企业战略隐性企业集团模式及其在我国的构建

企业集团整体上市的劣势企业集团整体上市及其模式比较2004年1月30日，TCL集团（000100）通过吸收合并控股子公司TCL通讯（000542）实现整体上市，开创了中国企业集团整体上市先河。

2006年，股权分置改革基本完成，上市公司质量不断提高，证券市场相关政策法规得到不断完善。

在这一背景下，企业整体上市再次成为市场的热点。

面对日益成熟的整体上市环境，先后有七家钢铁企业加入了整体上市的大潮。

纵观这七家钢铁企业整体上市模式，集团公司借壳整体上市模式是钢铁企业全流通之前主要的整体上市模式，而定向增发反收购母公司资产模式是全流通之后主要的整体上市模式。

本文将对这两种整体上市模式选择进行比较分析，以期对其他公司的未来整体上市有所借鉴。

一、引言在过去很长一段时期内，我国企业集团大多采取剥离劣质资产、集中优良资产的方式推出上市公司，该种方式被称为分拆上市。

上市的资产往往只是大股东集团公司资产中很小一部分，或只是某个生产环节。

公司上市后，上市公司缺乏独立性等特点完全凸现出来，集团总部开始通过关联交易等手段索取回报，把上市公司作为集团公司的提款机，造成上市公司一年绩优、两年绩平、三年亏损的尴尬局面。

目前，理论界和实务界均提出：从长远来看，集团整体上市是解决集团公司通过与上市公司关联交易侵害上市公司利益问题的最佳策略。

所谓整体上市，是指一家公司将其主要资产和业务整体改制为股份公司进行上市的做法，这样既可避免非正常关联交易行为所带来的对其他股东的利益侵害，也可透过整体上市实现资产的重新整合，从而抵御行业周期性调整，增强集团竞争实力。

本文将以中国钢铁行业的集团整体上市为例，重点分析、讨论集团整体上市的各种模式并进行比较分析，以期对企业未来改制上市有所启发和帮助。

二、分拆上市弊端及其表现我国企业集团之所以采取分拆上市方式，主要是受改制上市当初历史条件的限制。

具体原因有：第一，中国股市在起步阶段规模较小，市场容量不够，难以承载集团公司大规模发行所带来的冲击与资金压力；第二，政策导向偏差，即政策上力图通过上市募集资本，为企业集团中的部分公司脱贫解困；第三，对于某些集团公司来说，整体上市难以满足法律规定的上市条件，于是就将企业中质量较好，盈利能力尚可的资产剥离出来上市。

企业战略之隐性机制摘要：企业战略是企业在市场竞争中制定的长期规划和行动方案，它的成功实现不仅取决于企业的资源配置和市场营销，还需要考虑到企业内部的隐性机制。

隐性机制是指影响企业内部运作的无形因素，它们包括企业文化、组织结构、员工行为、管理风格等。

本文通过分析隐性机制在企业战略中的作用和影响，探讨了如何利用隐性机制来提高企业竞争力和实现企业长期发展。

关键词：企业战略；隐性机制；企业文化；组织结构；员工行为；管理风格正文：一、引言企业战略是企业在市场竞争中制定的长期规划和行动方案，它的目的是实现企业长期的发展和稳定。

