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KPI分析指标及基准值

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技术研发人员绩效考核KPI指标及方案

技术研发人员绩效考核KPI指标及方案

技术研发人员绩效考核KPI指标及方案1技术部关键绩效考核指标
2研发部关键绩效考核指标
5技术研发人员绩效考核方案
一、总体设计思路 （一） 考核目的
为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。

（二） 适用范围
本公司所有技术研发人员。

（三） 考核指标及考核周期
针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。

（四）考核关系
由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。

二、考核内容设计 （一）工作业绩指标
方案名称
技术研发人员绩效考核方案
三、考核实施
技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

（一）计划沟通阶段
①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）计划实施阶段
①被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。

KPI指标介绍、分析及管理

KPI指标介绍、分析及管理

营销业务发展公式3
业务员
成 交 率 销售业绩
拜访量
件均保费
营销业务发展公式3 业绩＝拜访量×平均成交率×件均保费 其中： 拜访客户数量取决于业务员的态度A与习 惯H， 平均成交率取决于业务员的知识K与技能 S， 件均保费取决于业务员的知识与技能。
总结：营业单位业绩公式 业绩=件数*件均保费
=人力*人均保费
• 6个月转正率=前数第3月新进且当月末在 职的正式业务员人数/前数第3月新进业务 员总数 增员率反映出营业单位增员的能力，转正 率反映出营业单位增员的有效性;
人力下线指标
•脱落率=本月脱落人数 / 本月平均人数
• 6个月留存率：前数第6月新进且当月末 在职的业务员人数/前数第6月新进业务员总 数
KPI指标的基准值
指标名称 人均件数 试用 正式 人均FYP 试用 健康 ≥3 ＞1.5 ≥4 ≥4000 ≥1500 异常 2.7～3 1.3～1.5 3.6～4 3200～4000 1350～1500 危险 ＜ 2.7 ＜ 1.3 ＜ 3.6 ＜ 3200 ＜ 1350
正式 活动率 试用 正式
健康 ≥100% ≥3 ≥600 ≥4000 ≥75% ≥40% ≥8% ≥30% ≥35% ≤6% ≥45% ≥35%
异常 90%～100% 2.7～3 540～600 3200～4000 67%～75% 36%～40% 6%～8% 27%～30% 31%～35% 6%～8% 45%～40% 35%～30%
危险 ＜ 90% ＜ 2.7 ＜ 540 ＜ 3200 ＜ 67% ＜ 36% ＜ 6% ＜ 27% ＜ 31% ＞8% ＜ 40% ＜ 30%
KPI指标排名计分规则
单项KPI指标均采用相对计分的办法计算求得该指标的得 分，

成本管理关键绩效考核指标(KPI)

成本管理关键绩效考核指标(KPI)

12/K P /4/6/7//成本管理关键绩效考核指标（KPBSC 维序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季基准度指标值财务部门预算费用控部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额－预算费用总额）÷预算费用总额×100%万元±5%以内类项目工程目标成本制定的准确率项目目标成本与预算成本的比值（项目预算成本-项目目标成本）÷项目目标成本×100%±6I 指客户类总部设计、采购、营销、项目部3 部门协作满意度、项目公司对本部门协作方面的满意程度招标文件商务标评价招标文件商务标编制的及时编制的及时性性及准确性以人事行政部组织的内部协作满意度调查结果为准按招标计划规定时间完成的商务标编制项目数/计划项目数×100％（60）分95%标运营类目标成本制定及5 责任成本分解的及时性工程结算审核的准确率工程变更审核的及时率评价成本管理目标及目标分解的及时性以外部审核结果衡量工程结算项目符合结算原则和合同规定的程度；考核结算审核的准确程度评价工程变更审核是否在规定的时限内完成；事先应约定变更审核的时限要求按计划完成的项目各阶段成本目标制定及责任成本分解的项目数/计划任务总数/×100％（外部审核符合的项目数÷已结算的项目数）×100%完成工程变更审核的拖延总天数90%93%9天学习发展类考核本对内部员工的培养情况，培训计划完成率＝（实际完成培养事项8 培训计划完成率以及本对公司其他部门专业知识÷计划培养事项）×100%，主要包含培培训计划的完成情况训、交流、考察等95%标（KPI ）考核指标基准目标挑战值值值数据来源考核周期权重备注±5%以内±4%以内±3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程±6%±5%±4%分管领导/审半年/计法务年度20%（60）分95%（70）分98%（75）分100%人事行政部采购管理半年/年度半年/年度10%15%90%93%9天95%95%7天98%98%5天分管领导/审半年/计法务年度分管领导/审半年/计法务年度分管领导/运半年/营管理年度10%15%10%95%98%100%分管领导/人半年/事行政部年度10%100%。

