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企业管理咨询工具图解示例

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管理咨询师常用分析工具演示文稿演示

管理咨询师常用分析工具演示文稿演示

机密
分析问题的工具——价值树法
杜邦分析图（价值树） 举例
财务分析
定位高层管理者
绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率
权益系数
销售净利率 总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
机密
作用：
全面客观地揭露企业的 财务状况和经营状况
抓住主要矛盾更加有说 服力评价企业经营 标准：
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
支持 监督
战
略
实施
利益
运行体系
规章制度 人员
短期 长期 素质
培训
机密
流出 不良人员
招进 优秀人员
观念
技能
分析问题的工具——鱼骨图
东京大学：伊什卡瓦创建
举例 市场分额减少
人员
缺少营销人才 人员培训不足
渠道不畅 选购不方便 经营网点少
渠道
广告
无形投入少 品牌意识不足 缺少营销策略 进口产品快速进入
地区支持企业进入
机密
目录
1. 分析工具的作用 2. 咨询师分析方法 3. 常用的分析模型 4. 制订战略的思路
头脑风暴法
原则
1、不对任何想法 做批评鼓励想法天 马行空想法多多益 善 2、尽可能综合并 发挥其他想法 3、准备放弃自己 想法心态 4、问题围绕主题 5、鼓励激进想法

咨询公司常用的管理咨询方法与工具(PPT 36页)

咨询公司常用的管理咨询方法与工具(PPT 36页)

析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变
动的原因
16
分析问题的工具——多因素评分法5/5
举例
评议指标
权重
潜在目标企业
领导基本素质 10 企业1 企业
企业
产品市场占有率 18
基础管理水平 15
员工素质
12
长期发展能力 10
行业影响
10
自身企业融和性 15
作用： 将客户企业定性的评价量 化得出分析 标准： 具体要素选择可以根据企 业的实际情况考虑 经验： 指标选取要慎重，避免遗 漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投 资前的部分评判
头脑风暴法 基准法 特尔斐法 名义群体法
问题树 鱼骨图 关键路径法 价值树法 多因素法
理论
他人激发
1、提问 2、听 3、辩论融和 4、对别人的 想法表现热情 5、画里画外 6、揣摩总结
9
观念与思维的方法——头脑风暴法1/3
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
11
观念与思维的方法3/3——特尔斐法和名义群体法
自我人激的发观念和思维客方观法工具他人激发 头基特名脑 准 尔 义风 法 斐 群关价多暴 法 体键问鱼值 因法 法题 骨路树 素树 图径法 法法
背靠背解决问题
特尔斐法
名义群体法
专家
设计表格
12
分析问题的工具——问题树1/5
举例
潜在销售额
总市场规模多少
子子问题的是与否通 过验证的内容统筹
在问题研究结论提出 前后与关键人员沟通
是基础
结构性 思维
金字塔 的归纳 与演绎

管理咨询的35种经典工具模型

管理咨询的35种经典工具模型

管理咨询的35种经典工具模型
本文系统地介绍了在日常管理活动中经常用到的35种经典工具。

这些工具包括公司战略分析与战备管理，战略决策，人力资源管理等多个方面。

每一种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。

目录大纲
一，PEST分析模型
二，波特五力量分析模型
三，行业竞争结构分析模型
四，利益相关者分析模型
五，生命周期理论分析模型
六，SWOT分析模型
七，战略地位和行动评估矩阵模型
八，价值链分析模型
九，波士顿矩阵分析模型
十，产品市场演变矩阵模型
十一，企业内部要受评价矩阵模型
十二，产品市场多元化矩阵模型
十三，决策树模型
十四，管理方格图模型
完整电子版，在文末获取
如果你需要这份资料学习和使用。

获取方式。

管理咨询常用的方法和工具课件

管理咨询常用的方法和工具课件

某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段，优化人 力资源配置，提升员工能力和绩效，增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词：流程优化
详细描述：该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具，诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施，提高企业运营效率和响应速度。
03
04
05
总结词
1. 优势（Stren… 2. 劣势（ We 威胁（ Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法，通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力，有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制， 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面，管理咨询公司需要从整体出发，为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词：战略转型
详细描述：该企业面临市场变化和竞争压力，需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力，咨询师帮助企业重新定位战略目标，调整业务组合和市 场策略，并制定实施计划。

