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建筑公司普通职工安全演讲稿安全生产尊敬的领导、亲爱的同事们：大家好！今天，我很荣幸能够在这里给大家做一次关于建筑公司普通职工安全生产的演讲。
安全生产是我们公司发展的基础，也是我们每个人的责任和使命。
因此，我想借此机会与大家分享一些关于安全生产的重要性和必要性。
首先，安全生产关乎每一个人的生命安全。
我们每天都要在建筑工地上面对各种工程和设备，一不小心就有可能发生事故，导致个人受伤甚至生命危险。
而且，一个小小的事故可能会对整个工程项目带来严重的影响，导致很多方面的损失。
因此，我们必须时刻保持高度警惕，严格遵守操作规程和安全措施，做好个人的防护措施，确保自己的安全。
其次，安全生产关乎公司的持续发展。
一直以来，我们公司都以安全生产为首要任务，注重培养员工的安全意识和安全素养。
只有在安全的工作环境中，我们才能更好地发挥自己的能力和才华，为公司的发展做出更大的贡献。
而且，安全事故的发生不仅会带来物质损失，还会对公司的声誉和形象产生负面影响。
因此，每位员工都应该认识到安全生产对公司发展的重要性，并将之视为自己的责任和义务。
最后，安全生产需要每个人的努力和配合。
在安全生产中，没有小事，只有小节。
我们每个人都要严格遵守操作规程，正确佩戴个人防护装备。
同时，当发现有安全隐患时，要及时上报，不能因为一时的疏忽而造成事故。
此外，我们还应该互相提醒和关心，建立紧密的安全生产团队，共同维护工作环境的安全。
为了确保公司的安全生产，我呼吁每一位员工都要严格遵守相关规定，时刻保持安全意识，加强安全知识的学习和培训，积极参与公司的安全管理工作。
相信只要我们团结一心，共同努力，就能够创造一个安全、和谐、稳定的工作环境，为公司的发展做出更大的贡献！谢谢大家！。
陈春花《管理的常识》读后感陈春花《管理的常识》读后感范文当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。
陈春花《管理的常识》读后感1“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。
作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1、什么是管理的基本规律陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。
中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2、管理始终为经营服务管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
陈春花有效的管理第五讲心得在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把教授通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于，很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
营销部门作为企业的龙头部门，如何调动营销人员的积极性，首先绩效激励是比较有效的措施。
企业最终的竞争力来自员工，在的经营时代只有通过有效的，才能使营销发挥出卓越的竞争力。
管理的常识陈春花：向上管理，向下负责，管理者发展下属的四个建议文：陈春花来源：春暖花开导读：很多管理者有一种错误的观念，认为管理是向下管理，向上负责。
其实应该反过来，是向上管理，向下负责。
因为下属往往是能力不足并且缺少资源的，需要管理者对他负责，让他能得到成长并顺利工作。
我们一直在探讨如何进行管理。
这个问题的答案其核心在于管理者如何面对员工，如何对待员工。
正确的答案是：管理是向下负责，即管理者要对员工负责。
01 向下负责是管理者的核心职责相对于管理者而言，员工是缺少资源，能力不足的，如果管理者不对他负责，他根本无法取得绩效。
在我看来，领导者就应该为员工营造一个安心工作的环境，就应该让员工可以喜欢自己的工作。
相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。
对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，缺少的是对于下属成长的安排和支持。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。
只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。
用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。
因此，向下负责是管理者的核心职责。
负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。
当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中。
我们可以这样定义向下负责：为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程。
所以向下负责就包含了三个内容：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。
02 发展下属的四个建议向下负责的核心是发展下属，为下属提供机会。
长按图片保存可分享至朋友圈发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可。
1.提供工作团队清楚的方向与努力的目标协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的。
很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是因为你没有与下属沟通工作团队的方向和目标。
你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果。
