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企业经营决策课件

企业经营决策课件

二、决策的要素及特点
1.决策的要素 决策者——个人或组织 决策目标——所期望实现的成果和价值 决策准则——选择的原则和对风险的态度 决策的备选方案——一或二个方案 决策的自然状态——不依人的意志为转移 的环境或条件 决策后果
2.决策的特点
目的性：任何决策都是根据一定目标来作 出； 可行性：决策要符合内外环境和条件； 选择性：决策实质是选择； 满意性：不是最优原则而是满意原则； 过程性：不是瞬间的行动； 动态性：使组织的活动适应外部环境的变 化。
3.不确定型决策方法 （1）乐观原则决策法

首先找出各方案在各种自然状态下的最大收 益值； 然后再从这些收益值中选择一个收益值最大 的方案作为决策方案。 该方法又叫“大中取大法”。

（2）悲观原则决策法
首先找出各方案在各种自然状态下的最小 收益值 然后再从这些最小收益值中选择一个收益 最大值 该方法又叫“小中取大法”。
第四章

企业经营决策
第一节 经营决策概述 第二节 经营决策的方法
案例1：民营巨星的忏悔

1990年10月，沈阳飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工 几十人的小企业。随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集 团以令人瞠目的速度发展；1991年实现利润400万元，1992年实现 利润6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2个亿；职工人数 也从原来的几十人猛增到正式职工780人，其中大学毕业生457人， 此外还有营销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保健品集 团发展成以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。从 1991年开始，集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展 速度居全国医药行业之首。 但这一切又显得那么短暂：1994年下半年至1995年初，飞龙在国 内保健品混战中遭受重创。随后于1995年6月，总裁姜伟在报纸登 出一则公告：飞龙集团进入休整。飞龙集团从此“退出江湖”。 1997年夏，“闭门思过”后，重出江湖的飞龙集团总裁姜伟面对 已者的采访，坦陈自己的创伤和过失。

企业经营决策实战模拟课件(PPT25张)

企业经营决策实战模拟课件(PPT25张)

衰 退 期 战 略
产品生命周期的特点

生命周期曲线的特点：
– 产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；
可能低的费用开支求得更多的利润

实施这一策略须具备以下条件
市场规模较小；产品已有一定的知名度；目标顾 客愿意支付高价；潜在竞争的威胁不大。
引 入 期 战 略
快速渗透策略
以低价格、高促销费用推出新产品。目的在于先发制 人，以最快的速度打人市场，取得尽可能大的市场占有率。 然后再随着销量和产量的扩大，使单位成本降低，取得规 模效益。

实施这一策略须具备以下条件
该产品市场容量相当大；潜在消费者对产品不了解， 且对价格十分敏感；潜在竞争较为激烈；产品的单位制造 成本可随生产规模和销售以低价格、低促销费用推出新产品。低价可扩大
销售，低促销费用可降低营销成本，增加利润。
实施这一策略须具备以下条件
试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。 此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除 少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买 该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入 大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该 阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批 量小，制造成本高，广告费用大，产品销售 价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能
寻找降价
在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些
对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行 动。
成 长 期 战 略
产品生命周期
引入期 成长期
指产品走入大批量生产并稳定地进入市 场销售，经过成长期之后，随着购买产品的 人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品 普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售 增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加 剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在 产品质量、花色、规格、包装服务等方面加 大投入，在一起程度上增加了成本。