关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）

关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）

对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。

中国 强企业KPI绩效考核指标

中国 强企业KPI绩效考核指标

15
安全管理目标达成率（控制型指 标）
无重大人员伤亡事故
发生一次重大人员伤亡事故此项不得分
16 部门流程执行率
实际执行的流程数量/部门流程总数× 100%
基准值：70%；目标值：80%；挑战值：90%
定量
定量
定量 扣分法 定量
半年度/年度 工程技术部
半年度/年度 运营管理中心
半年度/年度 工程技术部 半年度/年度 工程技术部 半年度/年度 运营管理中心
专业培训次数
部门平均每月自行组织专业培训2次以上得权重 分100％；培训1次得权重分80％，少于1次不 得分。
定量
考核周期
数据来源
半年度/年度 财务管理部
年度
财务管理部
半年度/年度 人力资源部
年度
人力资源部
半年度/年度 人力资源部
半年度/年度 人力资源部
半年度/年度 人力资源部 半年度/年度 人力资源部 半年度/年度 人力资源部
半年度/年度
办公室
半年度/年度 运营管理中心
半年度
人力资源部
半年度
人力资源部
学习成长
13 部门专业培训
部门参训率＝100％，得全分；
培训效果评价
100％≥参训合格率≥90％，得80％权重分; 90％≥参训合格率≥80％，得60％权重分;
参训合格率≤80％，得0分。
14
公司员工主动离职率（控制型指 标）
考核维度 编号
考核目标
财务
1 部门预算变动率 2 人力成本预算偏差率
3 劳动合同管理完整性
4 人均效能 5 员工招聘及时率
6 试用期员工不合格率 内部运营 7 培训计划完成率
8 考核期内工作任务完成情况 9 核心岗位培训计划达成率

生产企业KPI绩效考核指标大全)

生产企业KPI绩效考核指标大全)

第一章人力资源与公共事务部
目录
一、部门绩效考核指标
二、部门绩效考核评估标准
三、岗位绩效考核指标
3.01 部门经理
3.02 人力资源主管
3.03 招聘管理员
3.04 培训管理员
3.05 薪酬管理员
3.06 绩效管理员
3.07 企管办主管
3.08 企划宣传员
3.09企业管理员
3.10 电子监控员
3.11 总经理秘书
3.12 信息中心主管
3.一三信息管理员
3.14 总机话务员
3.一五档案管理员
3.16 总务主管
3.17 总务管理员
3.一八办公室楼服务员
3.19 公寓管理员
3.20 招待室服务员
3.21 行政总厨
3.22 库管员
3.23 总务会计
3.24 车辆环卫主管
3.25 驾驶员
3.26 安全办主管
3.27 消防管理员
3.28 治安管理员
四、岗位绩效考核评估标准
4.01 部门经理
4.02 人力资源主管
4.03 招聘管理员
4.05 薪酬管理员
4.07 企管办主管
4.08 企划宣传员
4.11 总经理秘书
4.12 信息中心主管
4.20 招待室服务员
4.21 行政总厨
4.22 库管员。

KPI的相关解释

KPI的相关解释关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific)、衡量性(Measurable）、可达性(Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time—based)。