企业战略的成功需要考虑到企业内部的各种因素，包括资源配置、市场营销、人力管理等。

但是，这些因素只是企业内部的显性机制，企业内部的隐性机制也同样重要。

二、隐性机制在企业战略中的作用隐性机制是指影响企业内部运作的无形因素，它们包括企业文化、组织结构、员工行为、管理风格等。

这些因素虽然不易被发现，但是它们对企业战略的实现起着至关重要的作用。

首先，企业文化对企业战略的实现起着决定性的作用。

企业文化是企业内部的一种价值观和行为准则，它不仅能够塑造企业的形象，还能够激励员工的工作热情和进取心。

一家企业的文化如何，直接决定了企业的运作、产品质量、员工待遇等方面的表现。

其次，组织结构也是企业战略中的重要隐性机制。

优秀的组织结构不仅能够提高企业的运作效率，还能够加强企业内部的协作和沟通。

良好的组织结构能够避免各部门之间的相互干扰和重复建设，从而使企业的资源得到更好的利用和优化。

再次，员工行为对企业战略的实现也具有重要意义。

一家企业的员工行为包含着诸多信息，如其工作态度、工作技能、知识水平等。

这些因素直接影响企业生产的效率和质量。

通过正确引导员工行为，企业能够更好地实现长期战略目标。

最后，管理风格也是企业战略中不可忽视的隐性机制。

良好的管理风格能够提高企业管理效率，优化企业运作模式，增加企业竞争力。

而过于僵化和简单的管理风格，往往会给企业带来生产瓶颈和人才流失等问题。

深化“四精”要求，做好大企业税收服务和管理“三篇文章”◎何海波财政金融一、我国大企业税收服务和管理“三篇文章”现状初探本文中对大企业界定为国家税务总局“千户集团”计划确定的集团和成员企业，以及“千户集团”以外的各省级税务机关根据纳税金额、上市公司等因素确定的省级列名企业。

（一）大企业风险管理大企业的税收风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险应对和反馈总结四大部分，四部分相互衔接，形成闭环管理的模式。

其中风险分析和风险应对是大企业税收风险管理中两大重要环节。

风险分析充分运用集团企业的纳税申报表、财务报表、增值税发票数据、电子财务账套数据进行案头分析、运用风险指标模型进行计算机系统自动扫描，根据指标模型预警系统进行风险评分，通过分值大小确定风险等级排序。

由于系统扫描所使用的数据可能存在冗余或准确性不足等情况，为提升风险分析效果，税务机关根据系统自动生成的风险报告进行人工复评。

复评的专业人员以省级大企业部门风险部门人员和主管税务机关熟悉企业实际经营的人员为主，结合日常征管和服务中对企业的了解和实地走访、座谈调研，进一步精确风险靶向，梳理风险疑点。

风险应对是风险分析后的关键环节，结合集团企业各项风险的分值，选择相应的税务风险应对方法。

比如分值排序和人工复评确认后的涉税低风险事项可以采用以提示提醒的纳税服务方式，引导企业税法自我遵从。

涉税中等风险事项采用纳税评估等手段，高风险事项移交税务稽查。

在日常的大企业风险管理中，税务机关不断探索，形成闭环管理，效率和效果不断提升，但同时也存在困惑之处。

大企业集团财务核算水平高，从业团队分工细，且常常聘请外部第三方专业团队进行税务内控系统建设或提前的税务规划。

税务机关大企业风险管理部门也不断加强专业人才团队建设，但面对大企业的各复杂事项时，在专业胜任能力上还有进一步提升空间。

同时税务机关与大企业集团交流的较为缺乏，多是在进行风险管理时进行联系，而风险管理按计划多是几年进行一次，其余时间信息的获取并不充分，对企业日常的生产经营情况涉及的纳税风险了解有限，日常风险管理的预控尚为有限。

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

企业战略之隐性机制企业战略是企业为了达到长期目标和价值而制定的一系列计划和决策，它涉及到企业的经济、组织、社会、技术等多个方面。

在企业战略形成和实施中，隐性机制是一个不可忽视的因素，它是企业战略定位和实施的潜在动力，影响着企业战略的成功与否。

一、隐性机制的概念隐性机制是指在组织中不显性地存在并发挥着影响力的因素，包括企业文化、价值观、信任关系、权力结构等。

它们潜藏在企业的日常运营中，是企业决策和行为的深层驱动力。

二、隐性机制对企业战略的影响1.隐性机制影响企业文化企业文化是企业的核心价值观和行为方式的集合，是企业长期生存与发展的基础。

隐性机制对企业文化的形成和塑造起到了至关重要的作用。

例如，企业中的员工价值观、行为模式和思维方式的共性，以及企业领导者的理念和管理方式，都会通过隐性机制被沉淀下来，成为企业文化的一部分。

2.隐性机制引导企业战略企业战略的形成与实施受到隐性机制的影响，可以说每个企业的战略都有属于自己的隐性机制，这些机制会引导企业决策，影响企业的战略选择，从而形成企业战略。