企业经营决策概要精品PPT课件

企业经营决策概要精品PPT课件
K
L
13
要素最优组合的确定 要素投入的最优组合是等产量线与等成本线的切点。即，
两种要素的边际产量之比等于它们的价格之比。
K
E Q L
14
第二节 要素投入最优组合的变动
一、扩展线（扩张线）
1.等斜线
等斜线是一组等产量线上边际技术替代率相等的点的轨迹，等斜 线上的点代表边际技术替代率的一致。在一个图形上有无数条等斜线。
dQ
劳动的产出弹性 : eL
Байду номын сангаас
Q dL
dQ • L dL Q
MPL APL
L
dQ
资本的产出弹性 : eK
Q dK
dQ • K dK Q
MPK APK
K
2021/2/4
24
生产力弹性（生产函数弹性）
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，所有投入要 素的数量按同一比例变动时，这种相对变动所引起的产量的 相对变动。
依据商品相互之间的关系不同，可以将其分为替代品、互 补品和独立品。
替代品：exy＞0 互补品：exy＜0 独立品：exy＝0
23
产出弹性
（1）定义：在技术水平和要素价格不变的条件下，单独变动 一种投入要素的数量时，这种投入要素的相对变动所引起的产 量的相对变动。
（2）表达式：
设Q f (L, K )
范围经济存在于两个企业的联合产出超过两个各自生产 一种产品的企业所能达到的产量之和（两个企业分配到 的投入物相等）
范围经济与规模经济之间并无直接联系 在范围经济的情况下，联合成本低于各自单独成本之和
37
范围经济
范围经济（economic of scope）是指在相同的投入下，由 一个单一的企业生产多个产品比多个不同的企业分别生产 这些多个产品中每一个单一产品的产出水平要高。是引起 企业长期平均成本下降的又一重要因素。范围经济产生于 多产品生产、而不是单一产品生产的情况。

《企业经营决策》PPT课件

《企业经营决策》PPT课件
☻根据重要性对各种 方案的积极和消极 因素的影响进行全 面客观的评估。
☻权衡各方面因素， 作出符合轻重缓急 的决定。
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40
决策方案选择需要三思
☻要做出正确的决策需要探讨更具 创造性的选择，预测短期和长期 的结果，关注一系列正面和负面 的因素，并综合各种因素加以权 衡，最后选择某一条行动路线。 为此我们必须搜集信息，避免视 角的狭隘。
（WO战略）
（SO战略）
ⅢⅠ
劣势 ⅣⅡ
防御型战略 （WT战略）
优势
多种经营战略 （ST战略）
威胁
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16
企业竞争战略
☻竞争战略是要取得相对于 竞争对手的优势。它是实 现企业总体战略（公司战 略）的方法保证。
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17
三种基本竞争战略
☻低成本战略； ☻差异化战略； ☻聚焦或集中战略。
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29
三、市场跟随者
☻有时产品模仿像产品创新一样有 利。因为一种新产品的开发和商 品化要投入大量资金，亦即市场 领导者地位的获得是有代价的。 而其他厂商仿造或改良这种产品， 虽然不能取代市场领导者 ，但因 不必承担新产品创新费用，也可 获得很高的利润。
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30
市场（顾客群） M1 M2 M3
全面覆盖
47
市场覆盖形式
☻全面放弃
由于经营失败或市 场发生巨大变化或 者企业进行彻底的 产 战略转移，致使企 业从原有市场全部 品 撤出，全面放弃大 多是被迫作出的痛 苦选择。
企业经营与决策
学习资料
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1
说明
本课程以体验学习为主。学 习资料为支持体验学习的相 关知识内容，由于授课时间 有限，部分内容将不进行现 场讲授，希望同学们在课下 自主阅读学习。

4企业经营决策

4企业经营决策

X0 ＝ 800000/（1600 – 1200）＝ 2000 （件） 所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。
2）根据公式 X ＝ （ CF +TP）/（P – CV）
当目标利润为30万元时，产量应为
XZ ＝ （800000 + 300000）/（1600 – 1200）
＝ 2750（件）
好的”，而不可能是最优的。 决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经
营目标之间的动态平衡而作出的努力。
5
二.经营决策的作用
1.经营决策是企业经营成败的关键 经营决策是关于企业总体发展方向，速度和规模的决
策，关系企业发展的全面，至关重大。 2.经营决策是各项管理职能顺利运作的前提 没有正确的经营决策，各项管理职能不可能发挥正常
点的销售量。
L越大，说明企业对市场适应能力越强。
❖企业经营状况表
经营安全率 30 ％
经营状况 好
25~30 15~25 10~15 10
较好
不太好 要警惕 危险
22
③运用基本公式进行产量、价格、成本、 盈利决策
利润T=S-C 销售额S= P（销售单价）X（销售量） 总成本C= C F(固定成本)+ Cv(单位变动成
方案
投资（万元）
年收益（万元）
使用期
1.新建流水 线
2.技术改造
销路好（0.7）
销路差
（0.3）
220
90
-30
70
50
10
10年 10年
30
解： 1）绘制决策树
方案1
320
2
1
方案2
3
310
好0.7 差0.3 好0.7 差0.3

