6Sigma项目模板(PPT48页)

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6sigma培训课件(PPT 88页)

第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量或工艺进程的某项目的，是依照残次品的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它可以使义务更准确，更轻松，更容易，使我们在做任何事情时都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说， Sigma 是一个度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国度的企业采用的是千分之几，高技术产品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功〞〝一次合格〞〝零缺陷〞的目的和水平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出错的时机就越小

《西格玛SixSigma》PPT课件

产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
精选PPT
14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时

六西格玛项目模板(PPT42页)

Duplicate this template for all measurements Characteristic of interest Relevant for all measurements
Measuring instrument Relevant for all measurements
Method of test Decision Criteria
Relevant for all measurements
Only relevant for attributes
Measurement System Analysis for [FILL IN]
“How to ensure that Measurement System variation does not affect resu
六西格玛项目模板 (PPT42页)
2021年7月11日星期日
Project Charter (1/2)
Initial situation / Background Information
Fill in: Why is this project relevant for Essex?
Problem:
Goal :
Fill in: SMART description of To-Be-Situation (solutions free)
(SMART: specific, measurable, accepted / attractive, realistic, time bound)
Project Charter (2/2)
Project Charter SIPOC VOC / VOB / CTQ / CTB Net Benefit Estimate

六个西格玛项目.ppt

六个西格玛项目（Six Sigma Project）
降低候机楼国内行李分拣区夏季照明运行的耗电量
(GB-003-18-01)
项目执行人: 机场王爱军(GB-003-18)
2020/3/24
1
项目简介
1、根据机场公司2002年对运行保障部关于水电费支出的要求，2002 年度的电费支出是在2001年度实际电费支出（550万元）的基础上节约50万元，即控制在500万元内。 2、候机楼各种用电设施的用电占机场用电总量的83%。而照明用电又占候机楼用电的14%，处于候机楼电能消耗的第二位。解决照明的节电问题，对机场节能降耗工作目标的实现具有重要意义。
12
2-4月份行李分检区照明日耗电量趋势图（不包括行李提取盘区）
Run Chart for 耗电量（度）
150
最高点
150度/天
140
目前140度/天
耗电量（度）
130
最低点 127度/天
USL118度/天
5 15 25 35 45 55 65 75 85
日期
Number of runs about median:
2020/3/24
6
照明分布图
●●
A
●●
●● ●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
分拣盘区1
●●
●●
●● ●● ●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
分拣盘区2
●●
●●
●●
●●
B
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●
●●

六西格玛案例PPT课件

“重复性”和“再现性 ”提供了有效的衡量方法
Panel Member
Loaf 1 Loaf 2 Loaf 3
A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2
6s..…和烤面包
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
项目选择的理由（背景）为什么要做这个项目？确定CTQ/Y（关键质量特性）顾客是谁？顾客的要求是什么？什么是关键质量特性？
D阶段
FLOUR
“BETTER BREAD” 公司
面粉
酵母
D
M
A
I
C
项目背景
市场上品牌越来越多，竞争越来越激烈消费者的消费档次在不断提升近3个月来日销量持续下降（-14%）经市场调查顾客减少购买的主要原因是面包的质量要提升面包质量，增加市场竞争力
D
M
A
I
C
测量系统验证结果
测量系统基本可以信赖，但不是很好
…..为Y(口感) 建立初始流程能力
我们现在的流程能力怎么样？
D
M
A
I
C
…..为Y(口感) 建立流程能力
7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
我们如何定义改进？
把竞争对手作为标杆聚焦在缺陷上(即: 口感分值<7) 确定什么是一个“可以接受的s水平” 设立相应的改进目标
D
M
A
I
C
…..确定导致Y(口感)变异的因素
我们怎样确定潜在的导致变异的因素(Xs)?
D
M
A
I

六西格玛绿带报告模板实用PPT(44张)

p8
Benefit(效益)
DMA I C
• 说明如果达成目标可以得到什么效益。请计算成年收益，以人民币为单位。
• 预计的投入是多少？
p9
Project plan(项目计划)
DMA I C
CIP项目
责任者
主题选定
全體成員
项目章程明确
全體成員
測量指标及目标订制
全體成員
项目计划及分工
全體成員
流程图绘制及分析
p6
Project scope(项目范围)
DMA I C
PROCESS主要活动工程
CTQ
SSupplier
塑料件及其它装配件供应商
IInput
两器部件
技术资料
外购部件
Start Stop
PProcess
整机装配
Next
OOutput
空调整机
CC Customer
成品检验、内外销售中心
部件上线技术准备
p15
PROJECT Y现状
DMA I C
• 如果是CTQ是比较宏观时，此时可能要拆解往下，例如要降低产品的不良率，再来用柏拉图找出重点不良项目，例如重点是刮伤，此时的PROJECT Y就是刮伤的不良率。
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析，可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
p14
CTQ现状
DMA I C
• 用PPM或CPK表达
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析，可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
• 计数型数据可以使用minitab的二项分布能力分析， poisson能力分析。这样可以了解制程是否稳定，是否有足够的能力。

