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企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔OEC管理方法激活“休克鱼”【案例】海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。
海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。
通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。
海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。
美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。
韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。
海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。
如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。
为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。
海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。
第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。
最关键的就是最里层的价值观。
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。
全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。
●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；●泛美的核心的经营理念：旅客至上。
海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。
这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。
1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用？2．你认为海尔文化的长处是什么，短处是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台的中国人，除总书记外，就是海尔集团总裁瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动，并当场回答学生的提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业，哈佛商学院的佩恩教授高兴地说，先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例，但从来没有中国的，第一次引起我对中国兴趣的是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好的经验，而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法，海尔简直是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。
海尔成功兼并原红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。
他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。
账面上一时的得失不在他们的视野之，企业长远的价值才是他们的立足点。
为什么要这样做？瑞敏的理论是："企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化和管理。
我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？瑞敏说，从国际上看兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本的作用时，是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但他始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就是这种情况。
海尔吃“休克鱼”的启示在世界经济全球化趋势加剧、企业竞争白热化的背景下，企业如果不能成为本行业的强者，那么只能在激烈的市场竞争中被逐步淘汰出局。
为了加强实力，近上国际上企业兼并、收购活动日趋活跃，即使像花旗银行和美国电报电话公司等已经处于行业领先地位的公司也加入了企业并购的行列。
资料显示，美国自1993年以来已进入第五次企业并购浪潮，仅1998年上半年美国正式宣布的公司并购案所涉及的金额就达近万亿美元。
目前国际并购热潮已渗到世界经济的各个领域，方式也五花八门，既有大鱼吃小鱼,也有小鱼吃大鱼；既有同行业内部并购，也有跨行业并购；既有敌意收购，也有善意合并；既有战略性兼并，也有出于某种策略考虑的临时性并购。
企业并购是市场经济的必然产物，在我国国有企业改革与市场信息济建设 的关键时候，灵活、有效地进行企业兼并、收购、重组，无疑具有重要的 战略意义。
国内家电行业品牌价值第一、销售收入第一（1997年，108亿 元）的海尔，又成为中国企业并购的典范，在短短的几年里，海尔通过资 产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产 盘活有形资产18.2亿元。
海尔吃“休克鱼”式的企业兼并，管理经验被编 入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。
哈佛商学院的经济学教授们与来自世界各地的“未来企业家”在课堂上热 烈研计海尔吃“休克鱼”案例，相信中国的企业与企业家们从中能得到更多的启迪。
一、海尔吃“休克鱼”战略兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，但海尔的扩张不是盲目的，海尔的兼并策略是只吃能够产生效益的“休克鱼”。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。
案例分析：《海尔文化激活休克鱼》1．您如何评价企业文化在海尔集团发展中得作用？2．您认为海尔文化得长处就是什么，短处就是什么？3．海尔文化激活"休克鱼"，关键靠什么？迄今登上哈佛讲台得中国人，除总书记江泽民外，就就是海尔集团总裁张瑞敏。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA得教学活动，并当场回答学生得提问。
海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例得第一个中国企业，哈佛商学院得佩恩教授高兴地说，张先生就是我们邀请得第一位来自中国企业得客人，以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功得案例，但从来没有中国得，第一次引起我对中国兴趣得就是海尔，海尔不仅学习借鉴外国好得经验，而且结合中国国情、创造适合中国得一套管理办法，海尔简直就是奇迹，我感到十分钦佩！"海尔文化激活休克鱼"得案例正式写进了哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
同时，海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例得第一家中国企业，开创了我国企业管理科学案例走向世界得先河。
海尔成功兼并原青岛红星电器厂得故事已被写进哈佛案例。
案例中最让人惊异得就是，兼并生效之后，海尔派去得第一批人不就是出自财务部，而就是出自企业文化中心。
她们首先宣讲得就是企业文化、管理模式，而不就是投资额度、赢利指针。
账面上一时得得失不在她们得视野之内，企业长远得价值才就是她们得立足点。
为什么要这样做？张瑞敏得理论就是："企业兼并得目得就是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不就是靠大量得资金注入，否则不如建立一家新得企业；主要还就是利用自己得无形资产，即所谓品牌运营，并注入文化与管理。
我们得做法就是，在被兼并企业里将海尔得模式进行复制，可以形象地总结为吃"休克鱼"得方法。
"什么叫吃"休克鱼"呢？张瑞敏说，从国际上瞧兼并分成三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先得时候，就是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量得地位已经超过资本得作用时，就是快鱼吃慢鱼，象微软起家并不早，但她始终保持技术领先，所以能很快地超过一些老牌计算机公司；到20世纪90年代则就是一种强强联合，所以鲨鱼吃鲨鱼，美国波音兼并麦道就就是这种情况。
海尔：以文化取胜一个曾经亏损147万元、只有800人的集体企业，经过15年的艰辛摸索，在1999年成为拥有总资产109亿元、员工两万多人的中国特大型企业，同年创下了中国家电第一名牌，它就是海尔集团。
这个曾经弊端百出、举步唯艰的亏损企业，经过从无到有、从小到大、从弱到强的过程，成为全球知名的企业，这不得不让人震惊、不得不让人思索。
海尔就是创造这个神话的巨人，企业界开始寻找这个巨人成功的答案。
在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。
海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
