管理者胜任力八大要素
1.积极的心态
不管是者还是，都应具有积极的心态。
但是在中，人们经常把积极和主动混为一谈。
主动的人不一定积极，他们一般比较外向，注意力集中在外部，以最快的速度适应外部环境。
而真正的管理者多是内部导向的人，经常有与众不同的想法。
内部导向的关键在于积极而非主动，这也表现在面对困难之时，积极心态者会有不同与他人的乐观，有种他人皆悲我独信的感觉。
2.影响力
讲话少，分析力强
影响力不是靠滔滔不绝的讲话来赢得的，有影响力的人一般言语并不多。
那么为什么多话反倒没有影响力？其实关键在于他是否会讲。
一个会讲话的管理者一般都具有较强的分析能力，而这种分析能力表现在三个不同上：
第一个不同，他能够看出别人没有看出的隐患。
他对问题不断思考，从而一语道出他人没有看到的危机或风险。
第二个不同，他能谈到别人没有想到的某种联系。
例如在研究客户经理胜任力模型时经常遇到的一种情况，原本是客户效劳的问题，而他马上会想到如果这个问题不妥善解决，就会很快被新闻媒体曝光。
他把这件事情与企业形象联系在一起，这是管理者应具备的根本素质。
第三个不同，他一下就能抓住他人抓不住的重点。
例如，有些人可能这样说:“这个问题你们不要分析了,我来总结一下,这里的重点主要有20多个……”而有分析问题能力者会说：“我认为突出的问题
有两个，第一个……，第二个……，处理完这两点可能会解决问题。
”于是，大家眼前一亮。
讲究语言艺术
有影响力的人虽然讲话比较少，甚至有些时候不讲话，但也具有影响力，这主要是因为他比较重视语言艺术。
例如，您要求领导表态，领导不一定说话。
他表态的时候可能就用一个字，而这个字可能有多种发音，有一声、二声、三声、四声的发音，它分别代表着不同含义，比方：
一声“嗯”，表示告知对方我听着呢，此事知道了，但是没有表态。
这是因为他不愿意评价，他有他的想法。
二声“嗯”，表示他不认同对方所说，可能有其他的想法。
三声“嗯”，表示领导已经发怒，下属应赶快成认错误，即使你也不知道错在哪里。
否那么就为时已晚了。
四声“嗯”，是莫大的赞赏，不要再等他夸奖了，要赶快“收兵”。
如果你还希望领导表扬，那么说明你对领导心态的把握还不够。
善于应变坚持自我
对于管理者来说，应变能力是很重要的。
应变能力好，就能与他人更好的沟通，相互间更容易建立理解与信任。
同时，在必要情况下，要能得体的拒绝，坚持自我。
比方，你要拒绝一次朋友的聚会，态度首先要诚恳：“十分抱歉，泰国来了一个朋友，而我们五年没见面了，他明天就走，我在今晚上请他吃饭。
下次你们再聚会一定要叫上我。
”即使没有泰国的朋友来，这样的拒绝也是可以承受的，毕竟这是一个善意的借口。
3.成就取向
管理者可能具有这样一种天性：喜欢挑战，喜欢超越以往，喜欢比其他人卓越，对一些新任务比较感兴趣，这就是成就取向。
4.自信心
自信与自负不同，在招募研发人员的时候尤其需要注意。
研发主管需要的是自信，忌讳的是自负。
然而自信和自负很难区分，自信和自负既相互联系，又有明显的差异。
自信的人喜欢拿自己与自己比，看自己是否有所提高；而自负的人，更愿意拿自己与他人比，以自己胜过他人为快乐。
5.团队精神
管理者不仅自身要具备很高的职业素养，能够担负重任，而且还要能够融入团队、领导团队。
不能一味以自我为中心，单打独斗。
6 概念式思考与分析式思考
7.人际敏感度
人际敏感度是情商（EQ）的问题。
作为管理者，对情商的要求比较高，而人际敏感度表达在如下三个方面：
第一，能否通过语言信息和非语言信息的观察，了解他人的态度，能否知道他人的观点是肯定还是否认。
第二，能否在不问别人的前提下知道他们的兴趣。
第三，说话的时候首先要考虑听众，然后根据听众的感受说话，这也是人际敏感度的最高境界。
在面试时，可以有意识地表达出我们的某种态度。
比方，通过非语言信息来表示自己对此话题并不关注，看对方能否把握，及时调整讲话内容。
8.掌握信息
任何一个管理者的岗位，如营销、生产、售后效劳等，都需要对信息有很好的把握。
管理者胜任力的五朵金花xx-10-31 19:32
如何成为一个合格的管理者，首先要明白什么是合格的管理者，合格的管理者应具备那些必备的素质和能力？很多人采用“大筐”理论，什么影响因素都往里边装，得出的结论无疑是，一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，这样的观点对管理实务是毫无指导意义的。
管理人员的胜任力，是指管理者为创造管理所具备的能够胜任管理岗位要求的知识、技能和个人品质。
并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。
