康佳集团发展战略案例

康佳：一棵高大的CI树随着企业识别设计实践的丰富，CI已逐步发展成为一门强化企业形象的科学方式和经营技法，得到学术界和企业界的关注和青睐，正日益显示它的威力，从而酝酿一场规模巨大、影响深广的CI革命。

九十年代的中国，正由南到北，由沿海到内地，涌起了一阵导入CI的潮流。

依托CI，有的企业极大地改变了面貌，有的企业实现效益翻番--由CI引发的企业形象和品牌战略越来越影响和制约着企业的发展和进程。

在此势态下，康佳集团以其"领先国内，赶超世界"的执着追求，经过整整一年的探索和准备，于1995年3月正式向社会公众发布形象宣言，全面导入CI，追赶潮流，追求卓越，体现了创立"高、大、名"企业的战略意识与长远眼光，为二次创业奠定了基础，提供了新动力。

康佳集团历经十六年的拓创，已成为跻身"全国百家最大规模工业企业"之列的多元化经营集团式股份制上市公司，在生产技术、产品质量上取得辉煌成绩之后，开始在企业、品牌形象上痛下苦功夫。

康佳从有形资产的积累转化到重于无形资产的培植，通过对企业理念的整合和提升，透过企业对内对外的行为活动和系统的视觉识别设计，树立起以生产彩电、通讯等电子产品为主的高科技企业的崭新形象。

导入CI，是康佳经过十五年来积累后再上新台阶，是描绘"九五"蓝图，实现"二次腾飞"的新起点。

一年多来的导入实践表明，依托CI，在全新的理念--康乐人生，佳品纷呈的统领下，以"对内是目标，对外是承诺"为定位目标，为达成对内团结员工，规范行为，激发士气，对外树立起实力强、信誉好、发展稳健、极富亲善感的现代化集团公司崭新形象的最佳效果，迈出了可喜的第一步。

康佳，是"亚太"进行CI调研中接触到最完备、最丰富的中国CI成功范例之一。

它不仅是我国电子工业一面CI旗帜，同是在全国企业界具有典型性，示范性。

案例：TCL集团的发展及战略管理本案例作为著名公司的综合案例，用于学生讨论，以提高对战略管理的认识和感知。

讨论参考题1．TCL进入IT产业有哪些优势和劣势?2．TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确?它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确?3．TCL进入信息家电的时机是否成熟?若成熟，应该如何进入?4．TCL应在IT产业中全线发展．还是专注于某一领域?5、TCL的IT产业组织架构应该如何设计？案例背景：在TCL的IT战略会上，各高层领导各述己见，对TCL的发展提出了不同的战略设想。

作为TCL在IT行业的重点TCL一致福电脑公司，其总经理杨伟强在会议上向各位汇报总结了该公司的经营状况，并对公司提出了远景以及中长期规划。

关于总体战略及其组织结构的改革，现在尚未形成明确的决定。

会上，针对微软提出的“维纳斯计划”，李东生决定响应该计划，尽快推出信息家电产品，包括机顶盒等。

TCL的信息产业之路刚刚开始，李东生向外界发布了“3C快车计划”，决定加大IT投资力度，在三年内对IT行业投资5亿元人民币，准备做一些战略性联盟以及兼并，组建TCL的航空母舰。

TCL进军IT的举措引起了IT业界及新闻界的极大关注。

一些企业相继向TCL透露投资合作的意向，其中包括网络运营服务企业。

对于TCL是否应进入网络运营服务领域，TCL内部有一些争论。

一方认为TCL作为生产家庭终端产品的企业，其产品应保持原有特色，目标顾客仍应定位在家庭消费者身上，而不应过多地进入原有目标顾客不同的领域。

另一方却认为，网络运营服务会给TCL 带来更多的发展机会。

网络运营服务在中国方兴末艾，其市场增长空间不可估量。

该领域所需资金非常大，一般中小企业无法进入，也无法生存。

TCL资金雄厚，应早先抢占市场，培养品牌。

况且，网络运营服务领域也能促进家庭终端产品的销售。

李东生为此曾去美国考察，现在尚未作出最终的决定。

分析要点1、使命、目标与战略TCL的经营目标是：“创中国名牌，建一流企业”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业精神是“敬业、团队、创新”。

用“五环”管理法　创辉煌业绩———记安徽康佳电子有限公司文/杨大山　陶玉龙　王永春 安徽康佳电子有限公司座落于风光旖旎的滁州王郎王邪山脚下,它是由滁州电视机厂和深圳康佳集团股份有限公司合资成立的。