管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么， 第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是， 应该说是比其他地区，特别是 发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过 10 个小时的， 包括我在内， 也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低 的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的 4%，但是我们的工作时间是 2 倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦， 就是我们的人均收入， 其实也只有美国人均收 入的 4%，就是我们的工资只有美国人均收入的 4%。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是， 其实我们经历了 30 年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这 30 年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对 于企业的增长或者利润的贡献都没有变的， 大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字 这十几年来都没有变， 换个说法就是， 我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问， 为什么我们 30 年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有 很明显的改变， 这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的 资源投入， 我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为， 我们在管 理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多， 让每个人获得更高的绩效 和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就 导致了我一直专注于一个课题的教学，教育， 或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行 为学我相信很多人都听过它， 也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上， 很多人都 有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是， 你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
For personal use only in study and research; not for commercial use管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责：为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理？相信很多人对于管理的定义并不陌生。
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。
管理的常识陈春花第三章读后感这一章一开头就给我来了个“下马威”，讲目标管理。
我之前就觉得目标这东西，不就是领导在年初开个会，喊几句“今年我们要做到啥啥啥”就完事儿了嘛。
但陈春花老师告诉我，没那么简单。
目标可不是随便定的，它得是明确的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。
这就像我们小时候玩游戏，得知道游戏规则是啥，目标是啥，要不然就是瞎玩。
比如说，一家餐厅说要提高顾客满意度，这听起来很笼统。
但如果说要在三个月内把顾客好评率从80%提高到90%，这就是一个符合那五个标准的目标了。
而且，目标还得从上到下层层分解，不能老板在那喊着要冲业绩，员工却不知道自己该干啥。
这就好比一支足球队，教练说要赢球，那前锋、中场、后卫都得有自己的小目标，前锋要进球，中场要组织进攻，后卫要防守。
再说到绩效管理，我以前一直觉得这就是每个月看看谁干得多、谁干得少，然后给点奖金或者扣点钱。
老师却让我明白，绩效管理是一个完整的循环，从目标设定、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈，缺了哪一环都不行。
就像种一棵树，你不能只看最后结了多少果子，你得关注从种下种子开始的每一个环节。
绩效辅导这个环节对我来说很新鲜，原来管理者不是在旁边干看着员工干活，而是要在过程中给员工支持和引导，就像教练在运动员训练的时候不断纠正动作一样。
而且绩效考核也不是为了挑刺儿，而是为了发现问题，帮助员工成长。
还有激励这一块，可太有趣了。
我一直以为给员工多发点钱就是最好的激励了。
老师却告诉我，激励是个多元化的事儿。
除了物质激励，还有精神激励呢。
就像我以前工作的地方，有个同事特别希望能得到公开表扬，每次领导在大家面前夸他几句，他就跟打了鸡血似的，干活可带劲了。
这就是精神激励的力量。
而且激励还要因人而异，对于那些刚毕业的小年轻，可能给他一个学习成长的机会比给他多发几百块钱更让他兴奋；但对于那些上有老下有小的老员工，可能奖金更实在一点。
这就像不同的人喜欢不同口味的菜，你得投其所好。
陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。
这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。
这本书让我了解了管理的定义和目的。
管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。
管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。
这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
这本书让我认识到管理者的角色和职责。
管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。
他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。
这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
这本书还介绍了管理的基础和过程。
管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。
管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。
这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本框架。
这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。
这本书强调了管理的关键在于人。
在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。
管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。
这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。
《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。
