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企业管理咨询工具图解示例

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管理咨询师常用分析工具

管理咨询师常用分析工具

B
16
常用的分析模型
价值链分析 PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 雷达图 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩阵 BCG矩阵 通用电气／麦肯锡框架 差距分析（GAP ANALYSIS） （V）矩阵 定向政策矩阵(DPM) 产品市场扩张矩阵 平衡计分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩阵 5Ｃ组合与5P组合 大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵 股东价值法(SVA VSM管理模型 麦肯锡7S框架
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
B
11
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念 技能
分析问题的工具——鱼骨图
12
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
B
示例 :
R&D
BIZ 分析与 Value Chain 分析
采购
1
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
B
分析工具的作用
2
管理咨询是 科学+艺术
艺术 ✓ 直觉思维--感知力与洞察力 ✓ 内心世界的指导--互动 ✓ 通过体验来探索--经验 ✓ 关 默注契关系，凭借情感--共识和心理 ✓ 个人表现与创造--难以模仿

管理咨询师常用分析工具.ppt

管理咨询师常用分析工具.ppt

通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
支
基层结构（infrastructure）
援
人力资源管理
活
技术开发
动
供应
主
入库
运营
出库
市场/销售 服务
要
(质量!)
-生产等-
(缩短配送／ （品牌形象， （客户管理，
活
(运用效率性
订购时间)
评价管理） 维护信赖度)
动
多样性)
➢分析竞争优势的来源 ➢灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ➢推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ➢利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 >
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组 成一条价值链。 • 价值链的分类 • 上下游关联的企业与企业之间的产业价值链 • 企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链 • 企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链 • 价值链的差异是竞争优势的关键来源。 • 企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。 • 企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。
公司价值链 研发
采购/采 购物流

管理咨询师常用分析工具演示文稿演示

管理咨询师常用分析工具演示文稿演示

机密
分析问题的工具——价值树法
杜邦分析图（价值树） 举例
财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
机密
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念
技能
分析问题的工具——鱼骨图
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
地区支持企业进入
机密
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法

企业管理咨询工具图解示例共33页

企业管理咨询工具图解示例共33页
பைடு நூலகம்
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业管理咨询工具图解示例
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克

企业管理培训课件：七大管理工具及应用技巧

企业管理培训课件：七大管理工具及应用技巧
企业管理培训课件：七大 管理工具及应用技巧
欢迎参加我们的企业管理培训课程！在本课件中，我们将介绍七大管理工具 及其应用技巧，帮助您提升管理能力，实现持续改进和竞争优势。
1. Gantt图：项目进度管理的重 要工具
Gantt图是一种强大的项目进度管理工具，它可以帮助您跟踪任务的开始时间、 结束时间和持续时间。通过可视化项目进度，您可以更好地分配资源、优化 进程和确保项目按计划进行。快速搜索：项目管理、时间线。
6. SMART目标法则：制定明确 可行的目标的方法
SMART目标法则是指制定具体（Specifievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）的目标。SMART目 标法则帮助您设定明确、可行并且具有挑战性的目标，并推动团队朝着共同 目标努力。快速搜索：SMART目标设置、目标管理。
7. 价值链分析：寻找企业竞争 优势的工具
价值链分析是一种用于评估企业活动及其与竞争优势之间关系的工具。通过 分析企业内部各环节的价值创造和成本，以及与供应商和顾客之间的关系， 您可以找到提高竞争力的机会。快速搜索：价值链分析、竞争优势。
2. PDCA循环：持续改进的基本原则
PDCA循环是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Act）这四个阶段的循环过程。通过不断地反思 和改进，您可以优化业务流程、提高工作效率，并实现持续改进。快速搜索：持续改进、PDCA。
3. 五力模型：分析市场竞争的 工具
五力模型是一种分析市场竞争的框架，通过评估竞争对手、供应商和买家的 力量，以及新进入者和替代品的威胁，帮助您制定策略，找到竞争优势。快 速搜索：五力模型、竞争分析。
4. SWOT分析：评估企业内外 环境的工具
SWOT分析是一种评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。通过 识别潜在机会和威胁，以及发挥内部优势和克服劣势，您可以制定有效的业 务战略。快速搜索：SWOT分析、环境分析。

企业管理咨询工具图解示例共33页

企业管理咨询工具图解示例共33页

•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
企业管理咨询工具图解示例
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•பைடு நூலகம்
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯

管理咨询师常用分析工具

管理咨询师常用分析工具

主 销售、利润增加
要 新产品开发
业 务 目
提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间
标 节俭产品Concept Cost
有效使用Marketing费用
提高广告Creative
Quality
有效使用广告费用
进口产品快速进入鱼刺为问题关键要素
地区支持企业进入经验：
产用于质量类问题分析
渠道
竞争
分析顺序先易后难 具体细化子子问题可以
假设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主
要原因的基础平台
机密
+ 举例2 14
7
机密
作用：
3
把一项工作的几个部分整 合起来，对整个项目进行
有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最大
标准：
5
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
原则
1、不对任何想 法做批评鼓励想 法天马行空想法 多多益善 2、尽可能综合 并发挥其他想法 3、准备放弃自 己想法心态 4、问题围绕主 题 5、鼓励激进想 法
机密
类型
1、企业远景规 划与战略选择 2、产品概念， 未来发展，管 理问题，改善 方法，改善程 序，流 程与价值链分 析 3、规划与故障 检修
机密
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理 人员实现组织 战略目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改 正绩效的措施
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要 简单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现 要素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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SPACE矩阵
又称战略地位与行动评价矩阵，主要 分析企业外部环境及企业应该采用的 战略组合。四个象限表示进取、保守、 防御和竞争四种战略模式。
FS
财务优势
保守
CA
竞争优势
防御
进取
IS
产业优势
竞争
ES
环境稳定性
企业宏观环境的分析方法
3C战略分析
大前研一提出在制定任何经营战略时， 只有将公司、顾客与竞争者三个关键 因素整合在同一个战略内，可持续的 竞争优势才有存在的可能。
权 力 位高权重立场坚定
地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇
高
权力/动态性矩阵
低
利益水平
高
低
最小的努力
权
力
保持满意
保持信息灵通 主要参与者
高
权力/利益矩阵
投资者
顾客
股息
资本
利润
服务
政府
纳税 服务
企业
负担 社会性成本
社区
支援与对话
NGO
工资
技能
雇员
企业宏观环境的分析方法
SWOT分析
SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。
价格低
了解客户业务需求 提供财务支持
危险
本地化
提供整体解决方案 提供个性化技术方案
准备提高
重要性
先进技术的市场转化速度
销售渠道便捷
产品可集成业务
产品可扩展性 产品网络适应能力
改善、使 之成为优势
技术支持
总体表现 低
准备提高
准备提高 注意观察 市场程度
理想 注意保持
无关紧要 高
企业宏观环境的分析方法
财务层面
为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？
战略 目标
内部运营层面
为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？
企业管理咨询工具图解示例
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
政治和法律环境
Political System
经济环境
Economic
企业
社会环境 Social
技术环境
Technological
企业宏观环境的分析方法
产业结构分析
波特五力竞争模型是最流行的产业结 构分析工具，可有效的分析客户当下 的产业竞争环境，进而帮助选择成本 领先，聚焦，差异化三大战略对策。
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
供方侃价能力
产业竞争对手 VS
现有企业
买方侃价能力
买方
替代产品或服务的威胁
替代品
企业宏观环境的分析方法
战略层指标 面向行业
领先行业
管理层指标 面向灯塔
一流企业
竞争对手
操作层指标 面向对手
客户需求
收集分析数据
使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动
确定赶超计划
实施行动计划
跟踪评估调整
企业宏观环境的法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
基础 管理
沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系
人力 开发
选聘人才 培训技能 发掘潜能
2类间接价值活动
市场 营销
技术 开发
材料 采购
生产 加工
销售 服务
质量 控制
成本 控制
发掘客户价值，寻找 市场机会
提升产品效用，降低 购买成本的新途径
选择低价可用材料， 保证效用前提降成本
改变物质形态，创造 产品效用
波特价值链
价值链法把企业活动分为基本和支持 性活动，企业并不是每个环节都创造 价值，要保持竞争优势实际上就是在 价值链某些特定环节具备战略优势。
支
企业基础设施（财务、计划等）
持 性
人力资源管理
活
研究与开发
动
采购
进料 后勤
生产
发货 后勤
销售
售后 服务
基本活动
企业宏观环境的分析方法
价值关联分析
依据波特价值链分析模型改进而来的 一个更具可操作性的企业决策分析工 具。价值关联分析模型把企业价值与 客户价值作了区分，构成完整闭环。
重建市 场边界
注重全局 而非数字
战
略 布 局 四
战略制定 四原则
两 原 则
战 略 执 行
问
超越现 有需求
遵循合理 的战略顺序
企业绩效指标的分析方法
平衡记分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运 营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。
客户层面
为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？
机会
opportunity
劣势
weakness
扭转型战略 防御型战略
增长型战略
优势
strength
多种经营战略
Threats
威胁
企业宏观环境的分析方法
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
确定比较内容 选择对比目标
对手
Competition
产品经济性战略
企业战略
顾客
Customer
用户一体化战略
公司
Corporation
产业一体化战略
企业宏观环境的分析方法
GE矩阵
又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵， 是美国通用开发的投资组合分析战略 规划方法。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。
尽量扩大投资 市场细分以 专业化，采取 高 谋求主导地位 追求主导地位 购并策略
传播产品信息，方便 购买使用，售后服务
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
4.目标和衡 量指标
组织为什 么存在？
组织主张 什么价值？
组织为谁 提供服务？
组织如何 判断成功？
企业微观的分析方法
利益相关性
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
高 行为可预测性 低
低
地位低却死心塌地
产
业 吸中 引
选择细分市场 大力投入
力
选择市场市场 专业化
专业化，谋求 小块市场份额
低 维持现有地位
减少投资
集中对手盈利 业务或放弃
高
中
低
竞争力
企业宏观环境的分析方法
战略树
前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪 森曾提出了一个战略分析工具—— “战略树”（Strategy Tree）。
1.根本目的
2.业务界定 3.目标客户 和销售主张 和细分市场