原滁州电视机厂由于产品结构不合理等诸多原因,导致债台高筑,入不敷出,企业发展陷入困境,一千多名员工也面临失业的危险。

在这种紧迫关头,滁州市委、市政府果断决策,1997年5月21日和深圳康佳集团股份有限公司合资成立了安徽康佳电子有限公司(以下简称“安康”)。

安康公司成立以来,有效利用内地丰富的劳动力资源和滁州本身得天独厚的地理优势,抓住机遇上规模,抓好管理促效益,抓住质量攻市场,降低成本促竞争,在吸收康佳集团公司成功经验的基础上,创造性地试行了“五环”管理法,取得了令人瞩目的成绩。

所谓“五环”即机制环、人力环、制度环、质量环、成本环,每环依次滚动,环环紧扣,贯穿于企业管理的全过程。

一、机制环。

企业要发展,首先必须有良好的机制,它是企业运行和发展的根本保证。

明晰的产权结构是安康确立合理机制的利益基础,康佳集团股权为65%,滁州电视机厂为35%,安康不仅是双方资产的融合,更是双方权利和义务的制约。

这种制约通过内部、外部的竞争予以实现,竞争使市场的外在压力转化为安康的内在动力,优胜劣汰的原则迫使各经济主体必然要积极进取,他们的要求是“练就一流技术,生产一流产品,培养一流人才,提供一流服务,创造一流效益”。

灵活高效的运行机制,为企业的快速运行和发展提供了保证。

二、人力环。

拥有健康、高效、竞争的机制,便为引进、运用人才创造了良机。

职工不单纯是提供劳动的人,也是推动企业发展的动力。

安康确立了自己的人才观,即爱才、识才、用才、育才。

本着“能者上,平者让,庸者下”的用人原则,所有干部一律通过竞聘上岗,任期一年,聘用期满,根据德、能、勤、绩四方面综合考评,审核后方决定是否续聘,确保了干部队伍的年轻化、知识化、专业化。

对一般职工强化技能培训,并把职工的培训、考核、使用、待遇结合起来,实行“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的分配原则,促使广大员工用自己的智慧和汗水扩大生存空间,服务企业,服务社会,从而为企业的发展奠定了坚实的基础。

康佳：开放型渐进式国际化在中国的彩电行业中，康佳集团的国际化经营是非常突出和成功的。

这不仅与康佳的“身世”——合资企业有关，而且也是康佳集团明确战略指导下的产物。

因此，我们有必要对其进行分析和评论，相信康佳的国际成长之路对中国企业的跨国经营有所助益。

1．康佳的国际化历程康佳的前身——广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49％，当时生产的收录机产品全部出口。

可谓成立之日，就是国际化经营之时。

（l）从收录机出口到彩电出口1980—1983年，康佳主要生产收录机产品，只有少量的彩电器件，产品均通过合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外。

1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987年底康佳彩电全部通过外方出口。

其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。

1990年康佳彩电出口占全国的20％；其中大型机占63.2％，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。

（2）从无品牌到自有品牌出口到1995年，康佳彩电国内市场占有率达9％，居同行业第二位，仍有部分出口。

1996年初，康佳将澳大利亚作为重点市场，专门为该市场设计产品，在墨尔本30多家零售点销售。

这次出口与以往大不相同；以往康佳是依靠合资外方的渠道，使用外方的品牌进行产品出口，这次康佳是自建销售渠道，使用自有品牌进行产品出口。

（3）从代理出口到自设机构出口到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。

（4）从产品出口到直接投资产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段。

1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。

1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。

知名企业品牌市场战略分析一一以康佳为例【摘要】：品牌——企业和产品的象征和代表，在市场经济进展日趋深化的今天,品牌对于企业生存和进展的重要性已是无可厚非To品牌战略已经成为大多数企业在市场竞争中夺取胜利的宝贝，现今世界,市场竞争的实质已经演变成企业与企业、品牌与品牌的竞争。

