跨文化管理第二章(4)

跨文化管理（Span-Culture Management）什么是跨文化管理[1]跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。

这是增强跨文化管理能力的必要条件。

理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。

对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。

如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。

只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。

其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。

一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。

另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。

跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践六⼤价值取向1、不同⽂化中的⼈对⼈性的看法美国⽂化：⼈性可善可恶可以变化（基督教的原罪说）中国⽂化：“⼈之初性本善”不可改变（“三岁看⽼”）例：在管理上，美国强调制度，考虑⼈性恶可能带来的坏⾏为，制度较为严密中国从⼈性善的⾓度出发，制度⽐较稀松2、对⾃⾝与外部⾃然环境的看法中国：讲求风⽔，强调与⾃然的和谐统⼀。

（建⼯⼚造房⼦）房⼦的朝向、形状等也要与⾃然环境相和谐美国：强调通过改变⾃然环境去实现⾃⼰的创作意图达到⾃⼰的⽬标、创作意图，⼈主导环境。

3、⼈们对⾃⾝与他⼈关系的看法中国：个⼈是群体中的⼀员集体主义（尽量合群左右逢源⼤公⽆私毫不利⼰专门利⼈）美国：个⼈主义（有⾃⼰的独特之处独⽴）例：个⼈利益与集体利益发⽣冲突时青年18岁时的独⽴能⼒在管理上：美国⼈崇尚⾃由，对个⼈权利、感觉很看中。

所以美国企业管理在管理的规范化、⼈性化、科学化⽅⾯考虑的要多⼀些。

中国⼈的管理多注重情、理、法，⼈性化的管理⽅法。

4、⼈的活动取向美国：强调⾏动的社会，⼈必须不断的做事，不断的处在动之中才有意义，才创造价值。

不仅要动，还要快。

亚洲:静态取向，安然耐⼼被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调⽆为⽽治。

例：在管理中发现问题时（美国⼈总是倾向于⽴即找出解决问题的办法，然后实施；⽽东⽅⼈有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境⾃然成熟，再抓时机去把问题解决掉。

）5、⼈的空间观念中国⼈：倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私⽽⾔美国⼈、德国⼈：倾向于把空间看做个⼈的私密之处，他⼈不能轻易⾛进⽇本⼈：⼯作空间为公共的6、⼈的时间观念两个层⾯：（1）时间导向：过去、现在或未来（2）时间的利⽤：线性或⾮线性⼀：时间导向：中国：关注过去和现在，较少注重未来美国：很少关注过去，基本着眼于未来例：两国创造的⽂学、电影和艺术作品（美国为科幻⼩说⼤国中国⼗有⼋九为古装电影、戏剧或电视剧）在管理上：美国⼈更讲究计划性（未来⼏个⽉的安排都已经计划好）⼆：时间的利⽤：（1）美国、德国：线性时间（⼀段时间内做⼀件事，做完⼀件事再做另⼀件）（2）意⼤利、中东：⾮线性时间（⼀段时间可以做多件事）郝夫斯特的⽂化维度理论1、个⼈主义与集体主义：郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标（集体主义）或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度（个体主义）”。

跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对6大问题，而不同文化中的人群对这6大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。

正是这种不同体现出这些群体的文化特征，从而可以描绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。

他们提出的这6大问题是：(1) 对人性的看法；(2) 人们对自身与外部自然环境关系的看法；(3) 人们对自身与他人之关系的看法；(4) 人的活动导向；(5) 人的空间观念；(6) 人的时间观念。

克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。

2．2 郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。

通过对各国IBM员工对于大量问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。

1980年，他在《文化的后果》一书中发表了该研究的成果。

这4大因素或4个跨文化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。

20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。

这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。

该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书《文化与组织》中。

2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。

第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。

心得分享資料來源：跨文化管理-MBA智庫百科動機這學期聽了許多同學的報告，讓我印象最深刻的尌是第六章全球化環境下的組織管理，其中內容包含了所謂的跨文化管理，在大學期間曾經把跨文化管理當成一門選修課，讓我印象十分深刻，也基於這理由想拿來這議題做個期末心得分享。

摘要每個企業都有屬於獨特的管理哲學與特質，會產生不同的經營模式，而這些經營模式將會影響到企業的經營績效，近年來全球商業環境的快速變遷，產業的競爭日益激烈，不少企業經營紛紛朝向國際化、資訊化及多角化發展。

面臨全球市場的環境下，跨國界與跨文化的管理逐漸影響了企業採取的策略，並加以決定是否應採行全球標準化策略或是因地制宜的策略。

跨文化管理跨文化管理又稱為『交叉文化管理(Cross Cultural Management)』，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的衝突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化衝突的企業目標，以維繫具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