精益生产六西格玛PPT模板

库存
inventory
等待
wait
运输
transport
动作
action
什么是精益生产
PART 01
精益改善工具—— 八大浪费：
价值流图
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
线平衡图
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
物理流图
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面：
1.两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。
2.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。
3.两者都属于持续改进的方法。
4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。
5.两者都采用团队的方式实施改善。
6.两者都具有显著的财务效果。7.两者都关注顾客的价值和需要。
D
快速改变
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
E
看板
请在此处添加您的文字说明请在此处添加您的文字说明
什么是精益生产
PART 01
精益五大原则
站在客户立场思考价值
Thinking about value from the customer's perspective
识别从订单到交付过程一切有价值的活动
精益生产与六西格玛
PART 04
精益生产采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
精益生产的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，精益生产能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。但精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。

6SIGMA精益管理(精品PPT)

1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并开展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国： 13年前3σ至目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实施；
1996年通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新
P
Process
O
Output

6西格玛---绿带项目模板(PPT44页)

六西格玛绿带报告模板
p1
标题页
动词＋对像＋名词＋数量
示例一
降低19吋面板异物不良率10%
示例二
降低生产部作业员流动率5%
p2
Six Sigma 项目摘要说明
项目名称项目类型所属厂区涉及产品项目成员
投入产出说明 (金额／年) 测量指标
预计项目进度
□DMAIC □DMADV
冠军：绿带：组员：预期投入：预期产出：现况：目标：先进水平：开始日期：预计结束日期
C
设计/孔偏
C
C
出风口部件的
表面质量
C
出风口部件的
包装方法
C
出风口部件的
保护袋
出风口部件的
C
预装后放置方法
出风口部件
的上线放置
C
方法
安装蒸发器部件
蒸发器表面质量
固定蒸发器部件
螺钉松紧度
预装出风口部件
塑料件表面质量
装出风口部件
蒸发器表面质量
p17
QuicDkMWAin PI oCint
0
0
蒸发器表面倒片
0
0
0
3
8
3
粘贴件贴斜有气泡
3 3
0
7
4
电源线表面有油污 /发黄
0 0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
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0
0
3
0
0
0
3
0
0
0
3
0
0
0

精选某公司6Sigma的实施ppt46页

6σ是开发,量产,业务等全部 Business System中能 Application的 Tool.
业务
Ⅰ. 什么是6σ?
5. 6σ的适用范围
11/44
6σ改善 Process(Manufacturing& Transaction)
顾客的观点上CTQ*要素查明(Critical to Quality)
背景
必要性
我认为,我们想做的6σ也是知识经营的一部分 . . . .通过6σ,我们的成员比过去更能提高解决问题的 Skill,用6σ造就坚定地 LG Model.
- 98年 12月 1日 6σMelt-In-
CU长Message
向往世界超一流的企业都是通过6σ经营,将顾客满足放在首位的. 找出最适条件,使企业能创出最高的利益,最大的效益的经营全盘为对象的革新活动. 通过品质革新的改善,实现高品质,低费用的活动.
设计FMEA
工序FMEA
开发Process
E/S制作
开发图面确定
部品入库
E/S品评会
P/L制作
P/L品评会
补品入库
P.P制作
P.P品评会
CTQ新品Data收集
工序改善活动
CTQ新品合格
CTQ确定
CTQ的Z值确定
13/44
Ⅰ. 什么是6σ?
6. 6σ改善Process
- Define/测定区分- CTQ的散布掌握
6σ的活动方法
8/44
Ⅰ. 什么是6σ?
3. 6σ的定义
1. 统计学的测定手段
2. 做为Tool的意义:
明确指出我们应往哪里去，为了得到它应做什么 sigma测定是制品及服务过程状态的测定尺度。