最全面的企业管理的29种分析工具(PPT 30页)

最全面的企业管理的29种分析工具(PPT 30页)
传播产品信息，方便 购买使用，售后服务
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
技术环境Technologic来自l企业宏观环境的分析方法
产业结构分析
波特五力竞争模型是最流行的产业结 构分析工具，可有效的分析客户当下 的产业竞争环境，进而帮助选择成本 领先，聚焦，差异化三大战略对策。
潜在进入者
新进入者的威胁
供方
供方侃价能力
产业竞争对手 VS
现有企业
买方侃价能力
买方
替代产品或服务的威胁
财务层面
为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？
战略 目标
内部运营层面
为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？
最全面的 企业管理的29种分析工具
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。
政治和法律环境
Political System
经济环境
Economic
企业
社会环境 Social
基础 管理
沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系
人力 开发

企业管理咨询工具图解示例共33页

企业管理咨询工具图解示例共33页

•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
企业管理咨询工具图解示例
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•பைடு நூலகம்
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯

管理咨询的方法、工具、模型P144

管理咨询的方法、工具、模型P144
行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分 析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模型； 流程分析）
分析和解决问题可以说是整个管理咨询的 核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。 运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往 往可以事半功倍。
以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一 些工具或方法，及其作用范围、局限性等。
鱼刺图（Cause and effect analysis）
问题树法
价值树 关键路径法 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 雷达图分析（Radar chart）
咨询师 基本培 训
常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）
常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，
Differentiate Products and Services）
境的总加权分数 修订企业战略
PEST分析模型在地产业的应用
P： 国家、地方政府宏观经济政策 国家、地方政府土地政策 国家、地方政府金融政策
国家、地方政府对于房地产开发商 的态度
E： 国家、地方宏观经济形势 地方储蓄、信贷情况 地方土地交易、出让情况
地方、研究区域人口收入、消费水 平形势 影响经济因素的大事件
选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
- 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和
企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，
并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
S： 地方、研究区域人口消费结构 地方、研究区域人口消费特点

企业管理咨询工具图解示例共33页

企业管理咨询工具图解示例共33页
பைடு நூலகம்
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
企业管理咨询工具图解示例
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克

管理咨询师常用分析工具演示文稿演示

管理咨询师常用分析工具演示文稿演示
竞争
作用：
对问题各侧面以及相对问 题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序
培养从整体审视局部的眼 光 标准： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 经验： 产用于质量类问题分析 分析顺序先易后难
具体细化子子问题可以假 设，然后验证
鱼骨图最为分析问题主要 原因的基础平台
机密
举例
1
分析问题的工具——关键路径法
根本问题（如：“本末倒置”）
核心问题
二级问题 三级问题点
末端问题
求证
论证
机密
问题树分析法
目标制定
决策程序 决策方式
决策依据
问题不同， 决策层次不同 小问题分权
规划
大问题集权
董 事 会
战 略
信息收集
消费者
目标修订下页)
机密
问题树分析法(续)
组织结构
责任 权力
主要职能 团队配合
基准法
操作步骤
1、设计一个系 统，以使管理人 员实现组织战略 目标 2、确立衡量绩 效的共同标准 3、制定计划收 集处理分析改正 绩效的措施
机密
经验
1、每个企业都 有自己 的特点，不要简 单模仿 2、运用标杆基 准法时候 抓住主要表现要 素进行 对比 3、根据对比后 建立改进 措施
分析问题的工具——问题树
程
机密
分析工具必须以对应的信息资料为基础
明确目的,从容易的 地方开始确定资源: 1、需要什么样的资 料 2、什么时候需要资 料 3、可能的资料来源 在哪里？ 4、需要花费的时间， 成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性要求 和程度如何
资料收集计划： 1、确定要解决的 问题 2、解决问题假设 3、需要做的分析 4、需要支持的数 据和资料

