人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨

人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利政策人力资源管理划分为6大模块，而薪酬管理则作为补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一，同时薪酬也是员工为之奋发一生的目的。

福利是为薪酬管理中的一部分，从除薪水以外的各个方面，对员工工作的进行肯定与激励，更能提高员工斗志。

下面罗列一些联想公司部分福利政策。

福利一：联想员工团购作为大企业，必须照顾到员工的方方面面，每个月总有那么几十天购物欲飙升：音乐游戏发烧友必备耳机、商旅办公必备利器、居家日用各种电器、甚至送女票的小礼品、开学季小朋友的文具打包、装修温馨小家所需零零总总、火遍娃娃界的玩具好伙伴，统统都有，价格实惠品质不俗，员工团购绝对会让你流连忘返。

福利二：内部购机为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。

福利三：夜宵吃到饱每晚8点-9点，大厦将供应夜宵，什么豆沙包、酸奶、八宝粥、皮蛋粥、银耳羹...应有尽有。

福利四：健康体检“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。

福利五：带薪休假“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。

每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。

福利六：节假日慰问中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。

在福利发放这件事上，企业希望可以在控制成本又让员工满意，员工希望能够得到更定制化的企业福利。

联想公司在员工福利方面的“精心设计的福利计划”，让员工享有自主选择福利的权利，得到真正的定制化“照顾”，实现企业福利成本与员工满意度之间的平衡。

但有很多企业在员工福利上显得十分的苦恼，难以一一满足员工的福利需求。

所以，专业化福利管理工具是弹性福利平台的重要发展方向（关于“关于弹性福利”解析可以查看另外一篇文章《人力资源管理-薪酬管理之弹性福利》）。

联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

⾃联想收购IBMPC业务后，⼀家中国企业如何设计⼀种兼顾本⼟和国际⾏情的国际薪酬体系，⼀直受到⼈们关注。

如今，杨元庆2175万港元的⾼薪再⼀次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。

“这样的收⼊在美国也不算低了，但我们内部员⼯的⼯资却⽐美国低多了。

”⼀位不愿透露姓名的联想集团员⼯说。

联想集团虽然从收购IBMPC时就进⾏了薪酬的国际化调整，员⼯薪酬体系也发⽣了相应变化，但与国际化接轨的⽬标还没有实现。

⾼管率先与国际接轨 联想集团⽇前披露的年报显⽰，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。

联想集团董事及⾼薪⼈⼠的酬⾦，由前年度的1270万港元，升⾄去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。

杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝⼤部分。

很显然，联想⾼管的薪酬率先与国际化接了轨。

由于涉及商业机密，记者⽆从得知杨元庆等⾼管薪酬的具体构成⽐例。

但众所周知，⼀般情况下，国际通⾏的CEO年薪是以底薪为基础，佣⾦很⾼，股票期权在⼯资构成中所占⽐例较⼤，⿎励薪⽔与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。

但奇怪的是，联想第⼀季的利润跌了很多，杨元庆等⾼管的薪酬却并没有相应下浮。

联想收购IBMPC后，对国内员⼯的基薪和福利都有所调整和补充，⽐如增加年⾦、养⽼⾦、补充医疗保险。

⽽对国际员⼯，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。

不久前，联想集团正式对外发布了其“企业年⾦”计划，联想是国内第⼀家推出“企业年⾦”计划的企业。

在联想集团主管⼈⼒资源的副总裁乔健看来，“企业年⾦”计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的⼀项。

但⽐起⾼管薪酬的国际化速度，员⼯还是落后了许多。

员⼯薪酬国际化需要软着陆 联想认为，国际化不是⼀蹴⽽就的事情。

联想收购IBMPC后，薪酬制度⼀直是个令⼈关注的话题，毕竟，双⽅的收⼊落差太⼤。

据了解，联想的策略是原IBM员⼯薪酬在3年内（⾄2008年）不变。

毕业设计（论文）-联想集团薪酬制度的研究摘要当今世界，随着经济飞速的发展，我国企业要在经济全球化中屹立不倒，取决于该企业的薪酬制度与有效的员工激励，因此，分析企业的薪酬制度与员工的激励问题，对提高企业的综合实力与竞争实力有很大的帮助，是企业发展中的至关重要的一个环节。

薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。

合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性。

促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住一支高素质和具有竞争力的员工队伍。

激励的方法有很多，但是薪酬激励方法是最直接、最有效的激励方法之一，薪酬在员工心目中起着重要的激励作用，它不仅在一定程度上代表了企业对员工工作的肯定，还体现了员工自身的价值，对员工未来工作有推动作用。