【关键词】：品牌；品牌战略；康佳集团日趋进展的经济全世界化和一体化的进展趋势，使得商品品牌作为企业经营活动中一股不可阻扌当的力長渗透到世界经济的各个领域。

企业的市场竞争从某个角度就是品牌的竞争, 谁能够适当运用品牌战略,谁就可以够博得市场。

任何企业要想谋求可持续进展的长期目标, 就必雷把品牌作为企业市场竞争的大体战略。

可口可乐公司的员工有一句若言：“即便咱们的工厂在一晚上之间全数被烧光，咱们也能专门快恢复活产。

”这句话并非虚夸。

据资料显示：可口可乐此刻拥有的市场总价值是它实际账面价值的10倍左右，换而言之，可口可乐90%的价值都属于无形资产，这些无形资产都来自公司的品牌资产。

从上面那个例于咱们能够看出，品牌对一个企业来讲有多宝责, 就可口可乐而言，几乎就可以够说品牌就是企业的生命。

品牌学的专业知识回顾：早在上世纪中期，美国企业管理•安索夫就将品牌策略运用到了企业管理中，今天品牌策晒已经成为一个炙手可热的君词。

美国营梢协会（American Marketing Association AMA）对品牌（brand）的槪念是“一种若称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组台运用，其目的识别某个者或某群销售者的产品或服务，并使之同对手的产品和服开来。

”迄今为止，品牌概念内涵的进展经历了三种不同的形态：（1）产品品牌：“所谓产品品牌是一种名称、需词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用。

”产品品牌的意义在于提供区别和判断产品不同的标准，是品牌内涵的外在形式。

产品品牌包括三种大体的品牌要素：品牌需称、品牌标记和商标。

（2）服务品牌：指以提供“服务”而不是产品主要特征的品牌，如商业服务品牌（“国美”、"苏宁”等）、餐饮服务品牌（“永和豆浆”、“大娘水饺”等）、金融服务品牌和旅游服务品牌等等。

案例2 康佳北上抢滩康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从1979年建厂发展至今已成为我国百强企业。

在康佳的发展史上，1992年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。

当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久，任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。

100万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。

那么康佳应该到何处去发展呢？1992年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。

一、挺进牡丹江1993年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。

原牡丹江电视机厂建于1970年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量3万台，制造彩电有基础、有人才。

但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到1993年已亏损5000万元。

当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。

1992年，牡丹江电视机厂为康佳代加工7000台彩电，销路很好，他们看上了康佳的优势。

而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。

市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。

副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。

1993年2月康佳出资1800万，对方把最好的厂房设备折价1200万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。

康佳集团营销策划方案一、引言随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，营销策划对企业来说变得尤为重要。

康佳集团作为一家以家电产品为主的企业，在市场上面临着竞争激烈的局面。

本文将以康佳集团为研究对象，从市场分析、竞争对手分析、目标市场确定、产品定位、市场营销策略等几个方面，制定一份全面的营销策划方案，以提升康佳集团的市场份额和竞争力。

二、市场分析1. 外部环境分析在市场分析的过程中，我们首先要了解竞争对手、消费者行为、市场趋势等。

根据外部环境分析的结果，我们可以在产品定位和市场营销策略上做出相应的调整。

（1）竞争对手分析康佳集团的主要竞争对手包括海尔、美的、格力等知名家电企业。

这些企业在市场上拥有较高的知名度、强大的销售网络和广告宣传能力，是康佳集团的主要竞争对手。

（2）消费者行为分析消费者对于家电产品的需求主要取决于功能、质量和价格等因素。

对于康佳集团而言，要了解消费者的购买决策过程、购买动机、购买偏好等信息，以便开发出更具竞争力的产品和市场营销策略。

（3）市场趋势分析家电市场的趋势是不断变化的，例如智能家居、节能环保以及个性化需求等。

康佳集团需要密切关注市场趋势，及时调整产品和市场营销策略，以满足消费者的需求。

2. 内部环境分析除了外部环境，康佳集团还需要分析自身的内部环境。

这包括企业的资源、能力、品牌形象等。

（1）资源分析康佳集团拥有先进的生产设备、研发团队和销售网络等资源，有能力研发出具有竞争力的产品。

（2）能力分析康佳集团在技术研发、生产制造、营销推广等方面具有一定的能力。

通过对自身能力的评估，康佳集团可以确定未来的市场发展方向和竞争策略。

（3）品牌形象康佳集团作为一家知名的家电企业，拥有较高的知名度和良好的品牌形象。

这为康佳集团在市场上的销售和推广提供了一定的优势。

三、竞争对手分析在制定营销策划方案的过程中，我们需要对竞争对手进行深入分析。

这包括他们的产品特性、定价策略、营销手段等方面的分析。

【关键字】报告康佳集团ERP一背景总部位于深圳的康佳集团是深圳华侨城集团控股的中外股份上市公司，多年来以彩电生产为主业，其彩电产销量居全国第二位，1998年达到450万台，创下年产量之最。