管理咨询的方法、工具、模型P144

管理咨询的方法、工具、模型P144

CASHCOW
DOG
率
低
高
相对市场份额
低
波士顿矩阵的应用步骤
评价各项业务的前景 (市场增长率 ) 评价各项业务的竞争地位 （相对市场份额 ） 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，将“市
场增长率”划分为高、低两个区域 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而
吸 引
G
力
H
中这**些数据如 I 何获得J ？
L
缺乏无形资产
由处理后的数据可
得出怎样的咨询建
议？
A
C
E B
为什么要 提出GE矩
阵？
新业务
现有业务
作用是什 么？
D
F K
M
只有一些无形资产 凭借现有资产的竞争地位
其实施需要 哪些数据？
有关键无形资产
它是否是包治百 病的灵丹妙药？
应用范围
1.预测、评估事业单位 2.判断事业单位组合的强项和弱点 3.在对产业吸引力和业务实力作广义而灵活
行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分 析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7－S模型，GREP模型； 流程分析）
分析和解决问题可以说是整个管理咨询的 核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。 运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往 往可以事半功倍。
以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一 些工具或方法，及其作用范围、局限性等。
……
通用电气矩阵法
(GE Matrix)
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实 力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合 判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和 业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE 矩阵为基础进行战略规划。