第五章企业经营决策

第五章企业经营决策
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） ➢ 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万
元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值 较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方 案。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期 望利润值：
第五章 企业经营决策
经营决策概述 经营决策的方法
第一节 经营决策概述
经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序
一、 经营决策的概念
1、概念 决策：为了达到一定的目标，从两个或多个可
行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。
经营决策：经营决策是在形势分析的基础上， 依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动 要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估 各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过 程。
策略决策，实现战略的具体决策，如何做 (Who; When; Where; How; How much)
业务决策
日常管理决策，实现短期目标。
按决策事件发生的频率分类
程序化决策
日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循
非程序化决策
受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循
按决策的性质（或所处的条件）分类
（l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。
（2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目 前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规 模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加10 万元，单位变动成本将下降到19元，求此时的盈亏 平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？
（3）企业扩大生产规模后，销售情况达到什么水平才 有意义？
Cf

经营决策(共47张PPT)


0么0绝0副对，剩单余价生为产5能当元力，X等客于=户42提000出件0订。0单或是一6整0体0，0可时以接，受或自不制接受或，但外不购能变都动供可应以数量，年产量100 000副的成本如下：
总成本
600 000
（3）2006年甲产品贡献边际
=（利润+非生产成本）/生产成本
相关收入
1200000
1000000 +200000
三、零部件自制或外购的决策
情况一：
如果企业已经有能力自制零部件，则与自制
能力有关的固定生产成本属于沉没成本，决策中 不考虑，可采用相关成本法决策。
作出是否深加工甲半成品的决策，并说明理由
如果已知业务量，可以采用贡献边际总额分析法进行
本无差别点法进行决策。
相关成本分析表 因为甲产品相关销售收入大于其变动成本，贡献边际为20000大于零，符合继续生产亏损产品的条件。
（2）按直接判断法作出2007年是否生 产甲产品的决策，并说明理由
（1）该方案的机会成本为25000万元 （2）依题意，可得出决策结论：2007年 应当停止继续生产甲产品。因为继续升甲
产品可获得贡献边际20000小于继续生产 甲产品方案的机会成本25000。如果继续 生产甲产品将使企业多亏损5000万元的利 润。
特殊订货定价
（一）相关的订货概念 正常订货：企业在组织一定时期生产之前
争取到的，已纳入该期生产经 营计划的订货。 追加订货：在计划执行过程中，由外单位 临时提出的额外订货任务。
已知：仍按例6-16资料，假定企业现有甲材料60000千
四、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是对那种既可以
直接出售，又可以经过深加工变成产成品之后再

企业经营决策案例分析(ppt 44页)


❖ 二、决策的分类
❖ （一）企业经营决策的含义与类型
❖ 现代企业经营决策是根据企业的经营战略所 规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、 经营方针及经营方案的过程或工作。
❖ 企业经营决策可以根据不同的标准进行分类。 根据决策主体的标准，可以将决策分为集体 决策和个人决策；
❖ 根据需要解决问题的来源，可以将决策分为 初始决策和追踪（改善）决策；
第一节 企业经营决策体系
❖ 一、经营过程与决策内容 ❖ 经营决策的概念 ❖ 决策，就是指为了实现一定的目标，提出解决问题
和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准， 在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断 并实施的管理过程。决策就是针对问题和目标，分 析问题、解决问题。
❖
❖ 企业经营决策是对未来行动确定目标，从两 个以上可行方中选取一个满意方案的分析决 断过程，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的系统分析过程。企业对生产经营过程 中的每一环节都需作出科学的决策。
❖ (四)满意原则
❖ 现实的管理实践的决策很难达到“最优” 。 因而，西蒙提出用“令人满意的”原则代替 “最优化’’原则。
❖ 以往的经济学家和管理学家往往把人看成以 “绝对的理性’’为指导，按“最优化准则” 行动的经济人或理性但这事实上是做不到的。
❖ 这是由于实现“绝对的理性”必须有： ❖ 前提： ❖ ①决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无
❖ 智力结构是指为了发挥组织的特定功能而将具有不 同智力的有机组合起来所形成的结构。
❖ 智力结构是一个多序列、多层次、多要素的综合体， 其主要包括：专业结构、年龄结构、知识结构、智 能结构和素质结构等。具有合理的智力结构的决策 集团应达到：知识互补，能力迭加，性格包容，梯 型年龄。

