第6章 渠道领导与激励

企业团队建设与员工激励机制设计第1章企业团队建设概述 (4)1.1 团队建设的重要性 (4)1.1.1 提高企业执行力 (4)1.1.2 促进知识共享与技术创新 (4)1.1.3 增强企业凝聚力 (4)1.1.4 提升企业适应能力 (4)1.2 团队建设的基本原则 (4)1.2.1 目标明确 (4)1.2.2 分工合理 (4)1.2.3 沟通顺畅 (4)1.2.4 尊重个体差异 (5)1.2.5 公平公正 (5)1.3 团队建设的发展阶段 (5)1.3.1 形成阶段 (5)1.3.2 震荡阶段 (5)1.3.3 规范阶段 (5)1.3.4 成熟阶段 (5)第2章团队结构设计与优化 (5)2.1 团队类型的划分 (5)2.2 团队规模与结构设计 (6)2.3 团队内部角色分配 (6)第3章团队沟通与协作机制 (6)3.1 团队沟通的重要性 (6)3.1.1 增强团队凝聚力 (7)3.1.2 提高决策效率 (7)3.1.3 促进信息共享 (7)3.1.4 增进成员之间的理解与信任 (7)3.2 团队沟通渠道与方式 (7)3.2.1 正式沟通 (7)3.2.2 非正式沟通 (7)3.3 团队协作机制设计 (7)3.3.1 明确团队目标 (7)3.3.2 分工与职责 (8)3.3.3 协作流程 (8)3.3.4 资源共享 (8)3.3.5 冲突解决机制 (8)第4章员工激励机制理论 (8)4.1 激励理论概述 (8)4.2 内容型激励理论 (8)4.3 过程型激励理论 (9)4.4 行为改造型激励理论 (9)第5章员工激励需求分析 (9)5.1 员工激励需求调研 (9)5.1.1 问卷调查 (9)5.1.2 访谈 (10)5.1.3 案例分析 (10)5.2 员工激励需求识别 (10)5.2.1 经济激励 (10)5.2.2 成长激励 (10)5.2.3 工作环境激励 (10)5.2.4 自我实现激励 (10)5.3 员工激励需求分类 (10)5.3.1 物质激励 (10)5.3.2 精神激励 (10)5.3.3 培训与发展激励 (11)5.3.4 工作环境激励 (11)5.3.5 自我实现激励 (11)第6章绩效管理体系设计 (11)6.1 绩效管理的原则与流程 (11)6.1.1 绩效管理原则 (11)6.1.2 绩效管理流程 (11)6.2 绩效考核指标体系 (12)6.2.1 关键绩效指标（KPI） (12)6.2.2 通用考核指标 (12)6.3 绩效考核方法与应用 (12)6.3.1 目标管理法 (12)6.3.2 360度评价法 (12)6.3.3 关键事件法 (12)6.3.4 行为锚定评价法 (12)6.3.5 应用示例 (12)第7章薪酬激励机制设计 (12)7.1 薪酬激励的基本原则 (13)7.1.1 公平性原则 (13)7.1.2 激励性原则 (13)7.1.3 竞争性原则 (13)7.1.4 可持续性原则 (13)7.1.5 透明性原则 (13)7.2 薪酬体系结构设计 (13)7.2.1 基本薪酬 (13)7.2.2 绩效薪酬 (13)7.2.3 岗位津贴 (13)7.2.4 年薪制和股权激励 (13)7.3 奖金与福利制度设计 (13)7.3.1 奖金制度 (14)7.3.2 福利制度 (14)7.3.2.1 法定福利 (14)7.3.2.2 企业自主福利 (14)7.3.3 长期激励机制 (14)第8章员工职业发展通道设计 (14)8.1 职业生涯规划概述 (14)8.1.1 职业生涯规划的定义 (14)8.1.2 职业生涯规划的作用 (14)8.1.3 职业生涯规划的设计原则 (15)8.2 员工晋升与发展机制 (15)8.2.1 晋升通道 (15)8.2.2 晋升条件 (15)8.2.3 晋升评审 (15)8.3 培训与人才发展计划 (15)8.3.1 培训计划 (15)8.3.2 人才发展计划 (16)第9章企业文化建设与团队精神培育 (16)9.1 企业文化的作用与构建 (16)9.1.1 企业文化的作用 (16)9.1.2 企业文化的构建 (16)9.2 团队精神的重要性 (16)9.2.1 提高企业竞争力 (16)9.2.2 促进内部沟通与协作 (17)9.2.3 增强企业凝聚力 (17)9.2.4 激发员工潜能 (17)9.3 团队精神培育策略 (17)9.3.1 设立共同目标 (17)9.3.2 优化组织结构 (17)9.3.3 建立激励机制 (17)9.3.4 加强团队培训 (17)9.3.5 营造良好的团队氛围 (17)9.3.6 强化团队领导力 (17)第10章团队建设与员工激励实践案例分析 (17)10.1 国内外知名企业团队建设案例 (17)10.1.1 海尔团队建设案例 (17)10.1.2 谷歌团队建设案例 (17)10.2 成功员工激励机制案例分析 (18)10.2.1 巴巴员工激励机制案例 (18)10.2.2 腾讯员工激励机制案例 (18)10.3 团队建设与员工激励的启示与建议 (18)10.3.1 建立明确的团队目标与企业文化 (18)10.3.2 设计多元化激励机制 (18)10.3.3 加强内部沟通与协同 (18)10.3.4 关注员工成长与发展 (18)10.3.5 营造良好的工作环境 (18)10.3.6 实施动态激励与绩效考核 (18)第1章企业团队建设概述1.1 团队建设的重要性企业作为现代市场经济活动的基本单元，其竞争力的提升依赖于高效的团队协作。

