关于结果导向和过程导向绩效管理的思考

绩效存在的问题及对策一、绩效存在的问题在现代企业管理中，绩效评估是一个重要而复杂的课题。

虽然各个公司都试图通过制定相应的指标和评估方法来测量员工个人或团队的表现，但仍然存在许多问题。

1. 评估偏重结果而非过程许多公司过于注重结果导向，只关注员工最终完成任务的成果，忽视了任务执行过程中所发生的种种挑战和改进机会。

这样会导致员工只顾追求完成任务而不关心如何提升自身能力和团队协作精神。

2. 效果衡量难以客观很多岗位无法明确地给出客观可量化目标，并且计算方式难以公正、合理地衡量每个员工对实际业务带来的贡献。

传统上使用硬性指标如销售额等，在某些部门（例如市场拓展部门）并不适用。

3. 动机不足与认可缺失如果员工感受到他们尽心尽责努力付出后依旧得不到恰当认可与激励时，他们可能会产生动力下降甚至不敬业的情绪。

在现实生活中，团队成员之间的合作、互助和相互激励，以及领导者定期提供反馈和认可是成功评估绩效的关键。

二、改进策略与对策1. 培养过程导向思维公司应关注并推崇所有任务执行过程中所展现出来的优秀行为。

这要求管理层从结果倾斜到过程与方法上，并鼓励员工反思自身经验并分享最佳实践。

通过培养团队意识、协作精神和持续改进文化，将重点放在学习和发展上。

2. 制定量化指标与目标虽然有些岗位比较难量化目标，但仍可以制定一些能够衡量工作影响力或质量的指标，并定义明确的达成目标。

这样既为员工提供了明确方向，又为评估提供基础数据依据。

3. 引入360度反馈机制传统上只由领导给予员工评价，但这种方式容易偏袒或存在个人偏见。

通过引入360度反馈机制，在项目组内部或全公司范围内进行跨层级以及同事之间的互评，可以提供更全面、客观和准确的绩效评估。

4. 实行个性化激励措施不同员工有不同的动力因素，公司应该采取灵活多样的奖励方式来激发员工积极性。

除了薪资调整外，还可考虑提供培训机会、晋升机会、福利待遇等其他激励方案。

5. 定期沟通和反馈领导者应与团队成员进行定期沟通交流，并在其中给予有效反馈。

对绩效管理的认识绩效管理首先是管理。

因为它涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。

绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。

该过程是由员工和他的管理者之间达成的承诺来保证完成的，并在协议中对下面相关的问题有明确的要求和规定。

对绩效管理的认识1.绩效管理不等于绩效考核绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。

但在这个关键领域，企业里却普遍存在一个误区，那就是把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。

所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。

实际上，这是一个错误的认识。

这种对绩效管理的理解是将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使得公司的绩效管理系统未与公司的战略目标联系起来。

绩效考核与绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。

绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织，群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。

绩效考核是绩效管理的一部分，即对各级部门和员工工作行为，表现及其结果是否符合管理者期望的评估环节。

两者的区别是：绩效考核是管理过程中局部环节和手段，而绩效管理是一个完整的管理过程;绩效考核侧重于判断和评估，绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高;绩效考核是事后评估，绩效管理是事先沟通与承诺;如果将绩效考核的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们就可以将绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去正确的做事。

绩效管理离不开绩效考核，同时，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。

我们只有将绩效考核纳入绩效管理当中才能对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。

2.绩效管理不只是人力资源部门的事情企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部门来做，我们的一些管理者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的好坏都是人力资源部门的事情，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

各位评委、老师、同学，对方辩友，大家好：我方的观点是：绩效评价中过程导向比结果导向重要。

所谓绩效是指组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的最终结果。

我们认为，绩效评价是指依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容对评价对象的完成目标情况进行评价的过程。

以过程为导向进行绩效评价，是基于对目标在不同层面进行分析、分解，而采取对实现目标的每个环节进行全方位控制的一种系统化思路。

目的是对管理活动向深层次延伸，从只注重结果的粗放管理到注重每个环节控制的精细管理的转变，是适应现代化企业管理的必由路径。

下两我从两个方面做出陈述：第一，从个人的角度来说。

绩效评价的导向会直接影响到每个个体的态度和行为，注重过程评价就会使人们工作更关注于平时的努力和工作质量，踏踏实实，认认真真做事，同时也能够约束人在工作中力争做到精益求精，而不是敷衍了事；另一方面，以过程为导向进行评价，会使人心胸开阔，放松心态，以系统全面的角度看问题，更加有利于绩效的实现。

