个人员、多个部门、多个活动的有序组合。
现在的企业是以部门为基础的，每个部门各有各的职责，也只是关心自己的职责，如果缺少妥善的管理，极易出现，部门利益大于公司利益的现象，为了破除部门主义，让流程顺利运作，不同的工作，须有工作相关的专业人员扮演积极的流程控管角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广流程的重要性，凝聚团队和谐，以争取相关部门的支持与配合，进而使工作活动顺利执行。
因此，专业人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，确保所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。
在和谐管理思想指导下的流程运行，各部门、各个人员的配合不是按照A工作结束、B工作开始式的线性发展，而是各个人员各个环节本着知白守黑的态度，相互融合、相互交流，相互渗透式的发展运行，如果说线性发展式流程之间的衔接，比作是接力赛型，在事先决定好的点交出棒子。
和谐的流程发展则可以比作是足球赛型，亦即为了配合，为了将球传给队友，观察队友意图，与队友一起跑，接到球以后，还要观察周围的条件，选择最适当的时机，再将球回传，因此，各部门必须相互关心对方的工作进展，不能光考虑自己的问题，一定要考虑整个公司的问题，找出适当的方法来解决，因此各部门一定要相互了解，建立连系各部门的流程，和谐管理的流程应当是足球赛型，这样更为有效，但是两者一边并跑，一边掌握时机将球传给对方的做法，有时必须配合状态的变化，将球传回来。
企业应当建立这种能够灵活展现连系动作的和谐系统流程。
所有成功的企业，其成功的理由之一，即是各部门各部门紧密的和谐的流程。
要促使各部门关系和谐，既要强化各部门的个别能力，又要建立能够使各部门连系良好和谐的专门流程。
信任、沟通，和谐管理的实质实行和谐管理的组织应当以信任为基础，现在社会，绝大多数人都渴望被信任，只要组织充分的对员工给予信任，激发员工的自尊心和成就感，员工自然会尽情的放手一搏，竭诚相报，这就是“士为知己者死”的道理，三国时期，诸葛亮为蜀汉事业鞠躬尽瘁死而后已，就是千古典范。
信任是团队员工主动积极的主因。
管理大师杜拉克曾说：“今日组织的基础不再是权力，而是信任”，当员工对组织及团队成员有信任感，并相信自己会受到公平对待时，就会促使他们全力投入工作。
此外，信任也代表可以在没有恐惧的环境下开诚布公，异议可以公开表达，员工能够坦白说出真心话。
以此为基础，员工才有可能针对棘手的问题进行开放性的全面讨论，化个人的不满为具体的建设性建议，创造出多元化而不相互冲突的和谐的工作环境，并形成高效益的合作团队。
从一定意义上讲，管理的功能是通过沟通实现的，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面，在和谐型管理组织内，很多事情都要进行沟通协调，达成共识之后，再照章办事。
以和谐思想进行管理的人，经常以沟通协商代替对立，藉沟通达成和谐，因此，花在沟通协调的时间比较多，而一旦达成一致，就会秉持“信守承诺、说到做到”的精神，很负责地执行所达成的共识。
本这就是和谐管理的风格，尽可能多一点时间在事前的沟通协调上，以凝聚共识，达成和谐一致，让事务的进展更顺利。
作者：沈菏生。
