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麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
管理方法系列••麥肯錫7S模型（doc 5）追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
——麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士一汤姆•彼得斯和罗伯特•活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了《追求卓越——美国企业尴的秘、决＞＞一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个” S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡7S模型百科名片麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
目录[隐藏]模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm[编辑本段]模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thoma s J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(S ys tems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事。
是真的吗？于是拿到了工资单的我，决定让你们羡慕羡慕...原来《我的前半生》中的咨询世界真的存在。
最近各大咨询公司春招又开始了，MBB／罗兰贝格／德勤等8家顶级咨询实习热招, 不是清北复交海外名校就没戏？那么多人挤破头也要进咨询行业，仅仅是因为薪资高吗？1咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成（北美地区）：•基本工资（Base）•绩效奖金（Performance Bonus）：对于绩效来说，只有top5-10%的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右，而对于那些表现明显不好的员工，只能收到最基本少额的奖金。
•退休金（Retirement）•股权或分红（Stock&Profit Sharing）•签约奖金（Signing Bonus）：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的，但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放。
•安置津贴（Relocation）：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。
如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金（courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。
然而，如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。
Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上，比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋$20000安置津贴的公司远远比一家基本工资$136000+$25000安置津贴的公司待遇要好。
薪酬战略中7种主要的原则薪酬是企业用于激励、吸引和留住员工的重要手段之一、在制定薪酬战略时，公司需要考虑各种因素，包括市场竞争、业务目标和员工价值观。
以下是薪酬战略中的7个主要原则：1.公平性：薪酬战略应该建立在公平和公正的基础上。
公司需要确保相同工作岗位的员工获得相同或者类似的报酬。
此外，员工也应该能够理解和认同公司的薪酬政策。
2.内外平衡：公司应该将内部薪酬结构与外部市场竞争进行相互衡量。
这可以通过参考行业薪酬调查和市场薪酬数据来实现。
如果员工发现他们的薪酬低于市场平均水平，可能会丧失对公司的忠诚度。
3.绩效导向：薪酬战略应该与员工绩效直接相关。
员工的薪资增长应该基于他们的绩效表现。
这可以通过设置目标和绩效评估机制来实现。
优秀的表现应该受到奖励，而低绩效可能会受到相应的惩罚。
4.灵活性：薪酬战略应该灵活适应各种情况。
公司应该能够根据员工和市场需求进行调整。
灵活性也意味着公司能够针对不同的业务部门和职位设定不同的薪酬标准，以确保公平性和竞争力。
5.可持续性：薪酬战略应该具备可持续性，既要能够满足员工的期望，也要能够符合公司的预算。
公司需要考虑薪酬增长的长期影响，并确保其能够支持业务目标的实现。
6.透明度：薪酬战略应该是透明的，员工应该能够清楚地了解公司的薪酬政策和工资结构。
透明度可以减少员工对薪酬不公平的不满，提高员工对薪酬决策的理解和接受度。
7.竞争力：最后，薪酬战略应该具备竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
公司需要根据市场需求和行业趋势设定具有竞争力的薪酬标准，以确保吸引到最佳的人才。
总结起来，薪酬战略中的这七个原则：公平性、内外平衡、绩效导向、灵活性、可持续性、透明度和竞争力，提供了一个全面考虑员工、市场和公司的框架，能够帮助企业制定一个成功的薪酬战略，实现公司的长期目标。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
5月26日，实达集团同麦肯锡公司（大中华区）的最高管理层一同在北京嘉里中心露面，交换有关看法，从而恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。
3年前，实达集团接受了麦肯锡公司所做的市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期就被迫终止，实达又撤回到旧体制。
这个项目半途而废伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。
这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。
实达集团总裁叶龙、麦肯锡公司大中华地区董事长欧高敦及北京分公司负责人随后出席了小范围的记者招待会，“同新闻界的朋友进行沟通”。
（实达方面由叶龙发言，麦肯锡方面多人发言）问成败没有完全推行麦肯锡的方案主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到的困难估计不足。
麦肯锡的失误是后期跟踪不够。
记者：3年前，实达没有完全推行麦肯锡的方案，主要是因为方案有不切合实际的地方呢，还是实达推行不力？实达：主要是实达内部的原因造成的。
最大的问题是在实施的过程中，对遇到障碍、困难估计不足，对1999年上半年业绩滑坡的影响估计不足。
麦肯锡当然也有失误，比如后续服务跟踪不够，派驻人员对于实达熟悉程度不够。
记者：业界认为叶总技术上强，但是管理上处于弱势，这是不是事实？作为总裁，在推进和实施这个项目中的作用您有没有反思过？实达：我以前是学工科的，自1994年初接手总裁已经有7年半了，但中国本土的职业经理层也有个怎样成长的过程。
1997年实达的净利润达到历史高峰，1998 年初开始寻求外脑，希望更加合理地解决实达营销中存在的多产品、多区域的问题。
当时实达在北京虽有七八家办事处，但却很难资源共享。
于是我们找到麦肯锡。
当时比较年轻气盛，在执行上不够谨慎，在几个方案中我们选择了最难的一个。
我没估计到实施的代价那么大，那么难。