反之，如果以结果作为绩效评价的导向，以结果好坏来衡量一个人的工作绩效，会给每个人带来压力，影响工作意愿和状态；其次，以结果为导向评价绩效，很容易就会搞一刀切式的考核机制，必然会严重挫伤每个人的积极性。

第二，从一个组织的角度而言。

注重过程会更加真实，更加客观，更加全面的评价工作绩效，减少绩效完成中的不稳定因素，是一种系统性、前瞻性的管理思维。

正所谓条条大路通罗马，做成一件事的方式方法有很多，实现结果的过程也是多种多样的。

当一个组织处处用结果来评价绩效时，那么必然导致对过程中的每个环节掌控不到位。

大家都知道乘数效应，7个90%相乘结果必然是不及格，以过程为导向的评价体系，就是要建立一套条理清晰、严谨务实的管理思路，真正做到全方位控制，这样才能够对目标实现起到坚实的支撑作用。

忽视对过程的控制，只会造成充满了不确定和不稳定的结果。

绩效评价是一种工具和手段，最终目的是通过评价的方式保证实现最终绩效，如果仅以结果评价作为手段，即使评价体系再完美，如果是失败的结果，那么评价本身还有什么存在意义呢？不得不说的一点是：不可否认，即使我们不注重过程好坏，目标也仍然有可能实现。

重视过程管理及结果考核导向,培养员工行为习惯,绩效考核是绩效管理的环节之一绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

现在很多企业推行绩效考核越来越形式化，如何有效落实和执行也成为了一大难题。

从我们调研的很多企业来看，诸多企业都是把绩效考核等同于绩效管理，他们认为企业有做考核就可以了，这也就是很多企业推行考核一段时间以后就逐渐走形式化或者考核无法落地的原因。

因为企业领导者把绩效考核和绩效管理的概念混淆了。

由于企业领导层把绩效考核当成了绩效管理，为此，他们没有做绩效计划、没有绩效实施、没有绩效面谈、没有绩效改进。

一段时间以后；被考核者和企业的相关人员便是为了考核而考核，而且考核结果出来以后，不会采取合理有效的途径加以干预和改善。

没有计划、没有沟通、没有改善，到了下次考核的时候，问题还是没有得到解决，员工的工作表现还是没有得到提升，如同学生考试一样，遇到的难题做不出来，考完后老师也不再进行讲解，学生也没有自我去攻破，到了下次考试的时候遇到这类型的题目，该学生一定还是做出不来的。