6Sigma管理实例解析(ppt42页).pptx

触手可及的果实品管七大手法
---------------------------------------
3 s 边界，与供应商合作
地上的果实逻辑和直觉
We don't know what we don't know
We can't act on what we don't know
We won't know until we search
今后的项目！！！
21
常见的6Sigma项目（制造）
》减少用户返修》提高合格率》缩短工艺路线》减少包装材料》减少等工》设备维护
》来料质量控制》降低生产周期》降低成本》减少劳动力》缩短开发时间》减少废品
22
常见的6Sigma项目（业务题目）
》用户建议
》增强资源利用
》减少定单错误》改进产品销售
是商业活动中的一种共同语言和行为观念
6 Sigma 与TQM 的区别和联系
6
99.7% 好 (3 s )
每小时丢失20,000封信每天15分钟不安全的饮用水
99.99966% 好 (6 s)
每小时丢失7封信每7个月1分钟不安全的饮用水
每星期5,000次不正确的外科手术
每星期1.7次不正确的外科手术
19
黑带的职责
• 利用工具快速有效地达到改进 • 与绿带，队友分享成果 • 与冠军一起确定有价值的项目 • 与冠军一起解决一些有关资源的问题 • 向冠军汇报项目进展情况 • 帮助团队学习和了解6Sigma工具和方法 • 是绿带的指导者
20
绿带的职责
• 建立项目 • 理解6Sigma的工具，建立团队 • 促进团队观念转变 • 用部分时间从事绿带工作 • 把时间集中在项目上 • 降低成本！ • 与BB`S,MBB`SB讨论项目的执行情况及

6SIGMA宣传资料(PPT20页).pptx

测量阶段 (Measure)
• 测量阶段是DMAIC过程的第二个阶段，是界定阶段的后续活动，也是衔接下一过程（分析阶段）的桥梁。是以事实和数据驱动管理的具体体现。
主要有两个目的：
A、收集数据，确认问题和机会并进行量化。 B、梳理数据，为查找原因提供线索。
分析阶段 (Analyze)
黑带黑带
绿带绿带
绿带绿带绿带
6 SIGMA 管理的组织图
倡导者
Champion
一般由企业高层领导担任，通常由分管质量工作的副总经理或质量总监担任。大多数为兼职，也有专职的。
黑带大师
Master Black Belt （MBB）
规定。
典型的职责为：
挑选、培训和指导黑带；选择和批准项目；总结已完成的项目。
6σ
合格率% SIGMA水平
5σ
每
百
4σ 万
机
3σ
会
2σ 1σ
缺陷数
DPMO
SIGMA 水平
每百万分机会缺陷数 DPMO
合格率 %
1σ
2σ
691500 308500
30.85 69.15
3σ 66800 93.32
4σ
5σ
6σ
6210
233
3.4
99.38 99.9767 99.99966
6 SIGMA 管理改进模式
• 13、志不立，天下无可成之事。20.6.2220.6.2212:07:3612:07:36June 22, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.

