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麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
管理方法系列••麥肯錫7S模型（doc 5）追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
——麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士一汤姆•彼得斯和罗伯特•活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了《追求卓越——美国企业尴的秘、决＞＞一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个” S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当7个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
麦肯锡7S模型百科名片麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。
目录[隐藏]模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm模型简介硬件要素分析软件要素分析模型案例麦肯锡7s模型与hrm[编辑本段]模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thoma s J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(S ys tems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
当我拿到麦肯锡工资单的时候，我才知道最真实的咨询世界绝不在剧中MBB作为咨询公司里的前三，一直都有一段令人羡慕的薪酬佳话：Senior Associate级别以上，MBB都给Global Pay，这也就是表明一位PhD年薪百万根本不是事。
是真的吗？于是拿到了工资单的我，决定让你们羡慕羡慕...原来《我的前半生》中的咨询世界真的存在。
最近各大咨询公司春招又开始了，MBB／罗兰贝格／德勤等8家顶级咨询实习热招, 不是清北复交海外名校就没戏？那么多人挤破头也要进咨询行业，仅仅是因为薪资高吗？1咨询行业薪资构成一般咨询公司的薪资主要由以下几部分构成（北美地区）：•基本工资（Base）•绩效奖金（Performance Bonus）：对于绩效来说，只有top5-10%的员工可以收到最多数额的奖金，一般员工大概可以拿到最大数额奖金的一半左右，而对于那些表现明显不好的员工，只能收到最基本少额的奖金。
•退休金（Retirement）•股权或分红（Stock&Profit Sharing）•签约奖金（Signing Bonus）：签约奖金（signing bonuses）可以以不同形式发放，虽然他们都是提前支付给你的，但有些公司会选择一次性支付，有些则是分几年逐次发放。
•安置津贴（Relocation）：取决于公司将你调到其他办公地点的距离远近。
如果是同一个城市的不同办公地点，一般不会给安置津贴或给予少量的保障奖金（courtesy bonus），在美国，保障奖金数额在2000刀左右的水平。
然而，如果公司将你调去其他州或距离远的地方工作，一般会给到公司体制内最大数额的安置津贴。
Tips：当你收到多家公司offer不知道如何选择的时候，强烈建议你把注意力放在基本工资和绩效奖金上，比如两家不同公司的相同职位，一家基本工资$140000＋$20000安置津贴的公司远远比一家基本工资$136000+$25000安置津贴的公司待遇要好。
薪酬战略中7种主要的原则薪酬是企业用于激励、吸引和留住员工的重要手段之一、在制定薪酬战略时，公司需要考虑各种因素，包括市场竞争、业务目标和员工价值观。
以下是薪酬战略中的7个主要原则：1.公平性：薪酬战略应该建立在公平和公正的基础上。
公司需要确保相同工作岗位的员工获得相同或者类似的报酬。
此外，员工也应该能够理解和认同公司的薪酬政策。
2.内外平衡：公司应该将内部薪酬结构与外部市场竞争进行相互衡量。
这可以通过参考行业薪酬调查和市场薪酬数据来实现。
如果员工发现他们的薪酬低于市场平均水平，可能会丧失对公司的忠诚度。
3.绩效导向：薪酬战略应该与员工绩效直接相关。
员工的薪资增长应该基于他们的绩效表现。
这可以通过设置目标和绩效评估机制来实现。
优秀的表现应该受到奖励，而低绩效可能会受到相应的惩罚。
4.灵活性：薪酬战略应该灵活适应各种情况。
公司应该能够根据员工和市场需求进行调整。
灵活性也意味着公司能够针对不同的业务部门和职位设定不同的薪酬标准，以确保公平性和竞争力。
5.可持续性：薪酬战略应该具备可持续性，既要能够满足员工的期望，也要能够符合公司的预算。
公司需要考虑薪酬增长的长期影响，并确保其能够支持业务目标的实现。
6.透明度：薪酬战略应该是透明的，员工应该能够清楚地了解公司的薪酬政策和工资结构。
透明度可以减少员工对薪酬不公平的不满，提高员工对薪酬决策的理解和接受度。
7.竞争力：最后，薪酬战略应该具备竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
公司需要根据市场需求和行业趋势设定具有竞争力的薪酬标准，以确保吸引到最佳的人才。
总结起来，薪酬战略中的这七个原则：公平性、内外平衡、绩效导向、灵活性、可持续性、透明度和竞争力，提供了一个全面考虑员工、市场和公司的框架，能够帮助企业制定一个成功的薪酬战略，实现公司的长期目标。