(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。

渠道销售管理制度渠道销售管理制度第一章总则第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。

第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。

第二章渠道分类及界定第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。

第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。

第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。

第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。

第三章渠道管理要求第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。

商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。

第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。

第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。

第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta（山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。

第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。

第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。

第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。

第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。

第四章附则第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。

第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。

颁发日期：二○一○年八月一日1公司渠道管理制度范例2016-08-14 20:15 | #2楼公司渠道管理制度范例第一章渠道管理基本原则第1条本公司实行分类别一级渠道管理体系。

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6.1.1渠道类型与领导

按照所有权这一因素出发，Weitz和Jap（1995）将 渠道关系分为公司一体化渠道以及由独立企业构成 的常规渠道。这种划分固然能够清晰地揭示两种渠 道形式的差别，但却并未完全反映现实的情况。国 内外均有事实表明，还存在第三种渠道关系形式， 即准一体化渠道，它在所有权上并不属于单一资本。 制造商与经销商共同出资组建的分销渠道或特许协 议下的特许经营模式都属于准一体化渠道。
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(3)力争上游者。也是渠道的主要成员，但与渠道追 随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心 渠道成员是它们追求的目标之一。在渠道运作中， 力争上游者具有如下特点：能严格遵守渠道政策与 规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判 能力较弱。力争上游者往往希望通过自己的努力和 为渠道多作贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠 道决策层应将渠道优惠政策尽可能向它们倾斜。力 争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创 新者。 (4)拾遗补缺者。它们分布于主流渠道之外，主要特 点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与 热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务； 谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。
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在一条营销渠道中，渠道领导与渠道领袖不会自动 出现。虽然在现实生活中，经常有一些渠道成员对 其他渠道成员使用权力，影响后者做一些其原本不 愿做的事情，但前者并不一定是渠道领袖，其行为 也并不一定就是渠道领导行为。渠道领导和渠道领 袖行为的要点在于：通过领导、沟通、先行（包括 计划、决策和榜样）、感情培养和激励等领导行为， 协调整个营销渠道的运行过程，增强渠道合作，提 高渠道效率，获取渠道竞争优势，使每一个渠道参 与者都能得到应有的利益。