例如，企业文化中的开放、创新、变革等价值观，会鼓励企业制定更大胆、更具前瞻性的战略计划。

3.隐性机制影响企业决策企业决策是企业战略形成和实施的基础，隐性机制可以通过影响企业领导者、员工和投资者等决策参与者的行为和决策过程来影响企业决策。

例如，权力结构、信任关系等隐性机制会对决策者的决策行为产生影响。

4.隐性机制影响企业绩效隐性机制对企业绩效的影响可以通过激励个体行为、推动企业创新、提高组织效率和促进企业变革等途径实现。

例如，信任关系、权力结构等隐性机制可以促进组织成员间高效的合作，创造更大的价值。

三、如何管理企业战略中的隐性机制1.培育积极的企业文化企业需要积极培育正面的企业文化，并将其纳入到企业战略中，以行动指导员工行为。

企业文化既是企业的文化基因，又是企业战略执行的动力，是在隐性机制的影响下形成的。

2.建立透明有效的决策机制企业需要建立明确的决策机制，保证组织成员的决策行为在公平公正的指引下进行，避免由于权力结构、信任关系等隐性机制所产生的利益和局限性。

名词解释企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。

企业经营单位定位战略：是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

企业人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。

适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困难，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。

失败性紧缩战略是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略。

调整性紧缩战略企业采取调整性紧缩战略的原因，既不是经济衰退，也不是经营失误，而是因为企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。

技术进步：泛指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断发展的运动过程。

企业技术进步：是指企业在生产经营活动中，采用先进的劳动手段和方法，或对原有技术进行变革，以提高企业劳动生产率，促使社会生产力不断发展的运动过程。

企业财务战略：指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集，分配，使用，并实现企业总体战略目标所作出的长远性谋划和方略。

产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。

品牌：商品的牌子，商品的名称，是卖者的产品的某一名词、符号、设计或他们的组合。

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。

（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。

企业战略之隐性机制【摘要】企业战略之隐性机制在企业发展中起着至关重要的作用。

本文首先介绍了什么是企业战略之隐性机制以及研究意义，随后分析了企业文化、领导者行为、组织结构、员工行为以及内外部环境对隐性机制的影响。

通过这些分析，我们可以看到不同方面的影响如何共同塑造了企业的战略与发展方向。

结论部分强调了企业战略之隐性机制的重要性，并提出了管理者应该如何处理这些机制及未来的研究方向。

本文全面探讨了企业战略之隐性机制在企业中的关键作用，对于帮助管理者更好地理解并应对这些机制具有重要的参考价值。

【关键词】企业战略、隐性机制、企业文化、领导者行为、组织结构、员工行为、内外部环境、管理者、重要性、处理、未来研究方向。

1. 引言1.1 什么是企业战略之隐性机制企业战略的隐性机制是指企业在制定和执行战略过程中，所涉及的那些不容易被察觉或量化的因素和力量。

这些隐性机制往往是企业内部文化、领导者行为、组织结构、员工行为以及外部环境等多个方面的交互作用的结果。

与显性战略相比，隐性机制更多地体现了企业内部的潜在规则、价值观和信念，对企业战略的实际执行和绩效产生着重要影响。

在企业运作中，隐性机制往往不易被管理者直接观察和干预，但却对企业的长期发展和成功起到至关重要的作用。

了解和把握企业战略的隐性机制，有助于管理者更准确地把握企业内部情况，合理制定战略方向，提高组织的适应性和竞争力。

探讨企业战略之隐性机制，不仅有助于深化对企业战略的理解，还可以提供决策者更多的思考角度和行动选项，促使企业更加有力地应对市场竞争和变化。

1.2 研究意义隐性机制是指企业中存在但不易被识别和量化的潜在力量和规则，它们对企业战略的制定和执行起着重要的作用。

研究隐性机制的意义在于帮助我们更深入地了解企业内部的运行机制，揭示企业战略制定与执行过程中隐藏的因素，为企业提供更有效的管理策略和决策支持。

通过深入研究隐性机制，我们可以更好地理解企业文化、领导者行为、组织结构、员工行为以及内外部环境对企业战略的影响，从而提升企业的竞争力和持续发展能力。

第一章1.有哪些与战略管理的兴起与发展相关的重要理论?以环境分析为基础的经典战略管理理论,以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论以及以资源和能力为基础的资源基础理论与核心能力理论。

2.企业战略的性质和特点是什么?性质：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,科学地分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。