KPI 绩效管理1.Key Performance Indicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义.这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估.它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator，关键绩效指标）企业关键业绩指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础.KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI指标库(最全的)

2
品管成本比重
品管成本/产品销售收入
检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、品管改进参考
3
质量事故处理的及时性有效性
质量事故处理是否及时有效
检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作
4
产品抽检合格率
抽检合格产品总数/抽检产品总数
检测产品生产质量，由品质保障部组织
5
客户质量问题处理的及时性有效性
5
采购积压物资处理的及时性
是否及时有效地处理了仓库积压物资
检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6
采购资金使用情况
一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
检测采购供应部门的采购资金使用情况
7
8
产品技术设计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
研发计划完成率
当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比例
全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率
(Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)
财务部/证券市场公布数据
投资收益率计划达成率（董事会批准的年度计划收益率)
全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划
对于客户质量问题的投诉是否及时有效
检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性,准确性
6
质量体系评审不符合项数
年度质量体系评审发生的不符合项数
检测公司质量体系管理的完整性、准确性
7
质量检验的差错率
产品检验差错数/检验产品总数
检测产品检验人员的检验准确性和水平

生产企业KPI绩效考核指标大全)

生产企业KPI绩效考核指标大全)
第一章人力资源与公共事务部
名目
一、部门绩效考核指标
二、部门绩效考核评估标准
三、岗位绩效考核指标
3.01 部门经理
3.02 人力资源主管
3.03 聘请治理员
3.04 培训治理员
3.05 薪酬治理员
3.06 绩效治理员
3.07 企管办主管
3.08 企划宣传员
3.09企业治理员
3.10 电子监控员
3.11 总经理秘书
3.12 信息中心主管
3.一三信息治理员
3.14 总机话务员
3.一五档案治理员
3.16 总务主管
3.17 总务治理员
3.一八办公室楼服务员
3.19 公寓治理员
3.20 招待室服务员
3.21 行政总厨
3.22 库管员
3.23 总务会计
3.24 车辆环卫主管
3.25 驾驶员
3.26 安全办主管
3.27 消防治理员
3.28 治安治理员
四、岗位绩效考核评估标准
4.01 部门经理
4.02 人力资源主管
4.03 聘请治理员
4.05 薪酬治理员
4.07 企管办主管
4.08 企划宣传员
4.11 总经理秘书
4.12 信息中心主管
4.20 招待室服务员
4.21 行政总厨
4.22 库管员。

质量管理部绩效考核——KPI绩效指标

质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标1.0１、部门绩效考核指标1.02、中心实验室考核指标１.０3、中心实验室班组考核指标1.0４、在线质控绩效考核指标1.０5、在线质控班组绩效考核指标二、部门指标评估标准2.０１部门指标评估标准2.０2中心实验室评估标准２.０3 在线质控序号考核指标绩效评估标准权重(%）优秀（10０分）良好(８0分) 一般(60分) 可接受（40分) 差（０分)1 过程、库存质量抽查有效整改率以3０分为基数，当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣３分/次４0（封顶60)2 市场产品投诉次数产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 2 次以下。

