“万科捐款门”公关事件评析一、案例概要2008年5月12日汶川地震发生后，万科集团总部捐款200万元，万科员工的捐款合计20万元左右。
而就是这220万元的捐款，让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动，企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。
从反应速度来讲，万科走在了前面，但从数额来看，万科却走在了其他企业后面。
而王石的强硬表态和“10元之说”，更是很快在网上掀起声讨浪潮，很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。
而在资本市场，万科股份从15日至20日也跌了8.66%。
地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。
二、背景研究首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景：万科，作为房地产企业的第一品牌，因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地，一直是媒体的宠儿。
2007年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款仅占净利润的万分之四。
而万科2007年的年报显示，万科职员合计16464人。
根据其报表中的管理费用超过17.63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。
而若以此次万科员工捐款进行分摊，平均每个约12元。
而王石，作为一个明星企业家，以做“减法”闻名于财经界，以登山的特立独行成为广告模特，更以“拐点” “三年不买房” 论成为地产界的代表人物。
作为集团董事长的王石则在其博客中表态说，“200万是个适当的数额。
中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。
万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。
其意就是不要让慈善成为负担。
”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。
不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。
一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌，在以天涯为代表的网络论坛中，各路人等口诛笔伐，进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进，其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。
三、案例跟踪•5月12日，汶川地震当天，万科集团决定向灾区捐款200万元。
•5月15日，王石在其博客写道：“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。
一时间，网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，连万科的员工也对王石的“捐款负担论”表示出强烈的反感。
•从5月15日到20日，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。
•5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由董事长王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。
•5月17日，万科的工作人员分成两路，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；另一路出发向绵竹市遵道镇运送赈灾物资。
•5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹县遵道镇，同时约有110名工人一同前往灾区进行帐篷搭建。
•5月20日，万科员工不满王石的言论：我们没有低于百元的捐款。
•5月20日，万科抢到“灾后重建第一单”。
•5月20日，万科关于参与灾后重建董事会公告全文。
•5月21日，迫于舆论压力，王石不得不于就“捐款门”事件公开道歉，万科公司也随即提出捐助1亿重建灾区资金的方案。
•5月23日，万科声明:无偿参与灾区重建不回收任何成本。
•5月24日，网曝万科1亿元“善款”存变数，万科品牌管理部回应“现在只做不说”，“抗震救灾中花多少钱，钱怎样花，随后会逐一公告。
”• 5月26日，万科集团向各大媒体发布了其抗震救灾工作情况介绍，其中详细记录了王石及万科在抗震救灾过程中做的事情。
四、公关措施1.利用互联网与社会公众进行沟通。
在危机发生初期，王石脱离了自己的团队，单枪匹马，以个人博客、凤凰卫视为自己的发言舞台，或挑战网友的指责，或公开表示道歉，充分显示了王石一贯“敢言能言”的作风。
但是，“敢说能说”的王石未顾及企业利益，对个人意见挑战公众道德底线的后果严重性估计不足；当网络负面评价甚至指责、谩骂延续开来时，王石依然是孤军奋战，个人出面道歉。
这样的行为无疑是高估了自己的力量以及低估了此次“捐款门”危机给自己和企业带来的负面影响。
面对突发事件时，这样未经深思熟虑的个人行为，无疑是不明智并且彻底失败的，更甚者，反而引起了更大的声讨浪潮。
2.通过新闻媒体等公开道歉当万科“捐款门”的危机扩大到“全民参与声讨”阶段的时候，作为组织的企业才姗姗来迟。
仓促地开董事会并讨论决定参与灾后重建，紧接着向社会公众告知全文。
再然后，董事长王石接受新闻媒体的采访，并就“捐款门”事件通过凤凰卫视进行公开道歉。
但是，企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时, 争取第一时间、果断采取措施是战胜危机的关键因素，即在事态刚刚起步时道歉最合适。
然而，整整一周后，王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。
