国际高级项目经理PgMP访谈：东软集团项目管理资深顾问张建才东软集团集团PMO项目管理资深顾问张建才项目管理者联盟第25期PgMP培训班学员2017年12月获得PgMP证书张建才：PgMP、PMP、信息系统项目管理师、东软内部讲师十余年服务外包项目管理经验，三年国内解决方案项目管理经验以及四年组织级项目管理经验。
一个优秀合格的项目经理，不仅仅需要具备丰富的行业知识，更需要具备扎实灵活的项目管理知识和工程过程能力。
我一方面加强与业务项目管理协会多方互动，随时学习和掌握项目管理最新知识与动态，另一方面结合丰富的项目管理经验，深入到公司各一线团队，积极布道项目管理知识与工程过程能力。
促进各业务单元优秀实践与经验教训的交流传播，为公司的稳步发展和专业化形象与能力保驾护航！一、项目管理者联盟：张建才，您好。
恭喜你通过权威的美国项目管理协会（Project Management Institute）的严格考核，获得国际项目集管理专家资格PgMP（Program Management Professional）。
请您简要介绍一下您单位，您自己以及你的工作经历与职责。
张建才：我现在就职于东软集团股份有限公司，东软集团96年在上海上市，是国内第一家上市的软件企业。
东软集团是一家面向全球提供IT解决方案与服务的公司。
公司目前布局比较大，有行业解决方案、有产品工程、有服务外包、有教育还有大健康、大汽车等等，在国内目前是以事业部和8个大区的配置架构，在全国60多个城市建立营销与服务网络，东软集团目前在美国、日本、欧洲、中东、南美设有子公司。
我是2001年从东北大学毕业之后直接加入了东软集团。
当时大概是做了十一年的服务外包业务，期间主要是去日本承担项目经理的职位，我们也同时作为桥梁工程师，我们一般叫Bridge SE，主要是把从日本承接的业务转接到国内来开发。
期间从事项目管理工作大概有八年左右的时间，之后转入到国内的解决方案行业，当时我主要负责国家的所有教育行业，比如国家教育部、北京教委、上海教委，以及各个地区教委的相关业务的开拓、开发、执行、交付，以及配合销售等一系列工作。
大概在四年前我加入到东软集团的PMO。
承担的职位是项目管理资深顾问的角色，主要从事的是项目管理专业的组织级改造工作，这几年我的主要工作成绩一是重构了公司的整个项目管理系统，这项工作花了很大的时间和精力；第二个是制定了公司级的项目集管理制度以及相应的系统支撑的架构，并且在公司进行推广和使用，目前系统中项目集的个数大概在三百左右。
除此以外我的主要工作还有两项：一个是跟踪公司互联网创新业务的发展，主要包括制度的制订、流程的梳理、公司资源的支持，主要目的是保证公司创新业务的良好发展；另一个专项工作是整个公司级的项目经理的专项能力提升工作，目前我创造性的在公司提出了东软项目经理能力三角形，主要是从业务知识领域、工程过程领域、项目管理经营领域，从这三个领域阐述了东软集团项目经理应该具备的能力、考核的标准和入门资格等等，通过这样一个能力模型有力地推进了东软集团项目管理工作的良好发展。
在项目管理专项能力提升工作中，我也会和东软集团HR的员工发展中心统一配合，目的也是提高东软在整个项目管理能力上的提升。
二、项目管理者联盟：您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么？张建才：就像我上面介绍的那样，因为大概两年半前我本身就是要从事项目集的工作，在工作中确确实实感受到了自己在项目集管理方面知识和经验的匮乏，尽管当时负责整个一个大的业务线的时候也管过多个项目，但是更多的还是以单个项目为准的，从集团这一层来看各个业务单元的时候，我觉得非常有必要去学习一下业界最新的项目管理理论和知识体系。
后来有机会认识了项目管理者联盟和宣总，也了解到项目管理者联盟在项目集经理培训方面有强大的实力，所以就毫不犹豫地选择了项目管理者联盟。
从个人的角度来说也是非常希望提升个人的事业，也非常希望和同行或者说是其他行业的，比如说工程类、建筑类等其他从事项目管理行业的专家、朋友一起学习和交流，通过学习和交流提高个人的事业，当然也能更好的促进集团在项目集业务管理的一个深度和成熟度。
三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为的自己的学习价值与提升在哪里？张建才：我觉得PgMP认证首先确实是一个非常严肃也比较难考的认证，和之前考的PMP 认证还是很不一样的。
因为大家都知道PMP在国内的考试其实已经非常成熟了，相对来说PgMP毕竟还是一个新生的事物，整个国内对PgMP的认知目前也还是需要一个提高的过程，而且对整个项目集管理的理解大家都没有充分的认识到。
我觉得项目集管理整个知识体系结构看起来耳目一新，对PgMP其中的内容也似曾相识，但是之前并没有很认真的去思考过这些问题。
所以对于PgMP考试我觉得是需要非常认真的去准备的，也就是说项目管理者联盟和林老师给我们发了很多的学习资料，包含SPM解读材料、英文教材和中文的翻译，真的需要严格按照老师说的去执行和准备。
我个人准备了将近一年的时间，当时因为工作比较繁忙，所以在复习的过程中真的是充分利用每一个可能的时间碎片，比如说在出差的路上，在飞机上我一般会找到飞机的最后一排人比较少相对安静的地方学习，我曾经在飞机上把资料翻了好几遍，我觉得在飞机上也是我整个学习效率最高的一个阶段，也是我对PgMP有很深理解的一个过程。