跨文化管理的發展跨文化管理並不是一個新的事物，它起源於古老的國際間的商貿往來。

早在古代古埃及人、腓尼基人、古希臘人尌開始了海外貿易，並懂得瞭如何與不同文化背景下的人們做生意。

當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時，他們尌會對與他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感以避免發生衝突並順利實現交易。

不過這時候的跨文化管理活動完全取決於從事貿易活動的商人們的個人經驗，有關文化及文化差異與相似的研究也僅僅是人類學家的事。

公司與企業還很少注意對文化及其差異的研究跨文化管理，也還沒有成為一門獨立的科學。

跨文化管理（Inter Cultural Management）什么是跨文化管理跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。

跨文化管理的发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。

早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。

到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。

当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感以避免发生冲突并顺利实现交易。

这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。

不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。

公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究跨文化管理，也还没有成为一门独立的科学。

跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。

它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。

《跨文化管理》第二章文化差异理论复习思考题：1.选择题（1）价值观在文化的洋葱图中位于（）A.第一层B.第二层C.第三层D.第四层（2）在日本，喝汤时发出很大吮吸的声音会被认为是（）A.粗鲁而讨厌的B.你喜欢这种汤的表现C.在家里不要紧，在公共场合则不妥D.只有外国人才这么做（3）文化冰山深藏在海面以下的部分包括：（）A.用餐礼仪、社会传统B.风俗习惯、思考及沟通模式C.价值观、思考及沟通模式D.穿着、思考及沟通模式2.判断题（1）文化决定事情的轻重缓急，但不能决定人们的态度。

（）（2）跨文化冲击不可能经历蜜月期。

（）（3）跨文化差异对企业开展跨国经营没有促进作用，只有阻碍作用。

（）（4）文化一个常用比喻是冰山说，指出文化有层次之分。

（）（5）文化一个常用比喻是将其比成洋葱，指出文化的显性和隐性之分。

（）3.简答题1、简述文化的内涵、特点和功能。

2、简述文化的两种比喻。

3、文化的范畴包括哪些内容？答案：1.（1）D （2）B （3）C2.（1）×（2）×（3）×（4）×（5）×3. 1、简述文化的内涵、特点和功能。

内涵：文化是群体成员连贯一致的、后天习得的、群体共享的观念，人们据此决定事情的轻重缓急，就事情的适宜性表明自己的态度，并决定和支配后续的行为。

特点：①文化是连贯一致的；②文化是后天习得的；③文化是群体共享的观念。

功能：①文化决定事情的轻重缓急；②文化决定态度；③文化支配行为。

2、简述文化的两种比喻。

①文化的洋葱比喻：霍夫斯坦德把文化比喻成洋葱，即文化包含四层，第一层是符号，第二层是英雄人物性格，第三层是礼仪，第四层是价值观。

符号、英雄和礼仪最终都被归结到“实践”这一项。

符号、英雄和礼仪是可以为外界的观察者所看到的，但它们的意义却是无形的，这就需要靠这一文化圈内的人们通过实践确切的表示出来。

②澳大利亚国立大学的布鲁斯·史坦宁教授把文化比喻成“冰山”，一座浮在大洋上的冰山，七分之一在水面之上，七分之六在水面之下，即只有冰上的一角（如打招呼，使用名片、办公室穿着、用餐礼仪、风俗习惯、社会传统等）很容易看到。

多元文化背景下的跨文化管理和指导第一章：背景介绍在当今全球化日益发展的背景下，跨国企业的出现越来越多。

这些企业拥有不同国籍的员工和客户，其文化差异经常给跨国企业带来管理和指导上的困难。

在这种多元文化背景下，如何有效地进行跨文化管理和指导成为了企业管理者所面临的一大挑战。

第二章：跨文化管理跨文化管理是指跨越文化边界，以一种开放和灵活的方式管理企业或组织，使其能够适应不同的文化环境，实现管理目标。

跨文化管理的主要任务包括：了解和尊重不同文化背景下的员工和客户，发展跨文化交流和合作的技巧，实施跨文化培训和教育等。

1.了解和尊重不同文化背景下的员工和客户在跨文化管理中，管理者需要充分了解和尊重不同文化背景下员工和客户的习惯、信仰、价值观和行为方式，以便更好地满足其需求和期望，增进相互理解和信任。