一、巨人的探索1984年，经青岛市经委批准，引进了德国利勃尔公司的冰箱技术，正式成立青岛电冰箱总厂，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。
而这个仅有800人的企业，却面临着147万元的亏损，青岛电冰箱总厂的职工笼罩在无赖与失望的气氛中。
但有一个人，他在困难的面前没有低下头，他以自己顽强地精神和独特地方式唤起了职工的希望，他就是厂长张瑞敏。
1985年的这一天，被每个海尔人深深地记着，在张瑞敏的主持下，76台存有严重质量问题的瑞雪牌电冰箱当众被无情地砸毁。
这一锤敲毁了劣质产品，更敲醒了海尔人的斗志，从此，海尔走上了勇于创新改革的发展之路。
海尔文化就在摸索中蕴育生长，大胆的尝试、坚定的信念、不断的思索，使海尔文化逐步形成为海尔的核心竞争力，海尔集团也迎来了惊人的发展。
1988年，青岛电冰箱总厂的“琴岛——利勃海尔”牌BCD——212型电冰箱荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌；1991年，由青岛冰柜总厂、青岛电冰箱总厂、青岛空调器厂组建海尔集团；1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股份在上海证券交易所挂牌上市；1996年2月，海尔首次跨国经营，总裁张瑞敏成为中国第一位获“五星钻终身荣誉奖”的企业家，同年6月26日，海尔集团荣获美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲第一家获此殊荣的家电企业；1998年12月，海尔集团工业销售收入达162亿元，比1997年增长50％。
海尔文化激活休克鱼海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上进展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。
在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化治理、资本运营、兼并控股及国际化等手腕，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。
1997年8月，海尔被国家经贸委确信为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。
目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、运算机、微波炉等42个门类、86oo 多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地域。
1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。
1999年1—5月份，集团销售收入亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，别离比去年同期增加29％、43％、127％。
海尔的进展经历了两个时期：第一时期为1984—1991年，即以质量为全然，通过技术开发、精细化治理创名牌时期；第二时期为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通太低本钱进行兼并扩张战略时期。
海尔前后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达亿元之多、集团资产已从10年前的几万万元进展至亿元，成为中国家电第一特大型企业。
1997年，海尔在低本钱扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合伙建起顺德海尔电器。
4月，控股青岛市第三制药厂。
8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子一起出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器，合作开发生产大屏幕数字电视。
年末，海尔又接踵兼并了安徽黄山电子294企业文化控股贵州风华电冰箱厂。
至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
查阅中国海尔文化“激活”、“休克鱼”并思考1.海尔文化的长处是什么？短处是什么？2 海尔文化“激活”“休克鱼”，关键靠的是什么？1.答：优点:海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
缺点：1. 短期文化，过度追求指标。
海尔集团在将"敬业报国，追求卓越"的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，追求销售额就成为海尔集团的目标，对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的"短期文化"逐步形成了。
2.个人主义，忽视团队文化建设。
在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。
个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。
在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。
3.骂人文化，减低员工忠诚度。
在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种"骂人文化"。
在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，"骂人文化"使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。
集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。
2.答：所谓“休克鱼”，主要是指企业有一定的技术、人才和设备优势，只是制度与文化执行的不好，或者市场开发力量弱等因素造成了企业发展乏力。
用文化激活“休克鱼”就是强化海尔文化的内核，包括创新、执行力、规范化，要求企业员工建立严格的按制度办事的习惯和心态。
海尔文化激活休克鱼企业能不断地高速发展，必然有强劲的企业核心竞争力支持着它，而海尔人总结出的海尔文化则融会了海尔最经典的经营理念，成为企业发展的核心力量。
如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。
一、OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。
企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。
所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。
基于海尔定律，张瑞敏有借鉴国外先进企业的管理方法，提出了具有海尔特色的OEC管理模式，即海尔模式。
OEC管理，是Overall、Every、ControlandClear的缩写。
OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕、日清日高.OEC管理是海尔在长期发展中摸索出来的独具特色的企业管理模式，从1991年推行OEC 管理后，海尔的各项主要经济指标均达国内同行业先进水平，企业实力也得到明显增强，事实证明，这种模式是符合中国特色的科学的管理方法。
OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。
这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，日清体系的结果与激励机制挂勾来激励全企业向目标努力。
目标体系将企业的目标层层分解，量化到每人、每天做的每件事，做到人人都管事，事事有人管。
每个人都清楚每天要完成的每件工作，再小的事都有明确划分，甚至每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。
日事日毕、日清日高体系包括两个方面，即日事日毕和日清日高。
日事日毕，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。
日清日高，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。
海尔文化激活“休克鱼”——海尔兼并原青岛红星电器厂
郁迪
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】1999(000)001
【摘要】人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”,一般称之为“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”、“鲨鱼吃鲨鱼”。
海尔兼并青岛红星电器厂吃的是什么鱼?用总
裁张瑞敏的话说:活鱼不会让你吃掉,死鱼吃了又会闹肚子,因此只有吃“休克鱼”。
何谓“休克鱼”?咋个吃法?细心的读者会在“经典案例”——海尔文化激活“休
克鱼”中找到答案。
【总页数】5页(P44-47,5)
【作者】郁迪
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.6
【相关文献】
1.海尔文化激活“休克鱼” [J], 张前
2.用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由"海尔文化激活休克鱼"想到的[J], 颜艳艳
3.海尔现象:文化激活“休克鱼” [J], 景伯平;
4.并购中的企业文化整合模式研究——以海尔激活“休克鱼”文化为例 [J], 吴月
淼
5.企业文化人力资源管理理念的整合和升华──海尔集团激活“休克鱼”的启示 [J], 林泽炎
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