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我们将在分析阶段进一步分析： 1.X对Y的影响 2.分析X的现况 3.分析X的潜在原因
尺寸
Lean Sigma 23
X4：
A1 数据收集计划
DMA I C
NO
X
测量系统是否可靠?
过程是否稳过程能力是定？否满足要求?
数据收集表
计划实施日期
负责人
1 连续需要验证需要验证需要验证数据收集表1 2 连续需要验证需要验证需要验证数据收集表2 3 连续需要验证需要验证需要验证数据收集表3 4 连续需要验证需要验证需要验证数据收集表4
Voice Of Customer 客户的声音
Voice Of Process 流程的声音
针对公司内部要求的降本增效战略，对公司内部装配工序提升装配一次合格率的要求，提高公司生产效率，降低质量成本。
2015年度内部装配每个道序的一次合格率指标：
目前
Lean Sigma 3
D2 问题陈述
M9 快赢措施
评审，成员：评审结果：
夹具评审，成员：评审结果1：评审结果2：评审结果3：
DMA I C
Lean Sigma 19
M9 快赢措施
快赢描述
DMA I C
Lean Sigma 20
M9 快赢措施
解决Y
措施
DMA I C
责任人
实施时间
改善前
1.
2.
改善后
1.
2.
Lean Sigma 21
Lean Sigma 24
M7 项目指标现况
DMA I C
针对X采取快赢措施后，通过对项目的持续关注，项目的指标近况如下：道序的一次合格率平均水平为%，但是仍然没有达到%的目标值。
指标名称
目标
Y 一次合格率
项目改善前数据
项目实施后数据
Lean Sigma 22
M9 重要X汇总（可选）
尺寸 Y:
DMA I C
X1：
X2： X3：
Measure Analyze
测量
分析
Improve
改进
Control
控制
开始日期完成日期
开始日期完成日期
开始日期完成日期
• Y的MSA • Y的能力评价 • 原因查找 • 原因筛选 • 快赢改善
•X的MSA分析 •数据收集计划 •X的现况分析 •X对Y的影响的初步分析 •统计分析
•改善思路 •方案排序 •方案实施 •效果验证
精益六西格玛项目
Lean Sigma 1
•开始日期: •结束日期: •项目倡导者: •项目组长:
自我介绍
项目汇报人：入司年月：公司名称：所在部门：担任职务：培训开始日期: 手机：电子邮件：
个人近照
Lean Sigma 2
D1 项目背景
DMA I C
Voice Of Business 战略的声音
D5 Y 和缺陷定义
DMA I C
Y的定义
OP 每班装配的一次合格率
Lean Sigma 6
D6 目标陈述
基线
合格率%
DMA I C
目标
合格率%
极限目标
合格率%
基线数据来源: ；目标及极限目标设定理由：挑战自我做到更好
Lean Sigma 7
D6 财务收益预估
一、直接财务收益
编号
财务计算因子
至少1天前被告之. 5. 每次小组活动，我不仅仅是出席，还要贡献智慧和汗水！ 6. 我们承诺专心投入项目.并尽全力按期完成项目目标。
Lean Sigma 10
D9 项目计划
DMA I C
时间
Define
定义
4月
开始日期完成日期
5月
6月
7月
8月
小组活动
• 计划 • 项目审批
Lean Sigma 11
开始日期完成日期
•改善措施标准化 •控制计划或技术要求固化 •X、Y的监控 •收益预估
D10 项目可行性和财务效果收益预估
DMA I C
高
财务效果 &重要度
低
可行性
低
高
60万/年 40万/年 20万/年
25%
50%
Lean Sigma 12
75%
M1 Y的数据评价说明
六西格玛小组名称: 组长:
小组标志:
为了通过改善项目指标，给公司带来业务绩效提升，我们组建本六西格玛小组，我们承诺以下之行为规范
1. 项目会议定于每天15:00~16:00，会议准时开始与结束. 2. 如果某人无法参加会议, 小组领导人要于至少1天前被告之. 3. 会议的内容事先要以分发议程或以会前会之方式告知与会者. 4. 我们承诺准时完成所分配之工作. 如果无法及时完成, 小组领导人要于
2.问题陈述:
针对
DMA I C
不合格率
Lean Sigma 4
D3 战略关联
DMA I C
公司绩效指标本项目贡献度%
部门绩效指标
项目改善指标
本项目贡献度%
目标：一次合格率%
本项目与部门关键绩效指标和公司关键绩效指标密切相关。对部门绩效指标或公司绩效指标的贡献度分别是 %和 %
Lean Sigma 5
Lean Sigma 16
M3 原因查找鱼骨图
人员
机器设备
DMA I C
材料
方法
测量
Lean Sigma 17
M4 通过C&E筛选出的X分为两类
DMA I C
简单清晰适合直接改善的X（第1类X）
1.1、 1.2、 1.3、
需要进一步深入入分析的X
可量化的X（第2类X）
2.1、 2.2、
Lean Sigma 18
数据说明
Lean Sigma 13
M1 Y的数据真实性验证
MSA
Lean Sigma 14
M2 Y的现状分析
DMA I C
用柏拉图（Pareto图）对Y（道序一次不合格格原因进行分解），找出“关键的少数”
Lean Sigma 15
M3 OP50工艺流程图
DMA I C
结论: 判断目前过程不能满足%的要求。下一步通过鱼骨图进行原因分析
DMA I C
项目结束后一年的预计财务收益万元。
D8 团队成员
顾问：
倡导者：
DMA I C
支持者：
项目组长：张家豪每周投入时间：
绿带姓名：非绿带姓名：非绿带姓名：非绿带姓名：非绿带姓名：
总体策划数据分析
数据收集
数据收集
数据收集
数据收集
Lean Sigma 9
D8 团队守则
DMA I C
A 单件节约成本 B 周平均产量 C 改善前一次不合格率 D 预计改善后一次不合格率 E 改善前后不合格率差值 F 年财务收益
二、无形财务收益
计算公式
通过项目的实施使得项目组成员进一步了解精益
六西格玛知识和工具的使用，也进一步证明了精益六西格玛在大多领域的可行性以及对企业持续发展所发挥的作用。
Lean Sigma 8