麦肯锡7S模型问卷战略-战略执行1、我清楚地知道公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、区域制定了详细地战略实施计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、我和同级同事都了解各自在实施战略过程中的角色和责任A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、公司战略使我们的工作重点更加明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、我认同公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、为了实现公司战略，我和同级同事在工作中投入全部力量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略制定1、你认为公司目前的发展战略明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、未来3-5年我们的业务能快速增长A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、根据战略拟定资金使用计划、销售计划、用人计划等A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你清晰知道本项目的定位A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、本项目对所处环境的机会的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、本项目对自身的优势的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、决策层检讨项目经营战略非常频繁A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你认为项目目前的定位明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、公司战略将使我们项目高度获利，取得满意的投资回报率A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意10、企业的核心能力有竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意11、公司战略将提升我们的竞争优势A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意12、公司战略将提升我们产品（在价格或者品质等方面）的竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意13、公司战略将使我们的服务做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意14、公司战略将使我们的品牌形象和知名度胜过主要竞争对手A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略指标1、环境对本项目的三个主要威胁是什么开放式回答2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略认同1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为目前公司的发展战略需要做出调整A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我认同公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司高管的言行与核心价值观和行为准则一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、履行工作职责时，员工遵循公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-高管胜任评价1、我们的项目营销负责人具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、项目营销负责人做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、项目营销负责人与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、项目营销负责人投入的时间和资源发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、项目营销负责人能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、项目营销负责人善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、项目营销负责人是哪种管理风格A.专制型，要求下属立即服从B.领跑型，期待下属表现优异，并能进行自我指导C.权威型，号召员工为愿景目标而奋斗D.亲和型，建立情感纽带，创造和谐关系E民主型，鼓励下属的参与来达成共识F.辅导型，培养面向未来的员工8、适应你项目营销负责人的管理风格A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、你认为项目营销负责人的管理方式需要在哪方面作出改善（限选3项）A.更多和蔼态度，改善火爆脾气B.倾听更多来自下属的意见C.更多的激励下属，而非批评下属D.更多的明确指令，而非含糊其辞E给予下属更多细致的指导和辅导F.更多的身体力行，发挥带头作用G.更多的冷静分析，而非感情用事H.其他（需要填写）10、项目营销负责人在做决策的时候更多依靠A.数据统计B.自身经验C.随机应变D.咨询其他人E不清楚11、项目营销负责人的决策速度A.当场决定B.及时决策C.犹豫不决D.拖拖拉拉E朝令夕改F.不清楚12、你认为项目营销负责人带团队时关注哪几个方面A.强化标准B.团队合作C.关注过程D.注重结果E其他（需要填写）人员-一线和中层胜任评价1、我们的一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）善于学习，并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、一线（组长/主管/销支项目统筹）和中层管理者（经理）投入时间和资源用于发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-培训能力和招聘能力1、公司能吸引和招聘合适的人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司知道什么能够吸引人才，并且能向人才说明公司的优点A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的人才能力标准A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、公司有合适的人才招聘渠道A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司有基于人才能力标准的招聘流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、参与招聘的人接受过正式的招聘技能培训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、公司使用专业的招聘工具A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-人才培养1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司为下属制定发展计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-员工满意度1、公司能够留住优秀人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工在公司受到尊重和关心A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、员工在公司有个人成长空间A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、相对于其他公司同类岗位的薪酬而言，员工的薪酬是合理的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、你目前所在的岗位，人才流失情况严重A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、结合目前的岗位，你认为哪些因素是导致人才流失的主要原因A.