关键词联想薪酬制度激励目录1 前言.............................................................1 2 薪酬制度概述 (1)3 联想公司薪酬制度的现状........................................... 3 4 联想公司薪酬制度存在的问题....................................... 3 4.1统一的工资体系与公司业务多元化和员工分类管理之间矛盾 (3)4.2缺乏完善、科学的能力评价体系 ....................................4 4.3薪酬制度系统性低 ................................................44.4薪酬设计缺乏统一的知道思想和设计基础 ............................4 4.5带宽过窄与公司渐趋成熟之间的矛盾 ................................54.6薪酬制度与联想集团的经营战略脱钩或错位 ..........................54.7不注重内在薪酬和福利的作用 ......................................6 5 联想公司薪酬制度的改善对策 (6)5.1帮助员工明确工作目标 (6)5.2保持相对人性化的薪酬理念 (6)5.3建立宽幅薪酬结构 (7)5.4重视团队激励 (7)5.5雇员激励长期化，薪酬股权化 (7)6 小结............................................................. 8 致谢............................................................ 9 参考文献.. (10)1 前言当今世道，薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，这个职能比较重要，现代企业的竞争，归根到底都是人才的竞争，从人力资源的有效性的角度来看，员工工作的积极性、主动性能大大地影响一个企业的生产率和经济效益，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，同时对企业和外界之间发生的各种联系进行协调，从而有效的实现企业的目标，怎样有效的管理薪酬，是现代人力资源管理的核心内容，建立有效的薪酬管理机制是现在人力资源管理的迫切需求。

联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司薪酬福利管理体系联想公司作为一家全球知名的跨国科技公司，拥有一支优秀的员工队伍。

为了吸引和留住优秀人才，联想公司建立了完善的薪酬福利管理体系，旨在激励员工的工作动力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。

薪酬管理是一种重要的人力资源管理手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。

联想公司在薪酬管理方面，秉承以公正、公平、透明为原则，为员工提供有竞争力的薪酬待遇。

首先，联想公司采用了绩效为导向的薪酬管理方式，根据员工的工作表现和贡献来确定相应的薪酬水平。

公司设立了一个明确的绩效评估体系，通过定期的绩效考核，将员工绩效分为优秀、良好、合格和不合格等不同等级，并根据绩效等级给予相应的奖励和薪酬调整。

这样的薪酬管理方式不仅可以激励员工不断提高绩效，还可以保证薪酬的公平性和可持续性。

除了绩效为导向的薪酬管理方式，联想公司还注重员工的福利待遇。

公司为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、养老保险、失业保险等。

此外，联想公司还为员工提供了灵活的工作时间和工作地点安排，让员工能够更好地平衡工作和生活。

公司还拥有完善的培训和发展体系，为员工提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升专业能力和职业素养。

这些福利待遇能够让员工感受到公司的关怀和支持，增强员工的工作满意度和忠诚度。

在薪酬福利管理方面，联想公司还注重员工的参与和沟通。

公司定期组织员工满意度调查和福利需求调查，了解员工对薪酬福利政策的满意程度和需求，及时调整和改进薪酬福利管理体系。

公司还建立了员工代表会议和沟通渠道，让员工能够积极参与公司决策和管理，使员工感到自己的意见和建议被重视，增强员工的归属感和认同感。

同时，联想公司还注重薪酬管理的公平性和透明度。

公司建立了明确的薪酬政策和制度，向员工公开薪酬等级和晋升机会，确保薪酬的公正分配。

公司设立了薪酬评审委员会，由多个部门的代表组成，对薪酬的分配进行审查和监督，确保薪酬管理的公平性和透明度。

此外，公司还鼓励员工之间的薪酬信息互通，让员工了解相同岗位的薪酬水平，保证薪酬的公平竞争。

最新整理以联想为例的跨国公司的人力资源管理以联想为例的跨国公司的人力资源管理一、引言随着世界经济的发展呈现出全球化和一体化的强大趋势，充分利用国际上的各种资源变成了一种重要的战略。

特别是当人的因素对于一个企业的发展展现出越来越重要的作用的时候，人力资源的管理也就在全球性的公司里成为管理的一个重要方面。

我国的人力资源管理理念是从国外引进的，大多数的跨国公司在对于人力资源的管理方面缺乏相关的经验，导致不能适应国际市场化的需要，很难在国际竞争中取胜。

为了更好的跟上国际化人力资源管理的步伐，需要分析目前存在的问题然后提出相应的对策来解决问题。

通过对联想集团人力资源管理分析得出的结论来为其他跨国公司的管理作为借鉴。

二、联想概况联想集团是xxxx股市十大上市公司之一，目前拥有员工10000余人，市值达到500亿港币。

20xx年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购了IBM的个人电脑事业部，成为了年收入超过百亿美元的世界第三大PC生产商。