最全面的企业管理的29种分析工具32页PPT

最全面的企业管理的29种分析工具32页PPT
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
最全面的企业管理的29种分析工具
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
谢谢！
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节约空间
Space saving
规模适当
Scale optimization
发展立体设施和有关物流 机械，充分利用空间，缓 解城市土地紧缺的问题 。
物流网点的优化布局，合 理的物流设施规模、自动 化和机械化程度。
思维十法
排除法 正与反
集中与分散
普遍与例外
差异和共性
恒定与变化
并列和串列
转化和适应
改变顺序 增与减
1.根本目的
2.业务界定 3.目标客户 和销售主张 和细分市场
4.目标和衡 量指标
组织为什 么存在？
组织主张 什么价值？
组织为谁 提供服务？
组织如何 判断成功？
企业微观的分析方法
利益相关性
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
开发
建立市场份额
建立市场份额
市 场
增长
发
展
成熟
阶
段
饱和
发展（成长）
市场集中
增加市场份额
市场集中或收缩 或清算
维持现状或收缩 收缩或清算或放弃
衰退
市场集中或减少 投资收缩
转向或放弃
强
中
弱
竞争地位
组织5s
5S管理
源于日本，是指在生产现场中对人员、 机器、材料、方法等生产要素进行有 效的管理，这是日本企业独特的一种 管理办法。又被称为“五常法则” 。
资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28
存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13
总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12
净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
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高 行为可预测性 低
低
地位低却死心塌地
权 力 位高权重立场坚定
地位低却左右摇摆 位高权重但容易动摇
高
权力/动态性矩阵
低
利益水平
高
低
最小的努力
权
力
保持满意
保持信息灵通 主要参与者
高
权力/利益矩阵
投资者
顾客
股息
资本
利润
服务
政府
纳税 服务
企业
负担 社会性成本
社区
支援与对话
NGO
工资
技能
雇员
企业宏观环境的分析方法
重建市 场边界
注重全局 而非数字
战
略 布 局 四
战略制定 四原则
两 原 则
战 略 执 行
问
超越现 有需求
遵循合理 的战略顺序
企业绩效指标的分析方法
平衡记分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运 营、学习与成长四个角度，将组织的 战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。
客户层面
为了获取财务成功， 我们应该在客户层面 有什么样的表现？
基础 管理
沟通授权 考核控制 奖惩激励 优化投入 协调关系
人力 开发
选聘人才 培训技能 发掘潜能
2类间接价值活动
市场 营销
技术 开发
材料 采购
生产 加工
销售 服务
质量 控制
成本 控制
发掘客户价值，寻找 市场机会
提升产品效用，降低 购买成本的新途径
选择低价可用材料， 保证效用前提降成本
改变物质形态，创造 产品效用
传播产品信息，方便 购买使用，售后服务
严格工艺标准，保证 产品效用。
减少无价值投入，降 低客户购买代价
7类直接价值活动
价值 认知
舒适 安全 方便 便宜 耐用 快乐 个性 自豪
价值 满足
8种客户价值
交易 收益 风险 价值 投资 回报 社会 美誉
4种企业价值
企业宏观环境的分析方法
蓝海战略
蓝海战略不是比照现有产业最佳实践 去赶超，而是重新设定游戏规则，不 是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方； 不是一味细分市场，而是整合需求。
6 安全 Safety 7 节约 Save 8 环保 Environmental 9 活动 Activity
物流行业的5S
优质服务
Service
迅速及时
Speed
无缺货，无损伤和
按用户指定的时间和地点 迅速送达。
5S
合理的库存策略，合理控 制库存量。
请邮件：hainei@ 授权发布： 如需提供原创链接，请提供信息
SWOT分析
SWOT分析中优势和劣势着眼于企业 自身的实力与竞争对手比较，机会和 威胁分析关注在外部环境变化及对企 业的可能影响上。
机会
opportunity
劣势
weakness
扭转型战略 防御型战略
增长型战略
优势
strength
多种经营战略
Threats
威胁
企业宏观环境的分析方法
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
3C战略分析
大前研一提出在制定任何经营战略时， 只有将公司、顾客与竞争者三个关键 因素整合在同一个战略内，可持续的 竞争优势才有存在的可能。
对手
Competition
产品经济性战略
企业战略
顾客
Customer
用户一体化战略
公司
Corporation
产业一体化战略
企业宏观环境的分析方法
GE矩阵
又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵， 是美国通用开发的投资组合分析战略 规划方法。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。
4 清洁 Seiketsu
3 清扫 Seiso
2 整顿 Seiton
1 整理 Seiri
组织7sea
组织7SEA法
在日本的5S上增加了节约（Save）、 环保（Environmental protection） 和活动（Activity）的英文开头字母 构成的。
1 素养 Sentiment 2 整理 Sort 3 整顿 Straighten 4 清扫 Sweep 5 清洁 Sanitary
员工素质C:0.33
偿债能力C:0.15
企业外部因素B0.30 营运能力C:0.53
企业未来发展因素 B0.12
收益能力C:0.27 发展能力C:1.0
指标层
资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31
技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28
大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75
财务层面
为了满足股东的要求， 我们在财务层面应该 有什么样的表现？
战略 目标
内部运营层面
为了满足股东和客户 的要求，我们应该改 进哪些内部运营流程？
学习与成长层面
为了实现战略目标， 我们应该如何保持变 革与改进的能力？
企业产品的分析方法
波士顿矩阵
又称市场增长率-相对市场份额矩阵， 是基于波士顿经验曲线的结论“每当 积累的经验翻一番，增值成本就会下 降大约20%到30%。”成立。
尽量扩大投资 市场细分以 专业化，采取 高 谋求主导地位 追求主导地位 购并策略
产
业 吸中 引
选择细分市场 大力投入
力
选择市场市场 专业化
专业化，谋求 小块市场份额
低 维持现有地位
减少投资
集中对手盈利 业务或放弃
高
中
低
竞争力
企业宏观环境的分析方法
战略树
前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪 森曾提出了一个战略分析工具—— “战略树”（Strategy Tree）。
心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争
解决问题的分析方法
Smart目标
要解决的问题要归结为一个待解决的 目标时，利用德鲁克提出的Smart目 标规划法可以让目标清晰明确，易于 理解和执行。
S M A R T ：
：
：
：
：
明确
可度量 可达成 实际
时间
Specific Mpeasurable Achievable Realistic Time-bound
高
转变
明星产品
问题产品
销
售 0%
增
长
率
金牛产品
瘦狗产品
放弃 清算
低
高
相对市场占有率
企业产品的分析方法
风险报酬图
广泛用于项目管理或科技研发管理中， 定义不同项目的风险和回报，对于跨 部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观 计分版作用。
珍珠
低
风
2
险
面包和黄油 3
高
风
1
险
牡蛎
高回报
4
白象 低回报
企业产品的分析方法
确定比较内容 选择对比目标
战略层指标 面向行业
领先行业
管理层指标 面向灯塔
一流企业
竞争对手
操作层指标 面向对手
客户需求
收集分析数据
使命 战略 策略 业务 流程 指标 关键活动
确定赶超计划
实施行动计划
跟踪评估调整
企业宏观环境的分析方法
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
企业管理咨询工具图解示例
@秋叶语录 原创 多属自学，欢迎指正
企业宏观环境的分析方法
PEST分析
PEST分析是常用的宏观环境的分析工 具，在分析一个企业集团所处的背景 的时候，通常是通过这四个因素来进 行分析企业集团所面临的状况。