康佳集团同时还是中国500家最大规模工业企业之一，是中国上市公司综合实力百强企业之一，美国高清晰数字电视会员单位，它曾生产出中国第一台高清晰数字电视(HDTV)，并通过ISO9001(质量体系)和ISO14001(环境管理体系)国际及国家双重认证。

近两年，随着生产规模的扩大，其业务范围也由原来的基本以彩电为主发展到现在的包括康佳牌"彩霸"电视、移动通信、视盘机、组合音响、电冰箱、空调等17类500多种型号的电子产品，新品产值率达90％以上，整机年产量逾700万台。

经过多年的发展，康佳通过兼并等方式，除深圳总部之外还在东莞、牡丹江、陕西、安徽及重庆建立了五大生产基地，其产量占整个集团的70％左右，形成华南－华东－东北－西北－西南五方合力的生产格局；并在印度及墨西哥等地设有海外生产基地。

二运行ERP之前(1) 使用的系统康佳集团早在1992年就引进了MRPII管理思想来管理企业，原有基于主机方式的初级MRP系统在王安系统上运行，主要包括物料和财务两大模块。

另外还有一个不到40台PC 组成的NOVELL局域网以及一些基于DOS环境下单机运行的业务系统。

(2)公司状况90年代初期，MRPII系统发挥了重大作用，在应用了6年时间内，集团公司产值从不到10亿元增长到1997年的72亿元。

90年代后期，康佳集团业务规模迅速扩张，家电行业的竞争也日趋激烈，企业内部的信息化建设列入了康佳集团的首要发展战略。

经过完整细致的规划，康佳集团决定放弃原有的MRP II系统，按照国际企业的高标准，从更高的起点建设以ERP系统为核心的企业信息系统。

三ERP之路随着集团业务的快速发展、公司规模的不断扩大，集团公司在企业资源调配、资金统筹运用、成本控制、应变能力增强、服务水平提高以及内部管理上都提出了进一步的要求，原有的系统无论是硬件环境还是软件功能已经远远不能满足公司业务发展的需要。

1.康佳的企业文化转型与战略转型案例使用说明：本案例用于第四章企业文化因素分析以及第五章企业使命与企业目标的学习讨论，试图使大家理解一个企业的战略转型过程往往是由企业文化转型首先开始，企业文化与企业战略的实施密不可分。

一、案例背景介绍在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶入了商海。

中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子企业，又尽早地上市。

只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、优秀企业文化转型，都是为了获得新的竞争力。

康佳集团的总资产已达100多亿元，净资产达40亿元，是我国的特大型企业。

康佳一直在极力打造企业的品牌，在2000年的评估中，康佳的品牌价值被公认为95.39亿元。

康佳的主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。

市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。

（一）核心企业文化的形成康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大的变化，而让康佳不变的骄傲是——她拥有不断创新的文化。

康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。

在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视，并誉之为康佳企业文化的萌芽。

在80年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而康佳就已奠定了企业文化的基础。

根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的一个重要特点。

1987年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。

1995年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价值观。

同年，全面地在企业导入CIS。

下载更多培训资料，尽在经营佐料之五十九城市包围农村案例背景一直以来康佳彩电似乎只重视城市市场的开拓而忽视了农村市场，以至于康佳多年来一直徘徊在彩电市场老二的位置，下不来也上不去。

可是近年城市市场的日渐饱和，迫使康佳开始把目光转移到农村。

面对一个陌生的市场，该如何下手？成功策略开拓农村市场，康佳是双眼盯着市场，双手做着促销，一举一动都体现出谋划的深远和细密，其策略主要体现在“三下乡”上：电影下乡。

1998年8月，河南、浙江、山东、湖南、湖北、河北、山西、陕西的众乡村里，演绎了一次空前大放映活动，每省近百个放映队深入农村，实施康佳“千村万场送电影下乡”活动。

放映的影片是农民爱看的新故事片，只是现场悬挂了精美的康佳条幅，放映前加放了5分钟康佳广告，同时观众能够得到一些关于康佳的宣传资料及购机优惠卡，一轮放下来，村民有口皆碑。

