海尔集团价值链分析案例

Business and Globalization 商业全球化, 2017, 5(4), 76-87Published Online October 2017 in Hans. /journal/bglohttps:///10.12677/bglo.2017.54010Cost Control Method Basedon Modern Value Chain Theory—The Case of Haier GroupHe ChenBeijing Language and Culture University, BeijingReceived: Sep. 27th, 2017; accepted: Oct. 10th, 2017; published: Oct. 19th, 2017AbstractWith the rapid development of market economy and integration of global economy, enterprises face intensely fiercer competition and challenge than ever before. Modern Chinese enterprises should therefore pay attention to seeking an optimal combination of cost and benefit. To better understand the concept of cost, the paper focuses on the research of cost control based on value chain theory which has been of great use in helping national enterprises to better reduce and con-trol cost efficiently and effectively. The first part of the paper briefly introduces the concepts of value chain and cost control. Then the paper reveals and analyzes the problems of current cost control methods in most Chinese domestic enterprises. The main part of the body is to elaborate the critical points and aspects of cost control ways during the five processes in production in the value-chain-analysis-based cost control method, upon which a framework of cost control based on value chain theory is built. Finally, the paper reinforces the practical significance of value-chain- theory-based cost control method by the example of Haier Group, who has applied this method to effectively control its cost and made a great success.KeywordsValue Chain, Cost Control, Framework Establishment, Competitive Advantage基于现代价值链理论的成本控制—以海尔集团为案例陈赫北京语言大学，北京陈赫收稿日期：2017年9月27日；录用日期：2017年10月10日；发布日期：2017年10月19日摘 要在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下，国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战，我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求，还应该谋求成本与效益的最优组合，而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。

22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。

在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。

一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。

同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。

市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。

因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。

②管理面向整个企业。

③管理方式具备开放式、可扩展性。

④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。

⑤集成化、并行化。

⑥动态供应链模型的实现。

⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。

供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。

2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。

海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。

首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。

其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。

二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

海尔的供应链管理一、企业背景一个传统的民族工业制造企业正成长为一个业务遍及全球的国际化集团，七管理模式被收录欧盟商学院的管理案例库，其企业领导被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家之一”，这家企业就是海尔集团。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

海尔取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔集团（以下简称海尔）发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零运营成本（与用户）和零距离”的终极目标迈进。

二、以市场链为纽带重构业务流程海尔每月接到6万个销售订单。

海尔的产品每天要通过全球53，000万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达44多家。

从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当做目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。

宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。

在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。

洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。

要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。

多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。

这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。

不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。

于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。

利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。

而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。

互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理——以海尔集团为例海尔集团作为中国在家电行业的领先企业，其成功之处在于始终秉持创新和用户体验至上的理念，并不息优化产品和服务。

在互联网背景下，海尔集团乐观应对变革，通过基于价值链的企业战略成本管理，取得了显著的效果。

起首，在原材料选购环节，海尔集团提议与供应商长期合作的策略，建立了稳定的供应链合作干系。

通过与供应商共同制定合作规划、优化供应链结构、共享信息等方式，海尔集团有效降低了原材料选购成本。

同时，利用互联网平台对供应商进行评判和监控，实现了供应商绩效的透亮化，进一步推动了供应链的优化和成本的控制。

其次，在生产环节，海尔集团提议精益生产的理念，通过全面的流程再造和生产线自动化改造，降低了生产成本，提高了生产效率和产品质量。

在互联网的支持下，海尔集团构建了智能制造系统，实现了生产过程的实时监控和调整。

通过对生产数据的分析和开掘，海尔集团能够准时发现问题并实行措施解决，进一步提高了生产效率和降低了生产成本。

此外，在销售和服务环节，海尔集团通过互联网平台和智能设备与消费者进行互动，提供个性化的购物体验和售后服务。

通过与消费者保持紧密的联系，了解市场需求和用户反馈，海尔集团能够有效精通市场状况，并准时调整产品和服务。

同时，互联网平台还为海尔集团提供了在线销售和售后服务的途径，降低了营销和售后服务的成本，提高了企业的综合竞争力。

综上所述，互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理给企业带来了巨大的机遇和挑战。

海尔集团通过乐观应对互联网变革，深度实施基于价值链的企业战略成本管理，不息提高产品和服务的质量，并优化成本结构，使得企业能够更加灵活应变，提高竞争力。

然而，互联网变革只是一个起点，将来的进步需要企业做好持续创新、精确把握市场需求、加强供应链合作、提高生产效率和优化售后服务等方面的工作，才能在互联网背景下保持持续增长和进步综合来看，海尔集团在互联网背景下基于价值链的企业战略成本管理方面取得了显著的效果。

价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究价值链导向的海尔公司运营资本管理事例研究进入21 世纪以来, 公司的生计环境发生了根天性的变化, 经济全世界化的不停发展对公司传统的运营资本管理产生了巨大的冲击。

传统的运营资本管理不论是在管理手段或方法上都已经没法知足新经济环境下以顾客为主导的公司管理的需要, 为此公司一定成立起与市场经济适应的资本管理模式, 以促使公司更高效的在市场中运转。

鉴于价值链的公司运营资本管理, 不单在管理理念、手段、方式和方法上等方面打破传统, 并且还站在公司战略高度发掘资本潜能, 增强资本管理, 成立新的与现代公司环境相适应的资本管理论系统 , 达到公司资源合理配置 , 并使资本的整体使用效率最大限度地提高 , 使资本获得最优回报并创建出最大的价值 , 达到实现公司的整合 , 进而使公司价值最大化。

鉴于上述认识 , 本文以海尔公司为例 , 就怎样从价值链角度提高公司运营资本管理的水平进行实例研究,经过价值链思想在海尔公司内部运营资本管理中的实现门路及由此得出的启迪 , 重新的视角解析公司运营资本管理存在的问题 , 进而对我国其余公司实行价值链导向的运营资本管理供给借鉴意义。

本文共分为五个部分 , 第一部分是导论 , 论述了本文的研究背景和意义；第二部分介绍了海尔公司的基本状况和实行价值链导向的运营资本管理的原由和模式 , 并针对海尔价值链和运营资本管理理论的现状进行了解析 , 提出海尔实行改革的模式；第三部分是本文的要点 , 对海尔公司价值链导向的运营资本管理的详细模式进行解析 , 即业务流程再造、组织构造再造、资本流再造和实行信息化；第四部分就是得出海尔公司实行的再造改革后的变化及重要保障；第五部分对文章进行了总结 , 得出海尔公司再造模式给我们的启迪 , 提出了本文的研究不足和进一步研究方向。

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海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。