管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。
这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
自我管理——管理的本质就是自我管理人们不希望被管理，人们喜欢“被影响”。
所谓真正的管理，其实根本不是管别人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行为才能产生效果，才能在下属那里发生影响。
管理的本质就是自我管理。
第一节管理越简单越好人常说，大道至简。
复杂的东西永远不具备普遍性、真理性。
大道理都是在对事物的认识达到一定的境界后，用最简单、最容易理解的句子概括出来的常识性的东西。
在全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明茨伯格说：“管理是一种奇怪的现象。
它回报丰厚，影响巨大，但却严重缺乏常识。
”常识是人类所共有的智慧，是以浅显易懂的形式表现出来的真理。
简单的概念也往往是最通俗、最为人们所熟知的。
但是人们常常并不相信这种质朴的简单，认为背后必定隐藏着一个复杂的答案。
某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是一个充气不足的热气球上载着3位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使地球免于因环境污染而面临灭亡的厄运；第二位是核专家，他有能力防止全球性的核战争，使地球免于陷入灭亡的绝境；第三位是粮食专家，他能在不毛之地运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？问题推出之后，因为高额的奖金，信件如雪片飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
从这个小故事当中我们悟出一个很深刻的道理，事物的本质往往是非常简单的，只是人们总是把它们复杂化罢了。
读书时，需要把厚书读薄，然后再读厚。
在管理的过程中，我们经常会把简单的东西复杂化，现在需要做的就是还原简单。
管理者要达到更高境界，就必须善于让“领导”和“管理”化繁杂为简单。
管理的目的也就在于让一切变得简单。
导读：组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。
我曾到微信总部参观，发现那里的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。
在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。
越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。
这一思潮和管理实践，突出强调了作为独特企业文化的一个组成部分的价值观和目标，与完成任务的物质资料以及工具一样重要。
当我们去观察那些持久的成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理。
这也让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力。
1、决策思维前提——公司即是「最终创造物」21 世纪初的世界正用前所未有的力量来否定自身。
传统的甚至仅仅是昨天还被视为经典的东西，如今已经被扔进回收站。
无论是人还是企业都脱离了传统的概念。
企业中的人和人的空间（企业）都成为一种理念，组织越发显现出平台的属性，而人也从雇员的角色，转换为创造者的角色，因此企业必须进行文化革新。
时代的人和时代的企业都要勇敢地拥抱失败、自我颠覆，要有强烈的求知欲，热衷于行动，富有好奇心和创造力，乐观激进，永远变革。
今天的管理环境和市场与过去相去甚远，市场、技术、人才、空间、速度都发生了翻天覆地的巨变。
而人只有不断重新开始，用新的思维、新的意识、新的知识和技术——用全新的自己来面对这个世界，才能在这个时代生存。
对于管理而言，决策无疑是最重要、最困难、最花精力和最具风险的事。
也正因此，企业文化的革命，首先是决策思维的变革。
传统的决策标准最具影响的有三种：①最优解——在所有的替代方案中找到最优方案；②满意解——在预测不足的情况下只能选择满意解；③合理决策标准——必须对目标清楚，有能力对情报资料进行分析得出达到目标的方案。
尽管人们在决策技术方面有了很大的成就，但是还是感觉到有些缺陷，管理者在决策中更多的是考虑企业自身的利益。
事实上，正如前面的分析所言，企业的构成要素中包括员工、顾客和股东，换个角度可以说包括社会、个人等利益相关者。
企业活动是经济性和社会性的统一，因此，一个好的决策思维应该注重以下两个条件。
1.决策的第一个先决条件：公司本身是最终的创造物。
2.决策的第二个先决条件：最重要的步骤之一，不是采取行动，而是转变观念。
比较一下早期的通用电气公司和西屋电气公司，我们能很快看出制造时钟与报时的根本区别。
乔治·威斯汀豪斯对产品的发展趋势有出色的预见力，而且还是一位创造力丰富的发明家。
除了西屋电气公司之外，他还创建了 59 家其他的公司。
此外，他有敏锐的洞察力，看出交流电系统最终会战胜爱迪生的直流电系统而受到世界的青睐，结果正如他所料。
通用电气公司的第一任总裁查尔斯·科芬则不同，他没有发明过任何产品。
然而重要的是，他倡议进行了一次有重要意义的创新——建立通用电气公司研究实验室，这座实验室后来被称为「美国第一座工业研究实验室」。
乔治·威斯汀豪斯只能报时，而查尔斯·科芬则造了一个时钟。
威斯汀豪斯的创造物是交流电系统，而科芬的创造物是通用电气公司。
只有持之以恒的人才能碰到好运。
这条简单的真理是创立成功公司的人奋斗的支柱。
目光远大的公司创立者都是坚持不懈和持之以恒的人。
他们的生活信条便是：坚持下去，永不放弃。
那么，应该坚持什么呢？他们的答案是：自己的公司。
你可以准备放弃、修改或发展一种观点（通用电气公司最后不再坚持直流电系统，而是接受了交流电系统），但是绝不能放弃自己的公司。
如果你把公司的成功与某一种观点的成功等同起来——许多商人都这样做，那么在这种观点失败的情况下，你就极有可能放弃你的公司，而一旦这种观点碰巧成功了，你就极有可能对它产生很大的好感，因而更长时间地坚持它，从而延误了对公司进行改革的时机。
然而，如果你把自己的创造物看作是公司本身，而不是执行某一种观点或者利用某个短暂的市场机会，那么你就会超越任何一种观点——不管这种观点是好是坏，致力于建设一个伟大的、长盛不衰的公司。
对这两家公司和两位领导者的对比分析只是想说明，如果拥有的决策思维前提条件不同，所得到的结果会大有不同，而这种区别的核心是：思维方式和价值判断。
2、企业真正关键的因素是目标并且目标能够引领员工每个公司都有目标，但是只有目标还不够，成功公司与普通公司的不同之处就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑战——就像攀登一座高山一样。
试想一下 20 世纪 60 年代的登月计划，当时肯尼迪总统和他的顾问本可以躲到会议室中，起草一份诸如「让我们再仔细研究一下航天计划」之类的声明，或者其他类似的空话。
