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海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 做企业像玩“贪吃蛇”，企业越⼤经营越难。
这是海尔⽼板的新感受。
张瑞敏从来不迷信⾃⼰过往的成功经验。
这些年来他很少出来讲话，⼀直默默地试图⽤新的管理理念来找寻新的⽅向。
下⾯是海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 名牌战略阶段(1984年——1991年) 观念：抓住改⾰开放的机遇，以”要么不⼲,要⼲就要争第⼀”的观念，为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品的体验。
张瑞敏抓住改⾰开放的机遇，以要么不⼲要⼲就要争第⼀的观念，以为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品体验为⽬标。
当时抓住改⾰开放机遇的企业⾮常多，但以这种观念去⼲的并不多，很多⼈觉得原来设备差，引进很好的设备，产品⽐原来要好得多，市场⼜供不应求，卖就⾏了。
但张瑞敏不这么想，他当时的⽬标就是为⽤户提供最想得到的，⾼质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及⾃主管理班组等活动，创出⼀条以提⾼⼈的素质⽽⾮仅靠引进设备、技术⽣产⾼质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略⽬标，得有和别⼈不⼀样的差异化的路径。
当时同⾏业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全⼒以赴上产量。
⽽海尔⾛出的差异化路径是：靠提⾼⼈的素质来提⾼竞争⼒，⽽不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多⼈不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是⼀种观念，砸醒员⼯的质量意识。
海尔成果：从市场⾓度来看，1988年，海尔获得了冰箱⾏业第⼀枚⾦牌。
当时在中国⾦牌是⾮常难得的荣誉，⽼百姓的关注度⾮常⾼。
这枚⾦牌对当时海尔在⾏业中的地位起到了⾮常⼤的作⽤。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年⼜获得全国⼗⼤驰名商标。
从管理的⾓度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理⾦马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推⾏⾃主管理班组，从⼋⼗年代就开始做⾃主管理，与海尔今天推进的⾃主经营体⼀脉相承。
海尔文化激活休克鱼海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。
海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
休克鱼的含义所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
海尔的休克鱼海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔休克鱼案例从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。
在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。
再谈海尔集团激活休克鱼启示企业间的兼并经常被比作"鱼吃鱼"，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。
第一种是"大鱼吃小鱼"，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是"快鱼吃慢鱼"，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是"鲨鱼吃鲨鱼"，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的"强强联合"，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。
然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是"吃休克鱼"理论。
海尔集团CEO张瑞敏说："我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。
由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。
所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。
活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼".张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。
因此，青岛红星电器有限公司成为了海尔的目标。
该公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。
然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。
到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。
1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂”。
海尔的奥秘一、东方神话“没有海尔的世界是什么样的？”这是海尔的一段广告词，这使人联想到“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，一片蔚蓝色的工业园区和一群身着巨著色工装的人们，使人想到在蓝色大海里畅游的鱼儿。
“以永远的忧患意识追求永远的活力”，通过螺旋式上升的发展过程，海尔已是一个销售收入超过60亿元，品牌价值77.36亿元，仅次于红塔山和长虹的巨人。
但是海尔并不满足，其扩张之路仍然在继续。
二、扩张的基础“资本”是船海尔集团总裁张瑞敏说：“资本是船。
”没有船，只能涉水过河，有了船，则可以载着“父老乡亲”一起过河。
船小一点，载“街坊四邻”，船大一些，载“千家万户”，大、再大，就可以载“五湖四海”了。
“海尔号”有多大？海尔起初并无“船”——1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂，可谓“泥菩萨过河——自身难保。
”海尔今天已有“船”——岂止是“船”，而是一支阵容壮观的“联合舰队”。
它今天已是一个拥有67家企业（其中销售收入过亿元的企业14个），直属员工1.8万人，总资产达56.8亿元的多主体、多成分、多元化的开放式大企业集团，在我国家电行业中门类最齐、水平最高、规模最大。
它在南斯拉夫、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾开设了分厂，在北美、欧共体、中东等重点市场发展了31家海尔专营商，800余个经销点。
资本是逐步积累起来的。
从小到大，从小到多，中间有一个过程，数量在增加到一定程度时，就具备了扩张的条件，亦即发生了质的变化。
质变以量变为基础，量变以质变为界限。
而这界限又是以扩张规模的大小来确定的。
小规模扩张适当，有些资本即可承受，扩张规模大一些，则需要更多的“金刚钻”，才能揽起“瓷器活”。
名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。
“名牌是帆”，这是张瑞敏的又一思考。
可口可乐，百事可乐，已超越了资本竞争的阶段，进入了品牌的较量。
波音、麦道，最终是以品牌的力量决出了雌雄，强者被更强者所吸纳。
张瑞敏把“海尔”这两个普通的中国汉字，做成了“四个九”的纯金制品。
案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。
1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。
这里有些数据还是比较有说服力的。
红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。
据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。
截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。
从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。
并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。
从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。
其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。
兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。
但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。
《精编》海尔吃“休克鱼”案例分析及启示
海尔吃“休克鱼”案件是中国企业开创处罚机制的典范之一，至今仍存在深远的影响。
案发时，海尔的高管们通过滥用垄断权力垄断电视市场，把自己的竞争对手“淹没”。
这
种不良行为不仅伤害了消费者，而且损害了国家竞争秩序。
因此，当时国家政府出台了公
平竞争条例并对该公司施以重罚，并要求其在所有市场上开展有序竞争。
作为受处罚企业，海尔在接受处罚后毫不犹豫地对自己进行反思，对处罚结果表示认同。
海尔重新审视了自己的做法，并整改了反复出现的不良行为，致力于在竞争中秉承公平、诚实精神；另外，公司还着手改善组织内部的监督机制，并实施分散管理，旨在充分
运用内部组织结构和监督机制系统来约束行为，加强集体自律，增强组织内部的竞争和监督。
从案件可以深刻弄清市场竞争的本来面目。
市场竞争的本质是公正的竞争，而不是滥
用独占地位、肆意霸占垄断市场。
所有企业应坚守商业道德，自觉践行诚信、竞争、分工
的原则，活动的切实实施公共看法，润物细无声，全世界千姿百态，各式各样的竞争中争
取最佳——不仅有助于个人成长，而且也丰富了市场多样性，共同创造了激烈竞争的环境。
海尔吃“休克鱼”案件启示：任何企业如果滥用市场垄断地位影响消费者自由，而被
起诉时要积极应对，同时正确学习处罚结果，采取积极措施加强内部管理，积极加入公平、诚信的市场秩序，切实实施良好的商业道德，不断改善企业的发展环境，创新竞争手段，
以确保企业的可持续发展。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。
由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。
编辑本段海尔的休克鱼
海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。
吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。
鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；
而休克鱼就是指鱼处于休克状态，即比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。
这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
理念的国际背景
从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。
也就是常说“强强联合”。
在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。
张瑞敏提出的休克鱼的背景
张瑞敏，作为成功地兼并了14家企业、盘活资产近15 亿的青岛海尔集团董事长。
在记者访问中谈到其经营理念：企业兼并，现在兼并企业被拖垮的比比皆是。
企业兼并到底应该怎么搞？企业兼并的目的是以少量的资金投入，迅速地扩大企业规模，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。
企业还是要利用自己的无形资产，即所谓名牌运营。
我们的做法：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，形象地说叫作吃休克鱼的方法。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企
业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。
在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员
的，一种是对着工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
1、"海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。
这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
2、"届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。
目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。
比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。
一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。
一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。
有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。
为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。
由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。
他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。
之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。