在这段时间里，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为，对形象的补救成效不明显。
3.从本职出发积极参与社会工作我们可以了解到，一方面王石就该危机事件进行了公开道歉；另一方面，万科的工作人员积极深入地震灾区一线，积极参与灾后重建工作，而万科在最终也抢到了“灾后重建第一单”。
万科作为一个地产集团，在灾后恢复中可以起到重要的作用，而在这方面，它也确实能够积极去参与灾后重建。
尽管“第一单”很可能是危机出现后的努力的结果，但不可否认，这样做实事的行为对“补救形象”而言是有很大帮助的。
4.自身发表声明5月20日，万科公司发布公告，宣布以纯公益性质参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建，并以绵竹市遵道镇为重点。
随即也提出捐助1亿重建灾区资金的方案。
但是，在突发事件出现后，能否合理运用各种方式、手段，迅速主动、真诚地与公众、媒体进行沟通，是能否有效控制局面、影响公众舆论、转变公众态度的关键。
应本着“诚实”和“尊重公众感受”的要求，做好“危机沟通”。
对于万科追加1 亿元重建资金，多数公众质疑该1 亿“善款”存变数。
这样的质疑的引发恰是因为万科在公告细节上没有披露清楚。
其中存在许多值得商榷的细节，如“净支出额度人民币1 亿元以内”，只有一个上限，无下限，没有具体数目；“将在未来3 到5年内，根据实际需要逐年支出”，时间拉得较长，虽然客观上灾后重建确实非短期所能为。
五、案例评析我们知道，公关的作用便是“塑造形象”“协调关系”，但是，对于危机公关来说，它的作用便应该体现在“挽救形象”和“协调关系”上了。
万科“捐款门”在短时间内使得恶评如潮，对企业的形象造成了很大程度的损害，因而便需要通过危机公关来力挽狂澜，及时补救形象，协调关系。
这一场公关行为可以将之划分为矫正性公共关系。
非常明确的是，这起危机公关事件的主体是万科地产集团这个企业组织，而客体则应该是广大的群众，包括媒介公众、外部公众等。
万科“捐款门”的这起危机公关事件，非常形象地表现出了在公共关系领域中突发事件的特点：（一）突然发生，令组织措手不及地震后迅速做出捐款200万的决定不仅没有带来声誉和赞扬，反而招致一片骂声。
这样的情况王石没有想到，万科地产集团的人尤其是管理层更加没有想到。
而正是由于它来得突然，使得作为集团灵魂人物的王石在缺少思想、心理和应变准备的情况下措手不及，在自己的博客上发表了那样一番激起民愤的言语。
一石激起千层浪，引发了各路人的口诛笔伐。
短时间内不仅使自己的个人形象轰然倒塌，也毁坏了“万科”在民众中的形象，造成了恶劣影响。
这样无形中使自己陷入了被动，贻误了通过公关工作、信息沟通来应先公众舆论的最佳时机，从而加大了突发事件处理的难度。
（二）涉及面广，容易成为社会关注的焦点由于万科及王石原本就是“聚光灯下的明星”，当突发事件发生的时候，就更容易引起公众和社会各界，尤其是新闻媒体的高度关注。
另外，由于王石本人经常在互联网上活跃，经由互联网这个新媒体的传播，即刻成为街谈巷议、人尽皆知的社会性话题。
（三）必然很快形成有一定强度的社会舆论在受到社会广泛关注的同时，人们对这次“捐款门”的信息需求量会急剧增长，从而加速了它通过各种方式在各种媒体上频繁出现，以非常快的速度形成有一定强度的社会舆论。
而这种舆论氛围更是引导了人们，使人们的观点趋于一致，掀起了对万科的声讨浪潮，导致“捐款门”时间的影响扩大和升级。
（四）对组织产生重要影响“捐款门”对万科地产集团和王石造成的负面影响是极其大的。
首先是直接的经济损失。
在事件发生后的五六天时间内，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。
其次是作为组织的企业突然间被置于社会的被告席上，成为公众非议、每天曝光、政府关注的对象，陷入千夫所指、四面楚歌的窘境。
再是企业在无形资产方面付出的巨大代价。
品牌形象作为其中最重要的资产之一，它的破坏不仅会使社会公众对企业丧失信心，也会对企业内部的员工们造成打击。
但是，这一场危机公关其实存在着很多并不正确的做法，有些甚至带有“雪上加霜”的色彩。
从一开始，万科在战略与决策层面就出现了问题：没有系统评估及处理整个危机事件，企业管理层决策方面也存在不足。
从5 月12 日到5 月20 日，万科毫无征兆地从捐款额200 万元一下提升到以无偿投入1 亿元参与灾后重建，董事长王石也改口向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举，并非诚意。
另外凭借公司治理和道德准则上的良好表现，万科近几年连续入选“中国最受尊敬企业”、“中国最佳企业公民”。
这足见万科公司治理的严谨。
从万科公开披露的股东大会决议，我们得知万科2008 年度授权董事会用于慈善公益方面的预算是1000 万，其中800 万已用在了今年雪灾等方面，董事会授权范围内剩余的最大捐赠数额即为200万。
而面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没有再召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。
从协调与沟通层面来说，万科并没有确保好与公众的有效沟通。
在事件发生之初，面对大家的批评和牢骚，王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式公然跟网友进行辩解。
“有则改之，无则加勉”。
王石这种做法无疑让人们认为他容不下大家的批评，为以后的沟通设立了障碍另一方面，从万科公开披露的股东大会决议看，我们得知王石最大的捐赠授权就是200 万元。
倘若王石直接将来龙去脉解释清楚，相信网友会理解。
而王石却选择一种情绪性的回应方式，难以起到实质性的交流作用。
而企业内部，领导者或者说是管理层在与内部员工的沟通方面也明显欠缺，导致出现了“以子之矛攻子之盾”的现象。
六、总结任何组织都有可能遇到危机和奉献，但只有那些真正具有雄厚实力和管理水平的组织才能处变不惊，通过自己的努力化险为夷；想法，那些根基不牢固、自身工作存在较多问题的组织则必然一蹶不振，陷入灭顶之灾。