特点：企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

（1）指导性：企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

（2）全局性：企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

（3）长远性：兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

（4）竞争性：竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

（5）系统性：立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

（6）风险性：企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。

市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。

反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

《企业经营战略》试题2017年10月高等教育自学考试《企业经营战略》试题课程代码：00151一、单项选择题1．下列产品中属于下游产品的是（C）A．机械行业的各种零部件 B．钢铁行业的铁矿石C．电视机厂的各型号液晶电视机 D．电子行业的元器件2．环境引力和企业实力达到理想的平衡状态的SBA(战略经营领域)是（B）A．难点SBA B．明星SBAC．奶牛SBA D．瘦狗SBA3．企业若采取高速发展战略方案，则在战略期限内，企业每年增长速度应规划为（B）A．20％以上 B．10％~20％C．5％~10％ D． 1％~5％4．关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是（C）A．经营战略既具有竞争性，又具有合作性B．经营战略所规定的奋斗目标具有长远性C．经营战略需要随着环境的变化而经常调整、变化D．经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果，具有全局性特点5．某造纸厂在紧缩时，退出造纸领域，而发展文化传媒，该企业的紧缩方案属于（B）A．选择性收缩方案 B．转向战略方案C．放弃战略方案 D．清算战略方案6．以产品产量、劳动手段或劳动对象集中的程度为标志划分的企业规模被称为（B）A．企业组织规模 B．企业生产规模C．企业经营规模 D。

企业人才规模7．对中小企业来说，发现被大厂忽视的细小市场并开发出适合这些细小市场所需产品的战略被称为（A）A．补缺经营战略 B．承包经营战略C联合经营战略 D．赶超型经营战略8．企业修建长江三峡水利电力工程应采取的产品寿命战略是（D）A．短寿命产品战略 B．适中寿命产品战略C．超短寿命产品战略 D．长寿命产品战略9．同行业企业共同投资、合作开发高新技术而形成的合作战略方案被称为（C）A．产品生产型合作战略方案 B．资源开发型合作战略方案 C．科技开发型合作战略方案 D．市场开发型合作战略方案10．现代产品是一个整体概念，产品的品牌属于（B）A．产品核心层 B．产品形体层C．产品附加利益层 D．产品延伸层11．企业凭借雄厚研究能力，采取在新产品开发和技术创新方面领先于竞争对手的技术战略属于（B）A．紧跟型技术战略 B．领先型技术战略C．模仿型技术战略 D．配角型技术战略12．下列物力资源中属于固定资产的是（A）A．厂房 B．原材料C．燃料 D．辅助材料13．企业依靠最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种命令来推动下级实施战略的方式被称为（A）A．指令型方式 B．变革型方式C．合作型方式 D．文化型方式14．由具有高级职称、中级职称和初级职称的人才形成的比例关系被称为（D）A．人才职能结构 B．人才学科结构C人才层次结构 D．人才能级结构15．企业把投资主要用于改造和更新产品，增加产品品种，提高产品质量，该企业采取的投资战略是（C）A．外延型投资战略 B．数量型投资战略C．内涵型投资战略 D．速度型投资战略二、多项选择题16．关于刚性组织结构的特点，下列说法正确的有（ABCD） A．有正式组织及明确的领导关系B．分工细，明确的任务和权责规定C．规范化的规章和程序D．决策权限集中于上层E．主要靠横向沟通17．企业市场细分的目的包括（ABD）A．便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发B．便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙C．便于消费者购买产品D．有利于确定企业的重点目标市场E．有利于政府提高监管水平18．战略目标制定和选择的基本要求包括（ABCDE）A．战略目标必须有科学的依据B．目标必须明确和具体，并规定出完成期限C．目标必须具有挑战性，并切实可行D．目标应突出重点E．目标应形成一个完整的体系19．企业技术进步的基本模式有（CDE）A．随机型模式 B．偶然型模式 C．开发型模式D．扩散型模式 E．改造型模式20．战略控制应遵循的原则有（ACDE）A．预测未来的原则 B．间接控制的原则 C．抓住重点的原则 D．经济合理的原则且奖惩结合的原则三、名词解释题21．竞争质量标准战略：出口企业按照高于国外同类产品生产厂家的产品质量标准组织生产和销售的战略。

