(人力资源管理)案例：娃哈哈经营多元化

娃哈哈多元化与专业化发展管理创新0801 徐蕴侠[摘要]核心化经营还是多元化发展成为企业目前发展讨论的热点。

多元化和核心化分别具有不同优势劣势，不同的采取条件，带来不同的好处。

把所有的鸡蛋放在一个篮子里还是东方不亮西方亮是每个企业在发展到一定过程中必须面对的问题。

不仅要做强还要做大是越来越多的企业选择的发展方向，以娃哈哈这个饮料业中的龙头老大为例，探讨其在整个经营过程中不同阶段究竟应采取怎样的策略。

[关键词]娃哈哈不相关多元化专业化[正文]一．多元化与集中化战略（一）多元化多元化指的是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展战略公司。

其中不相关多元化比较典型的是美国通用电器公司，它的行业涉及灯泡、信用卡、有线电视等。

相关多元化有苏宁电器销售空调洗衣机电冰箱电视等多种电器。

（1）多元化的优势有：1.在不同的行业内分散经营风险。

现实中投资者采用投资组合分散风险，通过协调在不同行业的构成成分，组合中各个行业的风险和之间的相互关系来分散自身的经营风险。

即上式所描述的，资产组合的风险等于各项组合的加权平均。

2.公司能及时通过投资于任何有最佳利润前景的产业使公司的财力资源发挥最大的作用。

资源是稀缺的，所以要想利用稀缺的资源为利益相关者谋求最大的利益，就必须提高稀缺资源的利用率。

3.公司的获利更加稳定。

理想的状态是公司某些业务的周期性下降与多元化进入的业务的周期性上升相均衡。

两者相补，使公司健康稳步发展，增强对外界环境的抵抗力。

4.增加股东财富。

当公司经理寻找新的利益增长点发现并并购的具有上升潜力的价值被低估的公司，股东财富就会获得增加。

（2）其弱势有：1.管理难度大:各行业之间资源和活动的重叠可能会降低管理的有效性；培养多元化战略下的管理者是更为困难的事情，总经理可能只关注最终的结果而慢慢丧失了对整个经营局面的控制。

2.不存在战略匹配利益:不同行业或同种行业的不同分支并非都存在着技术、市场、运作、战略的匹配，给企业的管理，战略制定带来了一定的困难。

娃哈哈的人力资源管理现状1. 引言大家好，今天咱们聊聊娃哈哈的人力资源管理现状。

这可是个话题，娃哈哈可是咱们耳熟能详的品牌，不知道大家有没有喝过他们家的饮料呢？没错，就是那个喝了让人感觉清爽无比的娃哈哈，既有营养又好喝。

但说到人力资源管理，咱们也得来深挖一下，看看他们到底是怎么运作的。

2. 人力资源管理的基本框架2.1 招聘与选拔首先，娃哈哈在招聘方面可是费了不少心思。

他们要招的可不仅仅是能喝饮料的人，而是要找那些愿意为品牌奋斗的人。

你知道的，找人就像捡到宝，有时候运气好，碰到个特别合适的人；有时候就像在沙滩上找贝壳，费了半天劲也不一定能找到。

娃哈哈可是会通过多种渠道来吸引人才，比如校园招聘、社会招聘等，真是心思缜密。

不过，找到了人才，还得好好选拔，毕竟，能不能跟企业的文化和价值观合拍可不是一件小事。

2.2 培训与发展一旦招进来的人才，娃哈哈也可没闲着，立马就上培训课程。

要说他们的培训可是一门大学问，不光是教你怎么把饮料调好，更是让你明白如何把工作干得更出色。

他们会通过各种形式的培训，比如线上线下结合、实战演练等，把新员工培养成真正的“娃哈哈人”。

听说他们还有导师制，新员工可以跟着老员工一起成长，真的是一举两得，老员工教导新员工的同时，自己也在温故知新。

3. 激励与绩效管理3.1 激励机制再说说激励机制，娃哈哈在这方面也是独具匠心。

他们懂得，员工的积极性可得靠奖励来激发。

除了常规的薪资福利外，他们还会给员工提供一些非物质的激励，比如表彰、荣誉称号等。

想想吧，谁不喜欢被人夸赞？这种方式可是能让员工在工作中更有动力，真是既能提士气，又能增强团队的凝聚力。

3.2 绩效考核至于绩效管理，娃哈哈也做得相当细致。

他们会定期对员工进行考核，这不是为了找茬，而是为了让每个人都能看到自己的成长。

考核的方式多种多样，有自评、互评，还会有领导评。

这样一来，每个人都能对自己的工作有个清晰的认识，明白自己哪里做得好，哪里需要改进。

娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。

二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。

教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。

宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。

没有宗庆后就没有娃哈哈。

有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。

娃哈哈多元化战略研究学生王珂杭州师范学院摘要：选择多元化经营战略,还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。

核心竞争力是一个企业能长久走下去的根本，但是怎么才能保证核心竞争力不下降的情况下让企业做大做好呢？娃哈哈集团是一个多元化战略成功的典例，通过自己的多元化方针和营销策略的互补下走向了成功之路，本文将通过介绍多元化战略以及娃哈哈集团的战略方针来进行研究。

关键词：娃哈哈集团；多元化战略；品牌延伸;一、绪论21世纪企业发展面临着各种各样的突如其来的激烈竞争与考验,行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。

任何一家企业想在竞争中逆流而上，做到长久发展，多元化战略发展已经成为企业补充能量，屹立不倒的一大重要途径.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。