所以，我们要深刻地认识到，绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。

绩效管理不是孤立的工作在本节之前，先介绍一下国际上通用的两种绩效管理模式，一种是美式的，一种是日式的。

美资公司招聘时，一定会写上一句话—具备相关岗位的工作经验，他们关注的是结果。

进去以后，部门经理指导，三个月试用合格后，经理就会与你洽谈具体的工作内容，双方签字后，经理便很少监督你的工作，三个月后经理拿着表来与你核算。

这叫秋后算账，并按照你的结果报给人力薪酬部以此核算你的工资。

若连基本要求都不达标，那么你就下岗吧。

日资公司招聘时，他们则关注过程。

他们认为自己的流程和员工的过程管理是非常有效的，他们认为过程控制好了，其结果必然是好的，所以日本人更注重过程的管控。

公共部门绩效管理的新理念与模式绩效管理是公共部门管理中的关键环节，旨在提高组织的效率、效益与影响力。

随着时代的发展和社会的变革，公共部门绩效管理也需要不断创新与进步。

近年来，涌现出一些新理念与模式，为公共部门绩效管理带来了新的思路与方法。

公共部门绩效管理理念从过程导向到结果导向的转变。

传统的绩效管理往往过于关注行政流程和绩效目标的达成情况，而忽略了最终的结果和影响力。

新的理念强调将绩效管理聚焦于实现公共价值和社会效益，注重以成果为导向，通过量化指标和评估体系来反映和衡量绩效的终极结果。

公共部门绩效管理模式从个人绩效评估到组织绩效评估的转变。

传统的绩效管理常常以个人为单位进行评估，存在个人主观性和偏见，也容易忽视团队和组织的整体绩效。

而新的模式强调整体团队协作与绩效导向，以组织为基本单位开展绩效管理，通过设定组织绩效目标、激励机制和团队协作，推动整体绩效的提升。

第三，公共部门绩效管理理念从层级控制到参与治理的转变。

传统的绩效管理往往由上级对下级进行控制和评估，缺乏底层员工的积极参与和反馈机制。

而新的理念强调公众参与和多元利益相关方的共同治理，通过社会化绩效评估、公众投票和意见收集等方式，提高公共部门的透明度、公正性和效能性。

第四，公共部门绩效管理模式从静态评估到动态监控的转变。

传统的绩效管理常常以年度或季度的评估为基准，难以及时发现和纠正问题，容易形成僵化和低效的管理机制。

新的模式强调运用信息技术和大数据分析等工具，实现对公共部门绩效的动态监控和实时调整，提高管理的灵活性和反应速度。

第五，公共部门绩效管理理念从定量评估到定性评估的转变。

传统的绩效管理主要侧重于定量的指标和数据，往往难以全面反映公共服务的质量和实际效果。

新的理念强调绩效评估应该结合定性的评估方法和质性的数据，如用户满意度调查、社会影响评估等，综合考量公共服务的多个方面和维度，促进公共部门提供更优质的服务。

综上所述，公共部门绩效管理正面临新的理念与模式的挑战与变革。

目标导向和结果导向目标导向和结果导向是管理学中的两个重要概念，分别指的是一种解决问题的方法和一种管理思维方式。

目标导向注重设定明确的目标，并通过实施相应的策略来达到这些目标；结果导向则强调关注实际结果，强调以结果为导向的思考和行动。

下面我将分别从目标导向和结果导向两个方面进行论述。

目标导向是一种以目标为导向的思维方式和行动方式。

在目标导向的管理中，首先需要明确目标，即明确自己要达到什么样的结果。

目标的设定要具有可度量性、可行性和挑战性，能够给员工以明确的方向和动力。

其次，在目标导向的过程中，要制定相应的策略和行动计划，以确保能够顺利实现目标。

最后，通过对实施过程的监控和评估，对目标的实施情况进行及时调整，以提供有效的反馈和指导。

目标导向的优势在于可以提供明确的目标和指导，使员工的工作具有重点和方向，能够有效地提高工作效率和结果的达成。

结果导向则是一种更加关注实际结果的管理思维方式。

在结果导向的管理中，关注的是事情的结果，而不只是过程。

在设定目标和制定策略时，要以实际结果为导向，思考如何能够最终实现预期目标。

在执行过程中，要注重对结果的监控和评估，及时对结果进行调整和改进。

结果导向的优势在于能够更加直接地关注是否达到了所期望的目标，帮助组织及个人更好地了解自己的工作效果，以便及时改进和提高。

目标导向和结果导向之间存在着一种相互关系和互补的关系。

目标导向强调明确目标和制定相应的策略，而结果导向则更加关注结果的实际情况。

在实际管理中，往往需要结合两种管理思维方式，既要关注如何明确目标和制定策略，又要关注结果的实际情况，并对结果进行及时的调整和改进。

只有将目标导向和结果导向结合起来，才能够更好地发挥管理的作用，实现预期的目标。