企业战略之隐性机制企业战略是一家企业实现长期发展和利润最大化的总体规划和方法。

战略的实施涉及企业的所有部门和职能，包括市场营销、人力资源和供应链管理等领域。

然而，企业战略并不仅仅局限于明确的规划和实施手段。

隐性机制也是企业战略成功的重要因素之一。

一、隐形权利企业战略中的一个隐性机制是隐形权利。

这些权利指企业中一些具有决策权的人或团队的权力，他们可以在企业内决定哪些人或分支机构可以获得资源或支持。

这种情况下，企业内部的隐形权利关系需要得到承认和适当管理。

企业中的高管、部门主管和本部门的小组负责人通常会决定资源分配、员工提拔和其他一些事务。

由于他们的位置和权利，他们有可能在潜在冲突时支持他们自己或他们认为是重要的部门。

隐形权利不仅主导资源分配，还可以影响企业的文化、价值观和决策方式。

因此，企业需要识别和管理隐形权力关系，以确保公平和透明的资源分配和决策过程。

二、文化影响企业文化是由企业创建者、高管和员工之间的价值观、信仰和理念共同塑造的。

企业的文化隐含地影响其战略和决策制定。

例如，企业文化可能重视创新、客户关系或成本控制，这将影响企业的战略和业务。

这种文化影响可能会在企业的战略中得不到充分认可，但它是企业长期成功的重要因素。

三、内部网络企业内部网络是企业战略中的另一个隐性机制。

企业内部网络指员工和团队之间的联系和互动，而这些联系和互动有时可以超越团队或部门的边界。

这种内部网络可以对企业的战略选择、人才发现和信息共享产生积极的影响。

内部网络可以帮助企业在不同部门之间寻找合作机会和优化协同，也可以帮助企业建立行业内专业团队。

企业可以通过跨部门交流和通信来建立内部网络，如社交媒体、在线协作和信息系统。

四、领导力领导力是企业战略中的另一个隐性机制。

领导力是指企业中的领导者，他们不仅知道如何管理和推动企业的成功，还知道如何鼓励和激励员工以共同实现企业目标。

领导者也可以通过企业文化和隐形权力关系来影响企业的战略。

中国企业的中国企业的““隐性隐性””创新创新2014年09月22日廉价劳动力廉价劳动力、、低融资成本以及对西方公司的模仿低融资成本以及对西方公司的模仿，，这些是中国企业成功的这些是中国企业成功的““显性显性””因素因素，，但苏州高新区的中小企业却给出了三种鲜有人提及的但苏州高新区的中小企业却给出了三种鲜有人提及的““隐性隐性””理由理由：：它们先发制人它们先发制人，，占领细分市场细分市场，，让西方管理在中国落地以及创造性地寻求政府支持让西方管理在中国落地以及创造性地寻求政府支持。

近年来，中国公司的快速成长给西方学界提出了一些重要的问题：中国公司的成长是否仅依靠低廉的劳动力，便宜的资金成本以及对西方公司的模仿？它们是否在我们看不见的地方以不同的方式进行创新？为了解答这些问题，我们研究了苏州高新区的不少中小企业，而专注中小企业的原因在于它们让中国的经济实现了混合多样。

中小企业的管理者以自己的方式进行着企业家精神的实践，并探索了一条独特的中国式成长道路。

我们的调研数据显示当地中小企业成功有着三种关键模式：1)先发制人，占领初始市场让西方公司无法进入；2)西方先进管理思想的中国式解读与实践；3)创造性地寻求政府支持。

三种模式创造出充裕的机会，让这些公司有能力参与下一代的全球竞争。

在调研中，我们惊讶地发现大多数中国本土创业公司和中小企业，对于西方管理学家奉为圭臬的管理办法并不满意。

相反，它们把这些管理理论与中国传统文化的价值相结合，试图追赶甚至超越了一些跨国企业。

先发制人先发制人 苏州高新区的苏州瑞派宁科技有限公司(Raycan)是一家专注于医疗设备的创业公司。

公司的业务专长是放射性物质的检测装置和PET 扫描技术(PET 扫描不仅能确认身体结构中不明物质中的存在或变化，还能帮助医生分辨活的或者死的组织，以及良性和恶性肿瘤。

——编者注)。

瑞派宁科技的创始人谢庆国是华中科技大学教授，他是把PET 扫描首先用于动物实验的先驱。