员工长期无法实现其职业生涯目标B.员工与公司的价值观不统一C.缺乏晋升通道D.薪酬制度不合理E缺乏良好的工作氛围人员-员工素质1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为自身能力在哪些方面需要改善A.沟通协作B.创新突破C.逻辑思考D.自我学习E成就动机人员-绩效考核管理1、公司实施正式的业绩/绩效目标设定、回顾和评估流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司和下属一同讨论，就业绩/绩效目标达成一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、上司为下属制定的业绩/绩效目标具有挑战性A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、上司为下属制定的业绩/绩效目标是有可能达成的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、上司和下属定期进行业绩/绩效回顾A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、当业绩/绩效不理想时，上司会进行辅导，采取改善行动A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、根据业绩/绩效目标实际达成情况来评估A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、我看到业绩/绩效结果与晋升和奖励有明确的关联A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、业绩/绩效好的员工收入明显高于业绩/绩效差的同岗位员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-组织结构2、组织架构设计符合战略执行要求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、合适的人放在合适的岗位上A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-团队意识1、公司各个部门之间能有效沟通协作A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司鼓励部门合作及员工合作，交换意见、共享资源A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司设定的业绩/绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-授权赋能1、上司能作出适当的授权，确保快速回应客户A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工被赋予必要的决策权利共享价值观-企业文化1、公司有明确的企业文化A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、“说到做到，使命必达”是公司的核心价值观吗？A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、目前在价值观和文化宣传上已经达到理想效果A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你认为公司在企业文化的哪个方面需要加强A.给予员工荣誉感B.实现员工成就感C.增强员工归属感D.激发员工使命感E增强员工责任感 F.不清楚共享价值观-理想承诺1、最近三年，你认为对公司发展最重要的三件事是什么？开放式回答2、最令你难忘的一件事是什么？开放式回答3、你最感动的一件事是什么？开放式回答4、你认为对项目贡献最大的三个人是谁？（区域平台的填写对象为整个区域）开放式回答5、他们最宝贵的精神是什么？开放式回答6、他们对你最大的启发是什么？开放式回答7、你认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？开放式回答8、公司有什么样使命/目标能使你觉得你的工作重要？开放式回答系统制度-体系构建1、你认为公司管理制度健全系统制度-内部控制1、你认为单位的管理制度能得到严格执行A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、在日常管理中，上下级间的指令和汇报经常存在越级现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意系统制度-单位安排工作是否有序1、安排工作有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、部门间存在推诿或扯皮现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司对待员工公平A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、在需要相关部门合作的事务中，各部门间的责任界定清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司内部处理日常事务有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、在与你相关的工作中，能充分行使建议权A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、高层领导难以形成统一意见A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你能及时了解到公司和本部门相关的经营信息A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-职业培训1、你在从事本岗位前接受过相关专业技能的培养A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、接受过本岗位理论性知识教育A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-业务精通1、现阶段自己的技能和知识满足本岗位的需求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、能准确而有效地进行书面及口头表达A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-开放学习1、能主动有效地学习新知识或新技能A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-责任担当1、能积极主动地完成各项任务A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意风格-团队协作1、我认为我能为团队做出的贡献是：A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
中国人力资源开发网（简称:中人网
经营环境分析——产业政策环境
经营环境分析-----市场同业环境（续）
经营环境分析-----
经营环境分析——市场同业环境（续）
经营环境分析——SWOT分析
规模向中国人寿看齐所需的时间与速度
年集团制定的寿险经营目标——费用与利润
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
2002年寿险经营策略
2002年重点工作
全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势
继续推进区域拓展制
完成分业，筹备上市
建立统一、高效的信息系统
深化健康保险的专业经营
完善风险管理体系，提升业务品质
改善财务经营环境、提升财务工作品质
机构班子成员KPI考核指标。