彩电下乡。

1998年9月，以中原为辐射点，全国各地众多县城开展了形式各异的康佳产品展示会，一月之间康佳经销点星罗棋布。

展示会开展买康佳彩电，送货上门，送电视机罩，送电视柜等活动，使县乡居民大开眼界。

科技下乡。

没有村民的脱贫，企业就不可能得到真正意义上的发展。

为把科技带到广阔的农村去，康佳在全国省城、县城举办家电维修班2000多次，现场举办短期家电维修班，严格考核，合格者可获得康佳家电维修证书，既帮助村民们脱贫致富，又可解决产品维修的保障。

三下乡的“诗情画意”令人津津乐道，而“枪林弹雨"般促销更具强劲扩张力，康佳开拓农村市场的策略获得了丰厚回报。

再创奇迹从国家统计局中治康经济咨询有限公司对全国600家商场进行监测的零售量统计数据来看，1998年7月~11月康佳市场占有率连续五个月雄踞第一，且l-11月累计零售占有率也一举跃居榜首，其市场推进策略成为商界佳话。

从老二上升到老大，农村市场的贡献功不可没。

案例点评一个成功的市场开拓策略，必须有具备创新、超前两个基本特征，创新才能引起轰动，超前才能喝到头啖汤。

学号：姓名：王定雪目录一企业简介二康佳集团地三康佳集团地系统四基于地销售分销系统五售后服务管理系统六集中式分公司地财务管理系统七经念和教训八参考文献一企业简介康佳集团成立于年月日，前身是“广东光明华侨电子工业公司”，是中国改革开放后诞生地第一家中外合资电子企业，初始投资万港元.年，康佳集团改组为中外公众股份制公司.年，康佳、股股票同时在深圳证券交易所上市，现有总资产近百亿元、净资产近四十亿元、总股本亿股，华侨城集团为第一大股东.文档来自于网络搜索康佳集团主要从事彩色电视机、手机、白色家电、生活电器、、机顶盒及相关产品地研发、制造和销售，兼及精密模具、注塑件、高频头、印制板、变压器及手机电池等配套业务，是中国领先地电子信息企业.文档来自于网络搜索二康佳集团地对于制造业来说，是一种既能满足企业当前地应用，也能满足未来需要地最佳方案，对企业地物流，资金流，信息，价值进行一体化地管理，既重视管理系统性，全面性，又重视企业与外界地联系，支持全球化经营，非常适合企业地现实管理要求文档来自于网络搜索年底，康佳即引进了德国地公司地管理系统软件，而地实施在年启动，经过系统地培训，业务分析，实施分析，实施设计等阶段后，开始在安康，杜康，陕康，重康等正式使用，地成功实施，使康佳地财务管理，成本管理，物料管理，生产管理和销售管理真正地实施了管理和控制，使得康佳地业务快速成长，并为企业地下阶段发展奠定了基础文档来自于网络搜索系统地实施效果是明显地，短短地康佳实施了新老系统地转换，之后便完全抛弃了原有地生产管理系统，通过实施将最先进地管理系统贯彻到了整个企业，告别了原有了手工业地随意性和不规则性，通过对财务管理和成本地控制实现了资金和成本地有效管理，企业可以准确地理解企业地生产，销售，采购，库存等运营地情况，及时对市场地变化采取行动通过系统及时地贯彻实施，是企业在市场上立于不败之地，同时又能随时经营中地问题，通过系统了解产生地原因，确保企业在有效地管理下向既定地目标前进.文档来自于网络搜索三康佳集团地系统从年开始规划自动化，到年康佳在全国地范围内进行推广自行开发地以为平台地办公自动化系统，实现集团地内部各种公文，通知，报告，资料等地物资化办公，建立了约个各种用途地文档库内部信息系统，内部电子论坛等.实现集团地内部全部电脑可以收发电子邮件，每个弄特殊用户拥有康佳一级域名下地邮件地址，内外邮件一采用文档来自于网络搜索四基于地销售分销系统受康佳历来采用地销售方式，中国各地地市场发展地不平衡，结算方式地复杂和多年来彩电产品地频繁降价地影响，集团总部对全国分公司地库存，销售，回款地管理和控制难度加大，虽然康佳很早就已经采用信息系统来管理销售业务，当原来地各地地分公司地单机运行地独立地销售管理系统，定时地将管汇总地数据传回总部，其中存在很多缺点，主要地缺点有文档来自于网络搜索数据不能实时地反映销售情况.可能会出现认为地造假地数据各地地销售地详细地数据情况不知道系统地维护很困难，成本很高.随着国内彩电地市场竞争进一步地升级，如何管理号全国各地地多个销售分支机构，保证每年地经营目标按计划完成，真正地将产品顺利销售出去.康佳集团除实施了一系列地制度外，还通过现代化地信息技术手段来加强管理，控制力度是实现管理地目标之一.未解决上面地问题康佳又开发了未来地销售系统，开发了全新地销售管理系统文档来自于网络搜索采用三层结构数据集中在总部，主要应用逻辑在总部显示客户端简单易用，可以自动升级，免去维护分公司地每次业务都在线完成.经过努力推出了第一套技术地分公司销售网络管理系统，在全国范围内推广实施.真正地实现了对各个销售分公司地控制，可以及时地了解市场地变化，为决策提供科学地依据，并可以规划各分公司地销售业务.文档来自于网络搜索五售后服务管理系统康佳很早开始由单机上开发地售后系统，包括信访，维修历史跟踪，售后质量统计，内部维修备件库存和结算等管理，目前早已在使用过程文档来自于网络搜索六集中式分公司地财务管理系统分公司地财务管理限于技术条件一直是粗放型地总质量管理.全国范围内地网络系统建成，使得销售系统和管理系统相结合地网络财务管理系统，有助于对销售分公司地精化合细化地管理，有助于提高整体地管理水平，最终成为企业地核心竞争力文档来自于网络搜索七经念和教训企业嘻嘻化建设需要企业地领导地支持，企业地信息化地建设过程是一个不断投资地过程，也是企业管理改革地过程，必须要有企业地高层地领导地支持.在康佳地系统地时尚过程中，康佳地高层是高度重视和支持地，实现了企业地内部管理与接轨，从而确保地成功地实施文档来自于网络搜索企业地管理系统地建设要有一定得前瞻性，同时企业地信息系统地建设不能一步到位，特别是购买软件时计划不能太长，应为信息系统地投资越晚，性能和价格越高文档来自于网络搜索信息系统地建设要外部力量和外部公司地合作完成，特别是在建设地初期，要借助外部地力量，积累自己地经念和人才文档来自于网络搜索企业地信息化建设要以使用为原则.对企业地信息系统，没有最好地系统，只有最有用地系统，所以企业地信息系统建设要尽量详细，明确企业地目标，选择使用地技术文档来自于网络搜索八参考文献《企业资源计划（）》。

