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KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)

KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
企业级 KPI
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%

关键绩效指标ppt课件

关键绩效指标ppt课件
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目 标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
21
KPI系统设计原则误区及解路
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
25
我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就 会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核 阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化 管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管 理发展的四个阶段。
17
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企 业目标、流程、职能与职位的统一。
案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证
Z公司存在的问题？
18
19
KPI系统设计原则误区及解路
当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲， KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用 的时候，却往往陷入误区。
24
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

关键绩效指标体系PPT培训课件

关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。

《关键业绩指标体系》(PPT)

《关键业绩指标体系》(PPT)
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
5
什么是绩效管理?
绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行
的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续
进行沟通的过程。
绩效管理提倡建立经理 与员工之间的绩效合作 伙伴关系
绩效管理的灵魂与核心 是持续的绩效沟通和绩 效辅导
沟通结 • 沟通评估结果，供公司领导提出 果修订 策略上的调整 计划 持续沟通 绩效辅导 设定目标 • 审批并签订关键岗位 签订业绩 人员的业绩合同 合同 • 将业绩合同层层分解
签订至每位员工
合同
• 各层面的负责人在公司策略的指
导下，修改本部门/单位的目标 计划，制订下期的行动计划 • 为下一期的业绩指标完成做准备
注意保密
关键业绩指标体系（KPI）
BPR业务技能培训材料之
二OO四年十月
业绩考核体系与激励奖惩机制
• 以终为始（实施目标是什么？） • 主要内容（该如何做？）
–绩效管理概述 –业绩考核体系 –激励奖惩机制
2
解决业绩考核体系与奖惩机制中存在的问题
定义： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
7
绩效管理实施要点（2/2）
要点4： 直线经理应将绩效指导变成工作习惯，
绩效管理中最重要的部分并非考核而是绩效指导，只有不断的指导、反馈、沟 通才能引导员工的行为，实现公司的目标。通过经常不断的指导能确保员工一 开始就能把工作做正确，从而省去大量花在等问题产生后再去解决的时间。因 此直线经理应养成习惯定期了解员工绩效完成情况，对绩效不好的员工分析问 题所在并给予必要的指导。

关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件

关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件
详细描述
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。

《关键绩效指标》课件

《关键绩效指标》课件

激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金

关键业绩指标考核课件


定期评估和调整
定期评估
定期对关键业绩指标进行评估， 确保指标的合理性和有效性，及
时调整和优化。
动态调整
根据企业战略、市场环境、业务变 化等因素，对关键业绩指标进行动 态调整，保持指标的时效性和针对 性。
跨部门协同
加强跨部门之间的沟通和协作，共 同参与关键业绩指标的制定和优化 ，提高指标的合理性和可行性。
关键事件法是一种以实际工作表现为 基础的考核方法，通过对员工在关键 事件中的表现进行评价来衡量其工作 绩效。
详细描述
关键事件法强调员工在关键时刻的表 现和应对能力，通过对具体事件的描 述和评价，使考核更具针对性和客观 性，有助于识别员工的潜力和特长。
04
关键业绩指标的应用
员工绩效评估
评估员工的
定期向员工反馈关键业绩指标的 完成情况，帮助员工了解自己的
工作表现和业绩水平。
有效沟通
建立有效的沟通机制，鼓励员工 提出意见和建议，及时解决工作
中的问题和困难。
培训与辅导
针对员工在关键业绩指标方面存 在的问题和不足，提供培训和辅 导支持，帮助员工提升能力和业
绩。
建立有效的激励机制
关键业绩指标可以作为评估员工工作 表现的重要依据，帮助管理者了解员 工在哪些方面做得好，哪些方面需要 改进。
设定明确的目标
提高员工工作效率
关键业绩指标有助于员工了解自己的 工作效率，发现存在的问题，并采取 措施改进。
通过设定关键业绩指标，员工和管理 者可以明确工作目标，使员工清楚自 己需要达到的标准。
02
KPI是具体的、可度量的、可实现 的、相关的和有时限的，它能够 反映员工在一定时期内的工作成 果和贡献。
KPI的重要性
KPI有助于组织实现战略目标，通过将组织目标分解为具体的业绩指标，使员工明确 自己的工作方向和重点。

关于业绩指标(PPT 54页)