《经营决策上》PPT课件

边际成本是指产量（业务量）向无限小变化时，
成本的变动数额。当然，这是从纯经济学角度 来讲的，事实上，产量不可能向无限小变化， 至少应为1个单位的产量。
因此，边际成本也就是产量每增加或减少一 个单位所引起的成本变动数额。
例5-5
某企业每增加1个 单位产量的生产引起总 成本的变化及追加成本 的变化如表5-3。
（1）目的不同。经营决策旨在 解决经营资金的有效使用问题，而投 资决策则在于解决企业长远目标的实 现及投资使用效益的问题。
（2）应用的概念及方法不尽相同。 经营决策釆用固定成本、变动成本、边 际贡献等概念及本量利分析法，而投资 决策则釆用资金时间价值、风险价值、 资本成本等概念及净现值法、现值指数 法等决策方法。当然，经营决策和投资 决策也釆用某些相同的概念和方法，如 机会成本、相关成本、差量成本、差量 分析法、概率分析法等。
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
生产经营能力是决定相关业务量 和确认机会成本的重要参数
二、相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认 真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或 销量。
三、相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
四、相关成本和无关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在经营决策中必 须予以充分考虑的成本。
如果某项成本只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项成本，若 该方案不存在，就不会发生这项成本，那么， 这项成本就是相关成本。
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力联系在一起。
MC
P
MR
Q*
Q
（2）二级差别定价
• 为了避免一级差别定价的
11旺白菜
•
1．两条需求曲线：根据竞 争对手对厂商调整价格是否
二.拐折的需求曲线模型
作出反应，寡头垄断厂商面
临两条需求曲线。平坦的d
代表竞争对手不反应，陡峭 P
的D代表对手反应。
• 2．假设 厂商提价时竞争对
手不提价，d起作用；厂商 降价时竞争对手降价，D起
• 垄断势力的大小取决于厂商面临的需求价格弹性。厂 商需求曲线的斜率越大，厂商面临的需求价格弹性越 小，厂商的垄断势力就越强。
• 1．影响因素 • （1）行业市场的需求价格弹性。当存在几个厂商时，
厂商的需求弹性大于行业的需求弹性； • （2）厂商数目。厂商数目增加时，各厂商的垄断势力
下降。 • （3）厂商之间的相互作用。厂商之间的激烈竞争（特
别是价格竞争）降低各自的垄断势力；相反，厂商之 间的共谋与合作则增强各自的垄断势力。
2．测定指标
• （1）勒纳指数：用厂商利润最大时价格高于边际成本的
幅度衡量垄断势力的大小。 • 这个指标称为勒纳指数： L=（P-MC）/P • L在0——1之间变化。L=0时为完全竞争，L越大，垄断势力
越强。根据 MR=P-P（1/「Εp」）和均衡时MR=MC可得 • L=1/「Εp」，即垄断势力与厂商需求弹性大小呈反比例关系
• 即由一个领袖企业制订和调整价格，其他企业 则主动跟随。
• 避免价格竞争，又可躲过反垄断法对公开勾结 的限制。
四．XXX模型
• XXX模型是指几个寡头垄断厂商之间达成协议（公开 的正式协议即XXX），共同控制产量和价格。
• 理论上看，XXቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ模型的运作原理与一个垄断厂商在几 个工厂之间分配产量的决策完全一样。这就是：
P 1 （ M 1 / P ） C M （ C PP 1 ） M （ 1 C P 1 1 ）