比如，在企业管理中，首先需要明确企业的发展目标，设定具体的绩效指标，然后制定相应的策略和计划，包括资源配置、项目推进等。

在执行过程中，需要注重对实际结果的监控和评估，及时对结果进行调整和改进，以确保能够实现预期目标。

剖析结果导向型的绩效考评方法结果导向型的绩效考评方法是一种基于员工的工作结果和成果来评估其工作表现的方法。

与传统的过程导向型方法相比，结果导向型方法更加关注员工的工作成果和效益，而不是仅仅关注员工在工作中所做的努力和过程。

在结果导向型的绩效考评方法中，主要衡量指标是员工所取得的实际结果和成果。

这些结果通常与企业的战略目标、组织的关键绩效指标和个人目标相关联。

通过对这些结果进行定量或定性评估，可以量化和评估员工的工作表现。

结果导向型的绩效考评方法在实施过程中需要考虑以下几个方面：1.设定明确的目标：员工的绩效应该与其所负责的目标、任务和预期结果相关联。

这需要明确地定义预期结果，并与员工一起制定目标。

目标应该是具体、可衡量和可达到的，以便能够对结果进行明确的评估。

2.确定评估标准：为了评估员工的工作结果，需要制定一套明确的评估标准。

这些评估标准应该与目标相关，并基于可量化或可观察的指标。

例如，销售人员的绩效可以通过销售额、销售增长率、客户满意度等指标进行评估。

3.定期反馈和沟通：结果导向型的绩效考评方法需要定期与员工进行反馈和沟通。

这包括与员工共享他们的绩效评估结果，讨论他们的优点和改进的机会，并制定改进计划。

这种反馈和沟通可以帮助员工了解他们的工作结果，在必要时进行调整和改进。

4.考虑其他因素：在评估员工绩效时，应该考虑到其他因素对结果的影响。

这些因素包括员工所处的工作环境、资源和支持，以及外部因素对工作结果的影响。

同时也要考虑到员工的努力和过程，以及他们在实现目标时所做出的贡献。

5.多维度评估：为了更全面地评估员工的工作绩效，可以采用多维度的评估方法。

这可以包括基于目标达成情况的评估、基于客户满意度的评估、基于同事和上司评价的评估等。

通过综合考虑不同维度的评估结果，可以更全面地了解员工的工作表现。

总之，结果导向型的绩效考评方法是一种强调员工工作结果和成果的评估方法。

它能够更直接地评估员工的工作表现，并与企业的战略目标和组织的关键绩效指标相关联。

大家讨论一个“过程导向”和“结果导向”管理的区别和联系，在你们公司采取哪种方式？过程导向重视过程，只要努力了，过程管理的很好，虽不成功（因各种原因未达成既定的目标）也认可你的管理。

这样的管理比较人性化，但也可能大家完不成目标都找这样那样的借口，就像学生学习不好，拼命弄平常表现分。

结果导向是不问过程，只管结果。

这样的管理可以引导公司各层次向着既定的目标努力，但也可能造成平常管理一团糟，关键时刻弄虚作假造假结果领赏，过去国有企业很多在任时年年利润丰厚，一离任（非升迁）审计就是很大的亏空。

好的过程不一定产生好的结果，但没有好的过程一定不会产生好的结果。

采用“过程导向”还是“结果导向”进行管理应区别对待。

基层员工应重视“过程导向”管理，高层员工应重视“结果导向”管理。

过程控制好，结果不一定就好；结果好，过程也不一定就好。

控制过程，同时也要控制好过程之间的接口关系；控制结果，同时也要清楚过程的运作。

一则小故事，话说以前英国政府想把一批批的犯人运送到澳洲去，承担这项任务的多数为当地的私船。

政府按运送一个犯人多少钱进行付费，开始一切都很正常。

每批的犯人都能如数到达目的地。

但过一段时间，政府发现实际运送到澳洲的犯人越来越少。

大部分在船上就被饿死或被打死了。

原来，运主为了节约成本，故意不给犯人东西吃，或者稍不听话就暴打。

为达到移民目的，政府召开了会议，决定委派一名官员和监军同行，以监督运送过程，避免再出现饿死或打死的情况。

开始几天，也有明显效果。

但又过了几天，实际运送目的地的犯人又少了。

经过调查，发现这些船主先是收卖了官员、监军和他们同流合污，不从的就进行威逼，或者直接就扔到海里失踪了。

政府为此很是头痛，后来一位议员提议，从制度上改变，以实际到澳洲的上岸人员作为计酬。

政府也没有其他办法，就接受了他的建议。

经过一段时间的运行，发现此举不但节约了监管费用，而且犯人都能如数到达目的地，而且，有的船主为了减少死亡率，运送中还特意请了医生和准备了好吃的。

从结果导向到关注过程的绩效管理转变2人分享此文作者:正略钧策发表:2010-01-26加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑绩效考核一直以来都是用于企业战略层层分解，实现压力传递，促进企业业绩增长的有效手段。