1961 年，科学界认为登月计划成功的可能性最多不超过 50%，实际上，大多数专家持更悲观的态度。
然而，国会支持肯尼迪在1961年5月25日发表的声明，即「这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个 10 年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回」。
这意味着要立即拿出 5.49 亿美元，而且在以后 5 年中还得花费数十亿美元。
考虑到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。
然而，正是这一决定使美国经济摆脱了 50 年代艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
像登月计划一样，一个真正成功公司的目标是明确的、有吸引力的，能够把所有人的努力汇聚到一点，从而形成强大的企业精神。
因此，一个真正的目标具有强大的吸引力——人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗。
它非常明确，能够使人受到鼓舞，而且中心突出。
它让人一看就「懂」，几乎或者完全不需要解释。
一个企业能取得什么样的成果取决于自己所描绘的目标，尽管目标「争取第一」并不一定能实现，但如果目标只是「保持中等」，那几乎可以肯定达不到第一。
所谓「取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下」，目标的高低决定了企业业绩所能达到的限度。
詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)与杰里·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企业不败》（Built to Last）一书中提出「宏伟的、大胆的、冒险的目标是促进进步的有力手段」。
企业真正关键的因素是目标，而不是领导人。
我们可以这样理解，领导者的主要目标是通过培养下属的自我领导能力来提高他们的工作业绩。
因此，领导者需要做出的主要努力就是鼓励下属制定他们自己的目标，并确保他们的目标与整个企业的目标保持一致。
是否由雇员参与制定目标，是企业文化讨论中一个多次被提及的问题。
如果让雇员参与制定对他们自己的工作具有影响的决定，那么他们会更有干劲，能够取得更好的成绩。
但是，只讲到「参与」还不够，还应该把注意力集中到时间因素和经验因素，随着雇员逐渐变得成熟、富有经验，他们能制定更加明确而准确的目标。
此时，员工的追求外化为自觉的行为，并与公司的发展相吻合，个人在实现公司目标的同时，也实现自己的梦想。
3、组织必须柔性化同时又能够承担特定的目标据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。
他们彼此商量说：「来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。
」耶和华说：「看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。
我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。
」结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。
这则故事至少给了我们两个启示：第一，人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量；第二，相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
人类为了生存和发展，需要有组织（有共同目标的人群集合体），这是因为组织有潜在的优势，它能使单个人所做不到的事变成做得到的；它能通过分工取长补短，从而取得比个人所能取得的效果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命而持续不断地发展。
因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。
的确，把正确的资源聚合到一起来完成一项工作从来都是非常重要的，现在仍是如此。
不同之处只是这种聚合越来越多地不再是指去召集一个常设机构内部各种功能单位中的固定人员，而是指去任何一个地方寻找和获得最好的资源——而且这一切是在一瞬间完成的，然后又从头开始。
如果一个新的机会出现了，则又是另一个网络（这种网络的每一类型都只有一次组合，绝不雷同）。
汤姆·彼得斯称之为「虚拟组织」，认为应该将组织机构分解为小的、自给自足的、鲜明个性的单元，并且去掉了这些单元之上的几乎所有上层机构。
企业的整体力必须由组织来实现，因此组织最基本的功能是：组织能超越个人的生命而持续不断地发展。
在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织的结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念，汤姆·彼得斯说：「我们姑且称之为网络式的公司」。
汤姆·彼得斯早年所预言的组织，在今天已经变得越来越普遍，特别是网络技术的出现，使得个体更加有能力根据不同的任务，寻求到不同的帮助，从而形成不同的组织网络。
汤姆·彼得斯比我们更早地明白了一个道理，组织必须柔性化，同时又能够承担特定的目标。
4、人本管理的最好注解：用爱来经营如何调动员工的积极性、创造力为顾客提供优质的服务，是一个极为关键的管理命题，也是每个领导者需要真正正视的问题，因为这取决于以什么方式进行领导，人本管理最好的注解就是：用爱来经营。
在商业经营中，「P」和「L」一般是指盈（profit)和亏（loss)，但是玫琳凯化妆品公司的总经理玛莉·凯却说，在我们这里「P」和「L」指的却是人（people)和爱（love)。
玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。
因为重视人的因素体现在对员工无微不至的关怀，员工也能够为了公司的利益而竭尽全力。
在创业 100 多年的历史中，公司没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。
真正懂得员工，才真正懂得做领导人，这样说也并不过分。
「问渠那得清如许，为有源头活水来。
」员工是体现企业行为的一池水，要使企业充满活力，这池水就必须激活，成为活水。
这就要求企业的领导者能够把人的因素放在首位，重视用人之道。
哈罗德·孔茨与海因茨·韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能：1.有效地并以负责的态度运用权力的能力；2.对人类在不同时间和不同情景下的激励因素能够了解的能力；3.鼓舞人们的能力；4.以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
