绩效考核实施的七大关键步骤绩效考核实施的七大关键步骤绩效考核是很多企业需要知道的内容，但是有很多的企业不知道怎么制定绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核实施的步骤，希望对您有所帮助。
绩效考核实施的关键步骤第一步，明确目的“绩效”二字，简单地理解为“业绩”和“成效”。
绩效考核，考核是手段，提升绩效是目的。
怎么样来提升?关键还是人的因素。
要调动员工积极性，最大的激励就是“钞票”。
通过考核，让多干活的多拿钱，少干活的少拿钱，不干活的拿不到钱。
不让雷锋吃亏，不让懒汉占便宜，这就是考核的目的。
目的明确以后，就要先统一高层的思想，再统一中层的思想，最后统一员工的思想。
不要强求所有人都举双手赞成，反对的声音肯定有，但绝对不能因几个人不吃饭，食堂就关门。
同时还要认识到，绩效考核固然重要，但不可过分夸大它的作用，它只是一种管理手段，不能代替的管理。
另外，千万不要把考核结果用于对员工个体的评价，这不是绩效考核要做的事。
第二步，打好基础绩效考核，必须首先打好一个基础，即在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。
岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。
在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。
定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生影响，然后自我约束把自己的活干好。
第三步，成立小组企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。
规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。
委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。
考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。
要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度与年度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责，考核结果报请考核委员会批准执行。
考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。
第四步，制订方案考核方案要尽可能做到系统、周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。
应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。
刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
考核方案一般由考核主管部门负责起草，交由考核委员会审定。
考核草案必须与各个被考核单位充分沟通方可确定。
考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。
第五步，确定考核内容考核内容分为两大方面：一是生产单位或营销单位，二是职能部门。
生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量、质量、、环保、收率、能耗、物耗、维修费或营销单位以营业收入、净利润、市场份额、回款率、客户满意度等。
职能部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。
这里难的是对职能部门考核指标的设定，要尽可能对考核指标进行量化。
确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。
考核指标设定的原则，有几个方面：一是企业前三年的平均水平;二是行业内的先进水平;三是企业通过技改等手段可预见的新水平。
这样设定的指标具有可行性。
考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。
各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。
有的项目权重未必大，但它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。
第六步，建立考核流程考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。
基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。
这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。
第七步，用好考核结果考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。
这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。
对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等，不能高了奖的少、低了罚的多。
要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。
月度计划奖金的确定，依据两个方面：一是根据年度奖金总额，二是根据月度生产和经营总体状况。
经营状况包括销售和盈利两个方面。
然后根据对各单位的.考核结果，确定各单位实发奖金数额。
另外，职能部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营或营销单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，职能部门的工作就是绣成花，也是毫无意义的。
绩效考核，不是琢磨怎么把奖金这个蛋糕做小，而是考虑如何科学地把这个蛋糕分好，有时另外再搭上点黄油、点心，效果将会更好。
这一点至关重要，否则考核难以维持长久，也不会发挥激励作用。
把握绩效考核的方法把好“价值同位关”，具体来说要做到三个“挂钩”：年度考核与任期考核关键指标挂钩。
年度考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免年度考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。
年度考核与薪酬挂钩。
关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太“冒”和被考核者能够承受风险和责任的前提下，让被考核者获得“被鼓励”的感觉。
绩效考核与干部考核挂钩。
很多企业，特别是国有企业的绩效考核和干部考核往往存在“两张皮”的现象，甚至与实际情况脱钩，导致有些干部在一个位子上“从黑发做到白发”，除了通过考核可以拿到一定的薪酬外，很难再获得提升，即使考核分数较差也缺乏相应的惩罚措施。
长此以往，会挫伤干部的工作积极性。
因此，一方面要让干部考核的结果在绩效考核中占有一定比重(一般不超过20%)，让被考核者充分认识到干部考核不是走过场;另一方面，根据两者考核的结果，定期对干部进行横向交流、上下交流或者晋升，以发挥考核的同位导向作用。
把好“一视同仁关”，关键要做到三方面的平衡工作：把好“规则”平衡。
业务主管部门往往会站在部门利益的角度去设置指标和评价标准，同时也会因为部门偏好，对下属同类型企业表现出潜意识的“厚此薄彼”，这就要求考核牵头部门在最终签订目标责任书前做好统筹平衡工作，列出同类型企业所有的加分项和减分项。
在与业务主管部门沟通后，做到规则面前人人平等。
把好“奖项”平衡。
业绩考核中往往会出现特殊奖励或专项奖励的现象，有的企业设置特殊加分项，有的没有设置特殊奖励，致使最终考核评定时的不公平现象。
有时，表面上所有的企业都可以设置特殊奖励，但其实是对个别很难设置特殊奖励项的企业产生了间接的不公平。
因此，牵头部门要统筹面上平衡，尽量不要在考核中出现间接歧视或特殊化倾向。
把好“个性”平衡。
业务主管部门在设定指标和评分标准时要“因企制宜”，做到个性化考核。
比如，同样是房地产企业，如果均设置“获奖”加分这一指标，则可以将“实力强的企业获得国家级奖项”和“实力较弱的企业获得省部级奖项设置”这两种情况列为同一加分标准，达到“起点不同、要求不同”的加分间接标准，这样既可以避免“鞭打快牛”的现象，也可以解决“弱者恒弱”的问题。
把好“裁量关”，要做到三个坚持：坚持集体审议原则。
绩效评价中经常会出现“主管部门说了算”的现象，以体现部门的权威，这其实是对绩效评价的一大误解。
特别是在公司领导还兼任部门领导的情况下，一旦部门坚持某种意见，则会间接降低评价的公平公正性。
这是绩效评价的大忌，务必坚持听取部门意见的基础上集体最终决策的原则，否则评价将失去公允性。
坚持回避原则。
一旦出现评价标准歧义现象，应该坚持让主管部门回避，即对于争议的评价主管部门不再发表意见，而是由不相关的其他部门组成的考核小组裁量，体现评价的相对客观公正。
坚持反馈到位原则。
所谓反馈到位，既包括及时向被考核企业反馈结果，又包括将考核中存在的问题反馈给被考核企业。
实际工作中，出于某种原因，有时会出现只反馈结果、不反馈问题的现象，这就导致了反馈的片面性，不利于来年绩效的改进和提升。
因此，一旦考核结果最终被裁定，应该第一时间反馈给被考核者，除了便于兑现奖惩外，更要让被考核者对存在的问难和绩效改进的方向做到“心中有数”，以利于在来年的考核中“再接再厉”。
绩效考核的注意事项1.职能部室的考核期间不宜过短，按照年度或者季度。
2.考核的KPI指标不应只按照职责确定的日常工作完成来设定，应着眼于年度重点工作。
年度重点工作可以分解到季度，设定阶段性进度目标和完成标准。
3.对指标的考核，最终也以年度重点工作完成与否作为标准。
完成是1，没有完成就是0.不存在中间环节，将定性的指标转化为残酷的定量指标。
这也是结果导向的体现。
4.职能的工资最好不要按照月度浮动，根据季度和年度考核确定。
【绩效考核实施的七大关键步骤】。