早由二十世纪50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓企业新的成长机会。

企业将自己的资源分散到不同产品或行业经营中，分散并逐渐降低单一业务的经营风险，提高企业抗风险能力，减少风险损失.许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果,还使企业陷入困境。

作为国内多元化战略的一个成功典例—-娃哈哈集团,从开始的儿童营养液,扩展到纯洁水、童装、保健品等。

娃哈哈集团的成功表现为：在进行多元化扩张时娃哈哈集团核心竞争力不但没有下降反而得到了增强，.运用多元化战略和营销策略的互补达到了这一傲人的成绩。

二、娃哈哈集团介绍娃哈哈创建于1987年，前身是杭州市上城区的一个校办企业经销部，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列。

当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈[案例5] 娃哈哈从单一渠道到多元渠道娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。

公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。

随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和代理商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍，拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商；其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级代理商，以及数量众多的二级代理商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。

这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。

娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销；对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货；对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。

这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。

娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。

同时，渠道多元化对于企业的营销管理能力提出了巨大挑战。

如前文所述，中国市场通路表现出较高的复杂性和动态性，因此，当企业采取多元化渠道战略时，必然面临渠道冲突、渠道效能控制的难题。

窜货是中国渠道冲突的典型“疑难杂症”，许多采取渠道多元化战略的企业由于窜货顽疾而不医身亡。

渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。

多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。

娃哈哈成功案例分析之一：瀛仪执行一、金融危机中逆势飘红的娃哈哈在刚刚过去的一年中，杭州娃哈哈集团可谓风波不断.一直处于风口浪尖之上。

外有雪灾、地赵通胀斥力等众女不利因素影响着消费品市场.内有达能一娃哈哈纠纷的不断T•扰。

尤其是在全球范困内迅速孩延的金融危机，已经开始严重影响着我国的实体经济c然而，在如此恶劣的环境下，娃哈哈集团却一路上扬，逆势飘红。

2008年底，娃哈哈的营业收入. 销售收入等经济扌斤标相比去年.増幅达到30%以上.销售总额已逾300亿元。

根据中国饮料工业协会最新发布的饮料行业10强数据.2008年〃娃哈哈”的产址占f 10强总址的％、销皆占f%.利稅占r%, 均超过其氽9强的总和。

至此.“娃哈哈"已经连续十年成为中国饮料行业〃王者化娃哈哈在金融风暴T中表现出的优秀业绩.引起了众多业界人七的广泛关注与讨论。

专家学者们一致认为.超强的执行力是娃哈哈迈向辉煌的基木保证与关键所在，正如娃哈哈总裁宗庆后木人所说：“做企业就像打仗.抓住了机会就能一举成功.而要迅速抓住市场商机.必须确保〃决策"和“执行"两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。

"而在娃哈哈集团的领导层、彳中，不设宜副总.管理机制采取朋平化管理.就是为了减少管理的中间环节，提升企业的执行力。

由此可见执行力在娃哈哈管理、"I中所发挥的重要作用。

二、如何提升执行力执行力对干娃哈哈集团重要至极.那么如何提升自身的执行力.就成为了娃哈哈日常管理帰为关心的问題之一。

在娃哈哈的日常管理运营中.商效的工作抬令的管理•构成了娃哈哈日常工作的基础与核心。

而对于工作指令的绩效考核则是员L：考核最为重要的一个方而。

过去，娃哈哈采取传统的丄作抬令管理方式方法，存在着诸多的舲病与缺点：（1）效率低下。

无论是匸作指令的下达、反馈与评价•都要通过传统的电话、邮件、MSN等方式进行,造成了工作效率低下,且增加成本,容易造成铺张浪费:（2）缺乏实时性。

娃哈哈多元化：从错误走向错误来源:河南亦锐营销策划10年前的娃哈哈童装，前几年的娃哈哈爱迪生奶粉，2012年的娃欧商场，到如今的白酒，娃哈哈的多元化之路一错再错，义无反顾。

大错之白酒之路2013年11月企业界重磅新闻：娃哈哈集团投资150亿元，高调宣布进军中低端白酒业，“领酱国酒”即将上市。

无论宗庆后如何高调、如何壮志雄心，老骥伏枥，其领导下的娃哈哈挺进白酒之路，注定坎坷曲折。

相对于曾经畸形迅猛增长如今拐头持续向下的高端白酒市场，中低端白酒的市场需求比较稳定，但竞争越来越惨烈。

目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中低端。

不幸的是，娃哈哈进军的恰是即将大洗牌的中低端白酒领域，更不幸的是，娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！没有渠道优势。

娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业，联销体的本质是买卖自由独立经销商制，而不是服从命令听指挥的营业部/子公司制。

更何况，白酒和饮料的主渠道截然不同，白酒的主渠道是餐饮，这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项！以己之弱攻敌所长，胜算几何？没有运营优势。

白酒和饮料虽然都是液体，但是企业运营和顾客消费模式大不相同。

饮料保质期短，白酒没有保质期；饮料单价每瓶数元钱，白酒动辄上百元；饮料自己喝，白酒是一群人喝；年轻人是饮料消费主流，白酒消费主流是中年人及老年人……娃哈哈擅长的“快决策快营销”、“海陆空整合传播”等优势无用武之地！无人才优势。

任何项目的成败由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，不等于是白酒业经营大师。

财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手，但是基于娃哈哈“家文化”的坚持，基于娃哈哈无职业经理人生存的土壤，基于宗庆后先生一贯的亲力亲为，宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营“领酱国酒”的销售。

娃哈哈历史上曾经推出“关帝酒”、“百花露酒”，曾经代理销售过法国葡萄酒，都大败而归，这次会有例外的可能吗？再错之零售之路2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。