产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 3－7次。

产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为8－１０次。

产品出厂后因感官质量(气味、色泽、包装质量等)原因被客户投诉或上级检查不合格次数为11－15次。

产品出厂后因感官质量（气味、色泽、包装质量等）原因被客户投诉或上级检查不合格次数为 16 次以上。

253 样品管理、产品标识管理差错次数样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次１０4 体系运行效果随机抽查和内部、外部审核无不合格项随机抽查和内部审核２项不合格项,外部审核无不合格项随机抽查和内部审核５项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核8项不合格项，外部审核无不合格项随机抽查和内部审核9项不合格项或外审出现不合格项１05 工作满意度与其它部门积极配合,其它部门无投诉与其它部门积极配合,其它部门投诉２次以下与其它部门积极配合,其它部门投诉3-５次与其它部门积极配合，其它部门投诉６－8次与其它部门积极配合,其它部门投诉9次以上15三、岗位绩效考核指标3.01、部门经理3．0２、中心实验室主管考核指标3.03、班长考核指标0４、质检员考核指标3．3.05、在线质控主管考核指标３.０6、在线质控班长绩效考核指标３.07、油脂／饲料在线质控员绩效考核指标3.08、质量体系管理员考核指标３.0９、标准化体系管理员考核指标四、岗位绩效评估标准4.０1 中心实验室主管考核指标4.02 在线质控主管4.03 质量体系管理员４.04 标准化体系管理员附:中心实验室班组月份考评表(2005年)附：中心实验室员工月份考评表（2０0５年)附:在线质控员工( )月份考评表（2００5年)附：在线质控班组（）月份考评表(2005年)。