那么PgMP学习的价值和提升，我自己确实感触非常非常的深，因为项目管理的过程大家其实都能感觉到只是一个交付，就像林老师给我们讲的项目完成后我们看到的只是output输出和outcome成果，到这个阶段上基本上就OK了，确实大家继续思考的很少。
尽管和领导或者对外交流的时候也会知道与客户要形成双赢，但是双赢是一个什么样的双赢，其实我们理解得很少。
那么通过项目集管理里面的收益管理和战略一致性，其实我们了解到一个真正的项目、项目集、大项目或者项目组合需要看的是benefit收益和value价值。
如果做一个大项目和一个业务线负责人或者一个项目集经理，对收益和价值没有一个很好的理解，那么在交付上就自己给自己降格了，思考的都是一些执行层的问题，那么就很难达到客户和自己公司所在方的双方的共同满意。
也就是说项目集经理一定要站在战略和管理的角度来看，让自己在一个更高层次上去思考问题，这样才可以和客户的中层甚至高层对话，才能真正的理解客户背后项目集启动的背景和因素，通过对这些背景因素的理解才能更好的去交付项目进而达到双赢。
我觉得PgMP其实给了我们项目管理从业者一个很清晰的上升通道，通过这个通道让我们知道：要管理更大的一个项目，要管一个业务单元或者说要站在项目集的层面看到多项目业务形态的管理，项目集管理标准给了我们一个指导的框架。
有一个很深的感触就是美国PMI确实是一个很厉害的组织，PMI能通过这么多繁杂的各种形态的项目，抽象出来项目集管理的五大绩效域，这五大绩效域其实也给我们提供了管理的支撑和框架，所以还是非常佩服美国PMI给了我们项目管理从业者一个前进的方向。
四、项目管理者联盟：如何理解项目集（Program）？项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系？区分项目、大项目与项目集在实际工作中的指导意义？张建才：在参加项目管理者联盟PgMP课程之前，其实我已经把项目集、项目组合管理的书大概看了一遍。
项目集我觉得就像PMI定义的经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目和项目集活动，这里面一再强调的是关联，所以我觉得这是项目集的一个很重要很重要的特点。
项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系是比较清晰的。
项目相对来说就是一个独立的项目，项目和合同的对应关系是比较清晰的，相对来说它的可交付成果也比较明白，项目里面有五大过程组，但在项目集里面就很少提五大过程组，这也是他们很重要的一个区别。
项目集和大型项目的区别相对来说就会比较麻烦一些，因为某一个大型项目下面分多个子项目的时候，他们也会有类似于这种关联。
所以在有些场合下，我觉得可以把项目集和大型项目用比较类似的观点来看，但是有的时候大型项目在战略一致性上或者说治理结构上表现得不会像项目集这么清晰。
项目集和项目群的区别就更有意思了，项目群只是说我为了管理方便把多个项目放在一起进行管理，它们之间的关联性要求的其实并不高，所以从这个观点上来看它们相互之间的意义并不大，尤其项目群在公司的战略一致性上支撑的也不是很足，而且干系人争取表现的也不明显，当然还有财务管理上的区别，因为项目群更多的只是看成本管理就OK了，不像项目集需要从财务框架上去理解和管理。
区分这些项目、大项目和项目集在工作中的指导意义还是比较大的。
就单个项目的项目经理来说，在公司体系中看到的更多是一个交付的角色，如果你是项目集经理肯定得站到公司的战略一致性上，也就是说你需要考虑的是公司业务的主航道，做这些事情更多的是对公司收益的支撑、公司的商业论证上的价值体现。
那么像东软或者其它的建筑类、工厂类的公司，他们的项目更多的是以大项目的形式存在的，中国有个记录片叫《中国的大型项目》，具体来看大项目其实也可以看成是项目集，比如说像港珠澳大桥，它里面的每一段都是超大型项目下面的一个大型项目，我觉得大型项目可以借鉴项目集的管理框架和方法来管理，但是大项目从管理的框架上来说现在也没有一个相对详细的定义，我觉得是因为不同行业的公司对大项目的定义也是不一样的。
比如说在东软我是从项目的规模上定义大项目的，这和项目集的观点来说有不一样的地方。
我觉得项目集突出的提出了战略一致性，他们有和大项目不一样的地方，当然还要从财务的支撑管理、财务框架的管理来看，所以项目集是从更聚焦、治理框架更完善，支持过程更强大的角度来考虑的。
再从项目集在中国的落地角度来考虑，我觉得就像我上面表达的这些。
尤其项目集和大项目以及项目群的关系考虑，在中国（我相信在澳洲、在日本、在美国也一样）真正大家在做项目的时候不一定完全是以一个项目集的形态存在的，可能是以一个大项目存在的，甚至以项目群的形态存在的，所以我觉得项目集在这种形态下的落地是需要辩证的借鉴，也就是说要充分发挥项目集标准在这种形态的项目的落地和实施，并有所筛选的去执行会更好一些。
五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么？您如何看待项目集管理理念？张建才：我觉得项目集管理的核心理念首先就是战略一致性，就是要保证整个项目集一定是在主业务航道上。
第二个是通过关联产生的收益，在项目集里有多个子项目或者子项目集的时候需要把项目边界进行模糊化，尽管来说有子项目或者子项目集，从项目集中的多个项目关系图中也可以看到它是希望在更大的一个框架下把项目的边界进行模糊化。