同时，管理者还需提供一个尊重和平等的工作和生活环境，避免歧视和偏见的产生。

2.发展跨文化交流和合作的技巧在跨文化管理过程中，良好的跨文化交流和合作是非常重要的。

管理者需要借助各种工具和渠道，加强部门和员工之间的沟通和合作，理解和解决文化冲突，不断学习和改进跨文化交流和合作的技巧，以提高企业的效率和竞争力。

3.实施跨文化培训和教育跨文化培训和教育是跨文化管理的重要组成部分。

管理者需要通过各种培训和教育形式，如讲座、研讨会、文化交流活动等，向员工和客户传授跨文化交流和合作的知识和技能，增强文化敏感性和跨文化适应性，提高跨文化管理和指导的能力。

第三章：跨文化指导跨文化指导是指在跨文化背景下，有效地指导和辅导员工和客户，在工作和生活中充分展现其潜能，实现个人和组织目标。

跨文化指导的主要任务包括：了解和尊重不同文化背景下的员工和客户，发展跨文化指导和咨询的技巧，提供适当的跨文化支持和服务等。

1.了解和尊重不同文化背景下的员工和客户在跨文化指导中，指导者需要了解和尊重不同文化背景下员工和客户的生活和工作习惯，了解其家庭和社会文化背景，以便更好地适应和满足其需求和期望。

跨文化管理与国际化战略规章制度第一章概述第一条目的和适用范围本规章制度的目的是为了有效管理企业的跨文化团队，促进国际化战略的实施。

适用于全体员工及管理人员。

第二条定义1.跨文化管理：指在国际化环境下，管理跨国团队，在不同文化背景下协调、沟通和合作，实现共同目标的管理方法。

2.国际化战略：指企业依据市场需求和资源配置，拓展国际市场，实现企业的全球化经营目标。

第二章跨文化团队建设第三条跨文化团队组建1.跨文化团队应由具备跨文化背景经验和本领的员工构成，包含外籍员工和具有国际化背景的本地员工。

2.跨文化团队成员应具备良好的国际视野、跨文化沟通本领和解决问题的本领。

第四条跨文化团队培训1.企业应定期开展跨文化培训，提高员工的跨文化意识和本领，加强团队沟通与协作本领。

2.跨文化培训内容应包含不同文化背景的沟通技巧、文化差别的理解和敬重、跨文化协商与冲突解决等。

第五条跨文化团队管理1.跨文化团队应设立项目经理，负责整体团队的协调和管理。

2.项目经理应具备较高的跨文化管理本领，能够平衡不同文化需求和团队目标，解决跨文化冲突。

第三章跨文化沟通与合作第六条跨文化沟通1.跨文化团队成员应敬重和理解不同文化背景下的沟通方式和习惯，避开误会和冲突。

2.紧要信息的转达应使用简洁明白的语言，避开术语和俚语的使用，以确保信息准确传递。

第七条跨文化合作1.跨文化团队应乐观开展团队合作，共享经验和资源，促进团队的协同效应。

2.各团队成员应充分了解并敬重相互的工作方式和习惯，提高工作效率和协作质量。

第四章国际化战略实施第八条市场分析与战略订立1.企业应定期进行国际市场分析，评估市场需求和竞争态势，为国际化战略的订立供应依据。

2.国际化战略应围绕企业核心竞争力，合理利用跨文化团队资源，订立具体实施计划。

第九条跨文化品牌建设1.企业应依据不同国家和地区的市场需求订立相应的品牌营销策略，并与跨文化团队合作进行品牌推广。

2.跨文化团队应合理利用各种跨文化沟通渠道和工具，以提升品牌知名度和市场份额。

跨文化管理陈晓萍第二章笔记第二章跨文化管理理论和实践P27区分文化差异方法和纬度，指导我们理解、解释、预测特定群体文化行为。

2.1六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝克）《价值取向的变奏》提出六大问题：（1）对人性的看法；（2）人们对自身和外部自然环境的看法；（3）人们对自身与他人之关系的看法；（4）人的活动导向；（5）人的空间观念；（6）人的时间观念。

2.2文化维度理论（郝夫斯特）P34《文化的后果》提出四个维度：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。

个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割的联系。

(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。

接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。

组织机构的扁平化和决策的民主化已成为西方国家管理的未来发展趋向，东方国家如果要学习，恐怕会经历长期的挣扎，因为这样的管理实践与东方社会高权力距离的文化土壤不算最弥合。

(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。

低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。

在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面的内容，以导致其研究结果模棱两可，有多种解释。

平均而言，中国学生与美国学生敢冒风险的程度无显著差异，但冒险领域不同。

比较而言，中国学生在经济领域中比美国学生更敢冒险，而美国学生在社会领域中比中国学生更敢冒险，体现出强烈的文化差异。

这个研究表明，在讨论不确定性规避这个概念时，一定得区分具体的领域，以及其他的边界条件，而不能笼统地一概而论。