案例1-2：康佳的兼并与扩张深圳康佳集团股份有限公司（简称康佳集团）成立于1980年5月21日，是中国改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业，初始投资为4300万港元，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司经营。

经过二十多年的快速发展，康佳集团以成长为总资产100亿元、净资产30亿元、年销售收入130多亿元的大型电子信息产业集团和境内外上市的公共股份制公司。

在改革开放初期，康氏集团的基础十分薄弱，只能通过引入外部资源来打基础，以加快企业的发展，这种扩张性发展在当时也是成功的，但是随着市场经济的发展，在企业已形成一定规模的情况下，再用这种模式可能就行不通了。

一方面是外部环境的不允许，国家一直在加强宏观调控，严格控制新项目的投资；另一方面，企业在20世纪80年代形成的资本结构虽有一定规模，却是粗放型的。

1992年3月，康佳集团改组为中外合资股份制上市公司，拥有股本2.8亿股，其中国内资本占57.97%，国外资本占42.03%。

1992年底，日益激烈的市场竞争使大批电子企业陷入困境，康佳集团也面临着走什么样的发展道路的问题。

集团领导班子在经过充分调查研究和反复论证的基础上作出战略决定：眼睛向北，北上抢滩，与内地企业联合，进行资产重组，走低成本扩张、快速高效发展的路子。

根据这一决定，康佳集团立即派员工赴东北进行考察，通过开展认真的筛选工作，最终决定了牡丹江电视机厂为首家合作伙伴。

该厂是直属牡丹江电子局的企业，拥有职工900余人。

尽管该厂管理水平、技术队伍、生产队伍较好，但由于尚未形成规模，彩电旺销的黄金时代已经过去，因而境况一直不佳。

1993年2月康佳集团联合牡丹江电视机厂共同组建了牡丹江康佳实业有限公司（简称牡康公司），当年销售收入达到1.34亿元，实现利税2503万元；1994年销售收入达到4亿元，实现利税3226万元；1995年销售收入达到4亿元，实现利税8491万多元。

组建公司，只是迈出了联合的第一步，要想使联合收到更大的成果，关键是要找到能够实现优势互补的重要环节。