• 注意：此公式中|Εp|＞1。因为如果「Εp」≤1时，企 业可以通过提价增加利润，提价时销售收入增加或不 变，而产量减少会降低成本。即企业至少要把价格提 高到需求价格弹性充足的价格区间。
• 如果用平均成本AC近似代替边际成本MC，
。
• （2）行业集中度指数：指行业中若干最大的厂商（ 一般取行业中最大的4个或8个厂商）的产销量占行 业总产销量的比率。
• Concentration ratios CR = Qn /Qt
• CR为0时是完全竞争；为1时是完全垄断。 • 在分析集中度指数时，要考虑市场的区域范围和行
二．成本加成定价
• 则上式变为：
P AC（1 1 ） P 1
• 这个结果表明，厂商可以根据对自己产品需求的价格弹性确定 加成的比例。价格弹性越大，应该加成的比例越低；反之，价 格弹性越小，应该加成的比例越高；这也进一步证明垄断势力 强的厂商利润率比较高。
• 例如：金龙超市的十点利定价。食品等日用品市场需求的价格 弹性较低，设为-1.2，则依上式可得P= 6AC，但这并不意味着 超市可以按成本的6倍定价？
• XXX模型实际运行的主要困难在于：受到法律限制； 产量分配与利益协调；各厂商不守信用的冲动和可能
第三节 有垄断势力企业的定价策略
• 在现实经济社会，多数企业都拥有一定的垄断势 力，可以在一定程度上控制价格，并由此扩大自 己的利润（侵占消费者剩余）。本节介绍有垄断 势力企业的定价策略
一．垄断势力的大小
• 此时，存在的消费者剩余和社会 福利净损失为厂商进一步扩大利 P* 润提供了空间，方法就是按照消 费者的不同支付意愿（需求）分 别索取不同的价格，将产量扩大 到边际成本等于价格的水平。
• 对不同的消费者索取不同价格的 定价方法称为差别定价，分为三 种：
MR Q*
MC P Q
（2）一级（完全）差别定价
企业经营决策
第一节 垄断竞争市场中的企业经营决策
• 一．垄断竞争市场结构的特点 • 1.企业数目众多，企业之间的影响不显著难以勾
结； • 2.进入和退出是容易的； • 3.厂商之间的产品具有差异性和替代性； • 4.许多具有高替代性的产品构成“产品组”或“
产品集团”（product group），形成产品市场和 行业市场； • 5.市场竞争激烈，是全方位的。
• 以MR=MC确定产量和价格可以实现利润最大，但多 数企业并不了解自己的边际收益和边际成本函数。实 际上厂商一般采取成本加成定价。即在平均成本基础 上加上目标利润确定价格。
• 加成的比例多大最好呢？由利润最大化的条件 MR=MC及MR=P-P（1/「Εp」）可得，利润最大时
• MC= P-P（1/「Εp」）即
• 原因是超市之间的竞争十分激烈，每个超市面临的需求价格弹 性大概是-10，因此，P=1.11AC，即加价幅度大约在10%左右
三.差别定价（价格歧视）
• （1）垄断厂商扩大利润的可能性 ：对于有垄断势力的厂商来说， 面临着向下倾斜的需求曲线和收 益曲线，它必须在产量和价格之 P 间作出权衡，在边际收益等于边 际成本时，利润最大。
• 根据每个顾客的支付意愿，
对每个顾客都索取不同的价
格。这样，需求曲线与边际
成本曲线之间的全部面积都 P 成为厂商的利润，远大于单
一定价的最大利润额。
P1
• 如有定价权的推销员、售货
员、技术人员（医生、律师
、会计师、建筑师）
P0
• 大学统一收费后再根据家庭
条件和申请发给奖学金和补
贴贷款也使净学费与支付能
d
作用。形成了拐折的需求曲
E
线dED
P*
• 3．间断的边际收益线：与
MRd
拐折的需求曲线dED相对应
， 厂 商 的 MR 曲 线 分 为 两 段
。
MCi D
• 4．价格刚性：由于MR曲线 间断，在生产成本变化不大 的条件下，厂商利润最大的
MRD
Q
三．价格领导模型
• 价格领导模型是一种通过暗中默契的共谋（合 作）行为。
• （1）估计XXX总的市场需求曲线和边际收益曲线；
• （2）估计每个厂商各自的边际成本曲线；
• （3）把每个厂商的边际成本曲线水平相加，得到XXX 总的边际成本曲线；
• （4）根据整个XXX总的MR=MC确定整个XXX利润最 大的总产量和价格水平；
• （5）按照等边际成本原则在各个厂商之间分配产量。