考量一位管理者是否合格，必须看他是否胜任中层职位的工作需要，从胜任的角度思考，界定管理者所应具备的能力和素质，这些因素应该是中层管理者顺利完成工作必须具备的前提条件，如果具备了这些条件，就能够胜任中层管理的职位，如果不具备这些条件，就不能算是一位合格的中层管理者。
管理者是否胜任，是考察合格管理者的唯一衡量标准，因此，合格的管理者必须具备相应管理岗位所需要的“胜任力”。
大领导者度心有术。
有领导力的人不辩论。
在此，领导力表现为对行为的深度破解能力，大领导者能够从心态现象的情绪化、反响性特征发现解铃线索。
通过对引发反响的前置因素的否认或解释说明找到对话的共同兴趣从而实现领导。
大领导者还能够通过展示更高远的利益和境界来化解区区小利引发的困惑；大领导者还能有效地通过表示期望、尊重来传递、保护下属尊严的关心。
度心要诀在于：以“不争之德”释积怀之忿力。
“仁者爱人”于是无敌。
少许权谋。
对心态无法扭转的中毒甚深者必须去除出组织，这是领导者坚“刚”的一面。
总有些人根本不认同组织的根本价值观，也有些不可度之人其人格扭曲甚烈，对组织污染严重，他们必须离开。
但这不是惩罚，对离异者此乃“归其所以”，对留下的人那么是“还公正于君”，于是大领导者不用手段、更不对抗，既不损德也不为组织招致麻烦和。
权谋，此处并非是讲在处理人与人之间关系时运用欺诈、计策、圈套使人就范的邪术。
而是指通权达变的智慧，“小人趋利，必以利驱之”，顺道乃为玄德。
管理者胜任力五朵金花：
1.良好的个人品质，包括积极的职业心态、主动负责的职业习惯、追求奉献的自我开展欲望以及职业化的管理意识等。
2.工作关系的协调处理能力，包括组织沟通能力、团队管理能力、冲突处理能力、对公司内外环境的应变能力和对公司文化的适应能力等。
3.有效工作和工作成果管理能力，包括有效工作方法、日常事务决策能力、流程和绩效管理能力以及执行能力等。
4.解决管理问题能力，包括常规性管理问题的解决能力和创造性解决管理问题能力两大方面。
5.中层领导力素质，包括建立影响力、授权、鼓励下属以及自我鼓励能力。
谭老师表示无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。
因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；
看他是否胜任，就要考察他是否具备以上五种核心的管理素质。
这五种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的五个通路。
目前对管理人员胜任力素质模型的初步研究和实践应用，为管理岗位所应具备的能力和素质提供了很多具体的参照标准。
但是，不存在任何企业都适用的胜任力模型，不同的企业和不同的管理岗位，所需要的胜任力素质是不同的。
尤其在管理岗位所需要的专业知识和专业技能方面，不同的企业以及一个企业不同的'开展阶段，胜任力的衡量标准会有所差异，因此，胜任力模型不能照搬照抄。
同时，无论什么企业和管理岗位，在企业本身的功能和管理职能上也存在一些共性的特征，这些特征是对管理者能力和素质的根本要求，形成管理人员最根本的胜任力素质。
身为管理者在带着团队向目标推进的过程中，到底什么样的胜任力才是关键？
不同的开展阶段、不同性质的公司对于管理者这一岗位的需求都会存在适时的差异。
但是，谭老师表示有两点可以肯定“优良的人格魅力”与“雷厉风行的执行力”是任何行业类型公司选择人才的标杆。
身为管理者首要的任务是准确的倾听上级的方案、目标、愿景，并及时得反响到每一位团队成员。
在管理好你所带着的团队同时，当内部管理发生矛盾之时你要具备一种瞬间忘记刚刚的冲突积极地去协调一切以公司的利益为重的心态，并且当团队遇到瓶颈与危机时激发大家的信心与斗志，在取得一个阶段的成功时你需要不断地去肯定与鼓励。
除了通常“围绕”业务所展开的工作以外，当发现下属在执行任务时存在问题或不能驾驭之时一定要亲自演示给予帮助，而在上级没有指示的情况下面临一些额外有利于公司利益的事情一定要去积极
的尝试，不管结果怎样，并且要注意执行过程中的细节及对于条理与节奏的把控。
其实以上的两个点要做到全面或是完善的管理者少之又少，因为这样的牵涉到很多客观的因素。
比方公司的性质、开展阶段、所从事行业的属性等决定了很多是靠“来管理”的准那么。
但按照中国企业目前在世界500强的数量与开展的趋势来看，要想超越只能是摒弃一些西方原有的开展轨迹。
管理者的核心能力，谭老师表示“人格魅力与执行力”才是关键。
身为在中国做企业的管理者，只有具备了以上两点才是一个保证团队良性运作的前提。