关键业务指标
(1202)
Swire Beverages
1
目标
本课程旨在让各位清楚:
• 为什么要用KPI • 工作中使用怎么使用KPI
Swire Beverages
2
内容
• KPI 影响着什么 • KPI 的特点 • KPI 的运用
- 衡量系统 - 标准 - 跟踪 • 分组讨论
Swire Beverages
Covered
978
Non-covered
726
July % Volume
44.4% 56,729
32.9%
-
VPO 58 -
dealers 1,222 482
August % Volume
55.4% 78,396
21.9%
-
VPO 64 -
Cumulative(7~8) dealers %
1,418 64.3% 286 13.0%
Coverage Tracking ,July to August
Total Korea
ACTIVE OUTLET SUPPRESSED OUTLET Grand Total
All Channel
ห้องสมุดไป่ตู้
# of Outlets
Share
102,315
44%
128,748
56%
231,063
100%
Covered Dealer
73,868
72%
Total Outlet Status
Swire Beverages
Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total

关键成功因素与绩效指标分解(示例版).pptx


KSF是一项能力和资源
一个KSF 就是一层因果关系：说明优势和产生优势的原 因之间的联系
KSF可以提高组织的竞争地位

KSF具有明确的市场特征：不同的企业对KSF的认识不同
KSF数量不多 KSF不是一成不变的
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
绩效计划
应收帐款周转率 加速应收帐款周转 率 过期应收帐款比率 坏帐比率
财务 财务 财务
资产管理
总资产周转率
加速资金周转率
流动资金周转率
财务
迭代产品按期完工率 提高无形资产周转 率
产品、技术
无形资产利用率
财务、营销
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表 示因果关系的图表。
鱼骨图运用方法

首先明确鱼头——把目标明确地摆出来。 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上。 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
如何找到“鱼刺”
1、关键成果

要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？

如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
职位说明书找指标
优点 1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
缺点
适用范围
不适用范围

关键业绩指标基本框架(PPT50页)


Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
Financial
KPI 目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
年度预算计划 ，计划的质量 较差，与实际 差距较大
• 经常不能按时
提交，数据质 量差
第三步: 设定业绩目标
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
3A. 明确远大抱负
3B. 评估差距和 可行性
3C. 设定目标 并签署业 绩合同
3D. 对工作计划取得共识
其它事业部 息税前利润
销售收入
X
毛利率
–
费用
主要业绩驱动举措
对应KPI
销量
• 扩大品牌知名度 • 发展行业客户
• 产品品牌知名度 • 行业客户数量，行业客户
收入增长
• 维护渠道关系和数量 • 渠道数量，渠道收入增长
X
• 厂商销售政策引导， • 产品目标销量完成率
优化产品组合
• 厂商关系
• 回佣后毛利
关键业绩指标基本框架 （PPT50页)
2021年7月11日星期日
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
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鱼骨图分析法
从数据到工作实际，核实问题真实度
鱼头出现的问题情况（如业绩低下）
中骨原因的大类（如商品原因） 小骨原因的小类（如商品/存销比低）
鱼骨图分析框架
方法的原因
小骨（原因小类）
人的原因
出现的 问题
商品的原因 卖场的原因 市场的原因
鱼头（问题现状）
中骨(原因大类）
发现 问题
找出原因 制定对策 改善实施
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.2820.11.28Saturday, November 28, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。19:35:0219:35:0219:3511/28/2020 7:35:02 PM
管理标准等的关键,与销售业绩额有直接关联，是服务评估的
关键之一
销售占比
销售占比
客户销售总额
=
总销售额
管理意义：
100%
销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对越稳定，
是经济危机时期需重点关注的，但该过高则利润率降低
进店率
进店率
单一时段进店人数
=
单一时段店外客流总数
管理意义：
100%
考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等
➢ 员工总人数 ➢ 员工人效 ➢ 员工培训时数 ➢ 员工技能考核得分 ➢ 神秘顾客考核得分 ➢ 服务流程考核得分 ➢ 形象控制标准得分
公式与管理意义解析 业绩、利润类
➢ 同比增长率
结 ➢ 环比增长率 果 ➢ 销售业绩额
➢ 销售利润率 ➢ 店面平效 ➢ 平效租金比 ➢ 费用占比率 ➢ 品牌竞争率 ➢ 投资回报率
的关键.
客单价（ ）是指商场（超市）每一个顾客平均购 买商品的金额，也即是平均交易金额。
• 计算公式 • 客单价的计算公式是：客单价=销售金额÷成交单数 • 客单价是在一定时期内的平均价格，离开了时间这个指
标没有任何意义。 • 零售术语又称，即每一位顾客平均购买商品金额。
15
• 客单量 即商场或超市平均每个客户购买货 品的数量。是店铺营运重要衡量指标．
鱼骨图分析流程
列出完整 鱼骨图
列出原因 的大类
（中骨）
列出原因 的小类
（小骨）
列出小类 原因的重
要程度
销售业绩下降鱼骨图分析示例
卖场问题
客户问题
商品原因
竞品因素 仓库太小
陈列不够吸引 店铺灯光不足
店铺空调不凉
客流减少 客人投诉多
流失过多
气温偏低 企业减薪
指标不清晰
成交率低
数据不及时
员工过少
交班时间不合适
• 客单量计算公式是：客单量=销售数量÷成 交笔数
• 客单量和客单价是店铺营运重要衡量指标， 两者密不可分
16
员工管理类
过程性
➢ 新老员工流失率 ➢ 员工总人数 ➢ 员工人效 ➢ 员工培训时数 ➢ 员工技能考评得分
新老员工流失率
新老员工流失率
本期新、老员工离职人数
=
店铺总人数
管理意义：
100%
员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式 往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同， 与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会 直接影响指标的达成
管理意义：
检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的
重要检核，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑
全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化
销售业绩额 进店人数 X 成交率 X 客单价() 买单人数 X 客单量 X 产品均价
阶段业绩达成率
阶段业绩达成率
本期中某阶段中已达成业绩金额
结果类指标汇总
市场占有率 同比增长率 环比增长率 销售业绩金额 销售利润率 品牌竞争率
➢ 平效租金比 ➢ 存销比 ➢ 产销比 ➢ 费用占比率 ➢ 投资回报率（)
过程类指标汇总
• 阶段业绩达成率 • 成交率 • 体验率
• 销售占比 • 进店率
• 补货达成率 • 品类/系列销售比 • 库存消化占比 • 新旧货占比 • 商品价格带占比 • 商品投入产出比 • 新老员工流失率
➢ 阶段业绩达成率 ➢ 成交率
过 ➢ 销售占比 程 ➢ 进店率
➢ 体验率
同比增长率
同比增长率
（本期销售业绩额-历史同期业绩额）
=
历史同期业绩额
100%
管理意义：
检核店铺本期与去年同期的业绩表现变化，是销售指标管理的 重要检核
环比增长率
环比增长率
（本月销售业绩额-上月销售业绩额）
=
上月销售业绩额
100%
数 据 关 联
分析方法
鱼 骨 图
➢ 从数据到数据 ➢ 从之间的关联找出问题 ➢ 能找出问题的大类原因 ➢ 做为鱼骨图的前期分析
➢ 从数据到实际工作 ➢ 从大类原因中找到最直接 ➢ 的根本原因 ➢ 可以有针对性的制定改善方案
数据关联诊断法常见的误区
1.销售季节变化因素 2.企业经营导向因素 3.产品自身因素 4.人员心态因素
失货严重 缺乏标准-工具
上市波段延误 存销比低
产品结构失调 断色断码
销售额偏低
产品不熟
士气不高 技巧欠缺
外部问题
方法问题
人员问题
本章总结
店铺绩效是店铺诊断的量化工具 任何都需要多维度考量，不能只看一项 从关联中找到店铺问题的存在方向 从鱼骨图分析中找到最重要的问题成因 只是数据，需要现场印证，不能从数据到数据 鱼骨图诊断法中找到主要成因是关键
100%
管理意义：
是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映
销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人
数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关
绩效分析诊断方法 ➢ 成交率 ➢ 体验率 ,成交率 ➢ 体验率 ，成交率 ，存销比 ➢ 体验率 ，成交率 ，存销比 ，
=
本期总业绩指标金额
100%
管理意义：
做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩达成率是发现销售
业绩差距、关注业绩缺口、寻找改善方案的最基本，在销售总
指标制定时就应该设定阶段性指标，做为标杆式的参照
成交率
成交率
实际成交总人数
=
实际进店总人数
管理意义：
100%
综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技巧、
关键业绩指标分析
什么是
工作的量化管理工具
的性质分类
过 程
类型
结 果
➢ 例如标准服务流程得分， 成交率、体验率等
➢ 体现过程水准的关键表 现指标。
过程是达成结果的基础
➢ 例如销售额，利润 率、、等
➢ 体现结果水准的关键 表现指标
企业不同层级人员的关注点
战略 高层 只需关注结果
战术
中层
战斗
基层
通过标准化的过程管理来达 成结果