当然，在收获了如此大的经济效益时，联想需要考虑到并购之后如何整合人力资源并进行管理。

由于两家企业的文化差异很大，而联想集团的员工又绝大部分来自于中国大陆，缺乏管理海外业务的经验。

因此，在并购了IBM之后，联想面临着人力资源管理的巨大挑战，能否处理好人才的管理问题成为了联想拓展国际化业务成败与否的关键性因素。

海尔总裁张瑞敏先生指出：“一个公司的成败主要取决于能否充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以一当千的乘数效应。

”三、联想并购IBM之后面临的人才整合危机第一是员工的心理压力，据报道在宣布并购的过程中，旧有的员工对于并购这个事实不愿意面对，虽然管理人员表明不会裁员，但是员工对于工作状况仍然存在着不安的因素。

其实，当一个企业被并购之初，员工出现不能够面对的情况是正常的，两个企业的整合需要经历一个慢慢的磨合过程。

第二是IBM PC的业务部门关键人才流失，在并购的几年间，有管理人员甚至是高层管理人员离职，出现“劣币驱逐良币”现象的出现。

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。

案例分析：联想⼈⼒资源管理案例分析：联想的⼈⼒资源管理联想集团从1984年创业时的11个⼈、20万元资⾦发展到今天已拥有近7000名员⼯、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有⼀定规模的贸、⼯、技⼀体化的中国民营⾼科技企业。

当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当⼀⼤批优秀的年轻⼈被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨⾛⼊联想内部，去看看联想的⼈⼒资源管理。

（⼀）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每⼀个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟⼏个阶段。

在企业成长过程中，随着企业规模扩⼤，企业领导层越来越认识到⼈的作⽤。

1995年，集团“⼈事部”改名为“⼈⼒资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是⼀种观念的更新。

蒋北麒先⽣说：“过去的⼈才管理把⼈视作蜡烛，不停地燃烧直⾄告别社会舞台。

⽽现在，把⼈才看作是资源，⼈好⽐蓄电池，可以不断地充电、放电。

现在的管理强调⼈和职位适配，强调⼈才的⼆次开发。

对⼈才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最⼤地发挥⾃⾝潜能，体现个⼈价值，有利于⾃我成长。

”中关村是⼈才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中⼼等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。

在这场⼈才抢夺战中，联想并不是被动挨打，⽽是主动迎战。

他们认为这些跨国公司的进⼊，刺激了中国的⼈才市场搞活，同时也给国内企业提供了⼀个更新⼈才观念，改变管理机制的学习机会。

为此，联想提出了⾃⼰的崭新理论：项链理论。

就是说：⼈才竞争不在于把最⼤最好的珠⼦买回，⽽是要先理好⾃⼰的⼀条线，形成完善的管理机制，把⼀颗颗珍珠串起来，串成⼀条精美的项链。

⽽没有这条线，珠⼦再⼤再多还是⼀盘散沙。

没有好的管理形成强有⼒的企业凝聚⼒，仅仅依赖⾼薪也难留住⼈才。

（⼆）在赛马中识别好马联想为那些肯努⼒、肯上进、并肯为之奋⽃的年轻⼈提供了很多机会。

今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。

联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻⼈，他们各⾃掌握着⼏个亿，甚⾄⼏⼗亿营业额的决策权。

以联想为例的跨国公司的人力资源管理篇一：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团为例课题名称：小组成员：班级：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团为例目录一课题概述.................................................................................................................. .. (2)1.1课题构架简述.................................................................................................................. (2)1.2课题理论基础简述.................................................................................................................. .31.2TcL集团概况.................................................................................................................. . (4)1.2.1TcL集团简介 (4)1.2.2TcL集团重要人物简介 (5)1.2.3TcL集团国际化战略分析 (6)1.2.4TcL国际化之路概述 (7)二TcL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1TcL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2TcL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3TcL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1TcL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2TcL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3TcL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考.17三TcL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1TcL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2TcL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2TcL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2国际化历程中应对策略 (24)四课题总结.................................................................................................................. (25)4.1课题研究成果总结.................................................................................................................254.2课题研究团队总结.................................................................................................................26五课题结语.................................................................................................................. (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TcL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。

二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。

1）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

2）吸引关键人才。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

3）基本的安全保障。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

4）价值肯定。

我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

5）结成利益共同体。

在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

三、内部一致性什么是内部一致性内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。

换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。

这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。

但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。

内部一致性的内涵内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调在设计薪酬时要保持组织内部的平衡。

组织内部薪酬的不合理，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平感，造成心理失衡。

员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、职责范围、服务质量及危险程度等要素的。

因此，要保证组织薪酬的内部一致性，就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，做好组织内部的岗位评价和绩效考核工作。