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六、KPI分析指标计算公式 KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（收展） 个险指标（收展）
观察期末月底人数-观察期初上月底人数 •收展员月净增长率= ∑上月底人数 例：2001年12月份至2002年12月份的月底人数分别为100、140、200、260、300、370、420、 480、530、600、680、740、820人，则： *100%
KPI分析指标及基准值 五、KPI分析指标及基准值
¶ 个险指标（后援综合管理） 个险指标（后援综合管理）
指标名称 个险保费继续率（13个月） 个险保费继续率（25个月） 个险续期收费综合达成率（二次） 个险续期收费综合达成率（三次） 个险费用预算执行率 个险综合赔付率 个险犹豫期退保率 健康 异常 危险 >=82% <82%;>=74% <74% >=89% <89%;>=80% <80% >=83% <83%;>=75% <75% >=90% <90%;>=81% <81% 依照总公司寿险财务部相关规定 依分解计划确定 <=4% <=4.4%;>4% >4.4%
六、KPI分析指标计算公式 KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（后援综合管理） 个险指标（后援综合管理）
实际发生费用 •个险费用预算执行率= 预算费用 *100%
总的赔付金额-长期险所提准备金 •个险综合赔付率= 危险保费 *100%
犹豫期退保保费 •个险犹豫期退保率= 预收保费+出单前撤件保费 *100%
KPI分析指标及基准值 五、KPI分析指标及基准值
¶ 个险指标（收展） 个险指标（收展）
指标名称 收展首年标准保费年度计划完成率 收展月人均业绩 收展员 6个月脱落率 收展员月净增长率 异常 依分解计划确定 >=3200 <3200;>=2800 <=65% <=72%;>65% >=7% <7%;>=6.3% 健康 危险 <2800 >72% <6.3%
应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收保费 •本月保费达成率= 应缴日在上上月的应收保费 *100%
应缴日在上上月经上上月、上月、本月的累计实收件数 •本月件数达成率= *100% 应缴日在上上月的应收件数 •其中：进行续期收费的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑2.5%利率、分红和投连保单
2002年1月份的净增长率=（140-100）100=40% 2002年2月份的净增长率=（200-140）140=42.85% …….. 2002年12月份的净增长率=（820-740）740=10.8% 2002年上半年的净增长率=（420-100）（100+140+200+260+300+370+420）=17.88% 2002年的净增长率=（820-100）（100+140+200+260+300+370+420）=12.77%
•营销业务员13个月留存率=
13月前新进且当月末在职的营销业务员人数 13月前新进营销业务员人数
*100%
六、KPI分析指标计算公式 KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（收展） 个险指标（收展）
本月收展实际承保首年标准保费 •收展首年标准保费年度计划完成率= 本年收展年度计划首年标准保费 *100%
六、KPI分析指标计算公式 KPI收展）
•收展员6个 月脱落率 =100% 观察期内各月上岗新人各经过六个月（第七个月）留存人数（累计一年） ×100% ∑各月上岗新人人数（累计一年）
例：2001年3月份至2002年6月份的新进人员分别为10、20、30、40、50、60、70、80、90、100、 110、120人，其经过六个月后（第七个月）的留存人数分别是4、10、14、20、22、31、30、38、 46 53 60 59 46、53、60、59人，则： 2002年1月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20）（10+20+30+40）=52% 2002年2月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20+22）（10+20+30+40+50）=53.3% ……… 2002年12月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20+22+31+30+38+46+53+60+59） （10+20+30+40+50+60+70+80+90+100+110+120）=50.4%
综合开拓指标在由产品方和销售方在经营分析报告中分别进行分析。
六、KPI分析指标计算公式 KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（营销） 个险指标（营销）
本月营销实际承保首年标准保费 •营销首年标准保费年度计划完成率= 本年营销年度计划首年标准保费 本月营销新契约保单件数 •营销月人均件数= 本月营销平均业务员人数 本月营销FYC •营销月人均FYC= 本月营销平均业务员人数 本月月末营销正式以上业务员人数 •营销正式以上业务员月增长率= 上月月末营销正式以上业务员人数 前数第6月新进且当月末在职的营销正式业务员人数 •营销业务员六个月转正率= 前数第6月新进营销业务员人数 *100% *100% -100% *100% *100% *100%
KPI分析指标计算公式 六、KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（后援综合管理） 个险指标（后援综合管理）
13月后仍然有效的保单保费之和 •个险保费继续率 = （13个月） *100% 13月前承保的保单保费之和
25月后仍然有效的保单保费之和 •个险保费继续率= *100% (25个月) 25月前承保且在13月前仍然有效的保单保费之和 •其中：13（25）月前承保的保单不包括契撤件、死亡件、核退件和趸缴件，只考虑2.5%利率、分红和投连保单 •个险续期收费综合= 达成率（二次、三次） （本月保费达成率+本月件数达成率） *100% 2
KPI分析指标及基准值 五、KPI分析指标及基准值
¶ 综合开拓指标
指标名称 个险销售团险计划达成率 （销售方、产品方） 个险销售产险计划达成率 （销售方） 团险销售产险计划达成率 （销售方） 产险销售团险计划达成率 （产品方） 证券销售团险计划达成率 （产品方）
基准值 依分解计划确定 依分解计划确定 依分解计划确定 依分解计划确定 依分解计划确定
当月收展首年保费*业绩换算系数 • •收展月人均业绩= = 月末收展员人数 *100%
六、KPI分析指标计算公式 KPI分析指标计算公式
¶ 个险指标（收展） 个险指标（收展）
•收展员6个 月脱落率 =100% 观察期内各月上岗新人各经过六个月（第七个月）留存人数（累计一年） ×100% ∑各月上岗新人人数（累计一年）
KPI分析指标及基准值 KPI分析指标及基准值
¶ 个险指标（营销） 个险指标（营销）
指标名称 营销首年标准保费年度计划完成率 营销月人均件数 营销月人均 FYC 营销正式以上业务员月增长率 营销业务员六个月转正率 营销业务员 13个月留存率 异常 依分解计划确定 >=3 <3;>=2.7 A组：>=1050 <1050;>=945 B组：>=800 <800;>=720 C组：>=600 <600;>=540 >=3% <3%;>=2.7% >=35% <35%;>=30% >=30% <30%;>=27% 健康 危险 <2.7 <945 <720 <540 <2.7% <30% <27%
例：2001年3月份至2002年6月份的新进人员分别为10、20、30、40、50、60、70、80、90、100、 110、120人，其经过六个月后（第七个月）的留存人数分别是4、10、14、20、22、31、30、38、 46 53 60 59 46、53、60、59人，则： 2002年1月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20）（10+20+30+40）=52% 2002年2月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20+22）（10+20+30+40+50）=53.3% ……… 2002年12月份的收展员六个月脱落率=100%-（4+10+14+20+22+31+30+38+46+53+60+59） （10+20+30+40+50+60+70+80+90+100+110+120）=50.4%