店店长管理手册

店店长管理手册

一、店长的职责

二、店长的角色

三、店长的自我修练

四、管理技巧

五、团队的建设

六、管理工具的应用

一、店长的职责

店长的职责店长的职责店长的职责

1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。

3、加强与各部门和分店的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。

4、指导和培训店内员工使其快速成长,并关心员工的日常生活和思想变化。

5、店内日常事务的处理、保证连锁店正常运转。

6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、店长的角色

1、“二传手”纽带和桥梁:

A准确的传达公司命令和通知。

B正确的领会公司的意图.

C及时传达绝不拖延.

D 对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果.

2、“缓冲带”缓解和消除冲突:

A 客观理智的分析问题。

B 要有勇气对不合理的地方谏言

C 要善于做思想工作,消除矛盾维护团结。

3、员工的“老师和家长”：

A 细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共性问题统一解决和培训。

B 揣摩员工的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，形成良好的价值观。

三、店长的自我修炼：

1、进行角色转换

――――亲自带动展现自我，让员工认同设定目标形成一致认同

――――制定计划组织实施监控过程，及时总结改善结果评价树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何事情的出现要深层理解。（少说多听多总结“三思”) 把握好工作的重点，不要被琐事困扰。(目标、资源、人员）

考虑事情全面，事情之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念 提升高度,着眼大局。

4、养成良好的习惯:

强调时间节点管理、 讲究合作,强调信任、 时常反思，学会总结、 注重学习，提升能力、 随时关注,亲自指导。

四、店长必备能力的培养

1、执行力执行力执行力执行力 店长需要一手抓计划，一手抓执行力。 店长是计划执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

(1）目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查.

（2)要是明确的时间表，

(3）事情要有轻重缓急。

（4）指令一定要明确简明。

(5）要员工作承诺。

(6) 要跟进。

（7）执行要有反馈和总结。 执行力强差的原因： 没有具体的计划、 店长没有常抓不懈、

店内制度不严谨、 没有好的方法、 缺乏好的监督机制、

2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持的前提。

了解:了解店员的工作情况，需要得到什么帮助和支持,了解店员的心里特征和情绪变化，以利于调动其积极性。

给予:你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓励、取得成绩后的奖励.

合作：不断的讲究合作，任何一个人都不能成为英雄.

3、不断进取的创新能力:

观念创新：不断的接收新观念信息,并将其转化。

技术创新：对销售过程中涉及到的销售情况的介绍、接待客户的技巧、销售的技巧、聚焦的技巧、谈判的技巧经常性的与员工总结交流,在现有基础上不断的改进和完善，由量变到质变.

组织创新：店内人员的分工，平时工作任务的下达、授权要不断的调整，以达到最佳的平衡。 制度创新：奖励和惩罚制度的不断刺激去规范行为和调动积极性。 管理创新:提高员工工作效率，降低成交的成本是管理创新的出发点。

4、管理能力:

拟定计划，制定标准、绩效考核、团队建设、培养员工

5、决策力：

在分析判断的基础上选择一种最佳的办法去解决问题的能力。

6、语言表达能力：口头与书面表达、演讲能力、说服能力、宣传、倾听

五、管理技巧:

1、授权

（1)授权原因：授权是店长抓全局的需要。

授权是店员快速成长的捷径.

授权是调动店员积极性的方法之一。

（2)授权的原则:

适度授权、充分交流授权、信任、权责相应、有目的授权

（3）如何授权：

选定需要授权的工作、选定能胜任工作的店员

2、激励

（1）激励的行为：

解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。

（2）激励的品质:

团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。

（3）激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享激励、反向激励、授权激励

3、批评

（1）批评的出发点和动机：

以批评的方式说服员工并帮助其改正错误。达到 “团结－批评－团结"的效果。

（2）批评如何达到效果:

批评之前要深入了解调查,找出错误的本质。分清主观和客观因素.保证公正不脱离实际。运用适当的批评方式。首先做自我检讨。提出改进意见和时间。批评之后要鼓励。

（3）批评对象不同所采用的不同方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工采用商讨式批评

对性格坦率直爽、性格开朗采用一针见血的直接批评

对自尊心、虚荣心、依赖心里比较强的人采用渐进式的批评依

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采用提示性的批评

对软弱、自卑心里的人采用柔和鼓励式的一对一批评

对狡猾的人采用真心话来批评

(4)表扬

(5）布置检查工作

（6）主持会议

六 团队建设

1、团队的概念

（1）、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？—T（Together一起）

E(Each other相互协作) A（Aim目标） M（Member成员） 我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心,互相合作，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。 进一步解释:

① 一群人不等于一个团队。 例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与,但他们称不上是团队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作.

② 当然,我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个建设过程。 例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能,甚至生命。

③ 乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要一致的更多。换句话,重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。 现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节,经常会有很多的制度盲点，领导不可能事必躬亲,所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要.

④ 关于协作、分工： 足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到销售、沟通、资源利用、后勤事务、客户投诉等一系列具体的工作，那么就需要店员之间有分工和协作。

⑤目标一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场,每个人表情严肃,双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的个体组成的群体,后者则俨然是有共同目标的团队。 当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力,这是我们共同的目标，这就需要我们团结合作。 提问:为什么要使用团队？ 使用团队是因为团队具有巨大的潜力,以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。 管理学家们提出： 创造团结精神（集体精神）. 团队的成员希望也要求相互帮助和支持,以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精神：

1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作;

2、树立一个共同的团队目标和几个特殊目标，以激发团队力量；

3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；

4、向团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；

5、花时间详细地回答来自团队的报告和信息。 在动物界中蚂蚁是团体精神的象征—一个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结—联合起来才有力量.使管理层有时间进行战略性思考. 采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来. 提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性.团队成员更接近市场,离问题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”,有不同背景不同经历的个人组成的群体,看问题的广度要比一个人更大.同样,由风格各异的个体组成的团队所作出的决策要比单个个体的决策更有创意。 提高绩效

团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效,同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量.

（2)团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭,很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想象那么好。不知各位有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群一起工作的人，也称工作群体(work group)。那团队和工作群体有什么不一样？ 带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。 群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，成员们共享信息，作出决策,每个成员承担起自己的责任. 团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补,有组织有计划的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚.

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中,存在很多风险，其中之一就是成为伪团队一群人被别人称为团队或自称为团队，也具有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队就是如此，尽管他们的成员称其为团队,但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其表现,并确想有所行动.但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们能很快转变成真正的团队。 真正的团队真正的团队真正的团队真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共同的目标,团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责,也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造出的东西多得多。