无论是从BSC还是KPI，传统的绩效管理都更关注绩效结果是否达成。

但是随着企业的发展，管理者更关注下属的工作细节，随之而来的，绩效管理的指标设定也开始越来越关注过程性指标，有些企业更加推崇痕迹管理，这一点在财务岗位和销售岗位更加明显。

本文以销售岗位为例。

随着CRM的引进，销售人员的工作不仅仅是看销售业绩，更加关注对销售预测和客户关系管理等，关注过程指标的绩效管理营运而生。

“有好的过程，可能会有好的结果，没有好的过程，有好的结果的可能性很低，有好的过程，而没有好的结果必然有其客观的原因。

”——客户老总讲话笔者所服务的案例客户是垄断型的商业企业，对于其销售人员，销售目标的达成与销售人员的个人努力之间的关系要弱化于很多其他企业（如快速消费品销售、电子产品销售等）的。

该企业的市场是相对垄断的，客户经营需要相关的行政许可，且很多商品是否投放该企业具有绝对的发言权，相比较而言，客户在整个供应链中的地位很弱。

因此销售人员的日常工作与通常我们所定义的销售人员的日常工作有很大差别，更倾向于未转变或者处于转变过程中的政府公务员。

而任何垄断性行业未来必然都需要面对市场的充分竞争，做好服务工作，将会是迎接竞争的有力武器，因此该企业针对这种情况在绩效考核中将过程指标作为重点，提高服务质量，以服务促进销售。

以销售人员绩效考核为例，该企业在保留原有的指标的基础上，增加了如下过程性考核指标：1、销售人员拜访路线设计和实施2、销售人员销售目标预测准确率3、销售人员拜访记录完整性4、按照操作流程实施拜访步骤5、客户资料的完整性（建档管理）通过上述指标的调整，给考核系统增加了过程性指标的比重，强化了痕迹管理。

任何绩效考核方案都面临着实际的推行这个难点。

构建以业绩考核结果为导向，过程化管控为支撑的“双轨制”绩效考核体系探索摘要：按照国网公司和省公司关于全面实施绩效管理的要求，资阳公司认真学习省公司全员绩效管理实施细则，深入基层调研公司各专业部门、业务支撑机构及一线班组的绩效考核模式，整合业绩考核及同业对标两套考核体系，梳理出17个专业，213项专业职能指标，细化组织及个人考核模式，在地市公司中率先建立了基于省公司企业负责人业绩考核、同业对标管理及新绩效考核模式下以业绩考核为导向的年度绩效考核方案。

形成了考核口径统一、考核标准规范、考核尺度一致的全新绩效考核模式，为公司的制度化、规范化管理奠定了坚实的基础。

一、问题及相关背景随着国网公司与四川省电力公司绩效管理实施细则（川电人资【2017】65号）及四川省电力公司企业负责人业绩考核管理办法（川电人资【2017】47号）的出台，公司以业绩考核为导向的人力资源新型管理模式逐渐明朗。

以业绩指标为总抓手，各专业管理横向协同，共促业绩指标提升已在各地市公司形成共识。

但在现有的管理中，业绩考核指标范围较大，分解落实不到位，各专业口考核项目繁多且分散，标准尺度不一，同业对标及业绩考核指标交替，定位不清晰，表彰奖励与业绩考核并行，但未有效形成合力，成为困扰绩效考核实施的几大难题。

二、总体思路和目标建立一套既能整合业绩考核及同业对标考核体系，又能涵盖围绕专业指标进行过程管控的各项专业职能指标，明确加分界限，统一考核口径，规范考核标准和尺度，将企业指标分解到岗位，与员工个人的岗位职责形成联动。

通过指标分类及标准明细化，将企业的经营效益与员工收益进行有效关联，让员工对公司的奖惩行为一目了然，帮助员工建立目标与责任，最大程度的调动员工积极性。

三、主要做法（一）领导重视，成立绩效方案工作组，明确分工，有序推进。

为建立一套较为完善和科学的绩效考核体系，公司专门成立以分管人资的副总经理为组长，各专业部门负责人为成员的绩效方案工作组，共同开展方案的前期调研及体系设计，确保考核方案的总体思路的严密和统一。