连锁企业经营地图

集中化战略的企业例子
集中化战略是一种企业发展战略，它侧重于整合资源、掌握市场份额和实现规模经济。

以下是几个集中化战略的企业例子：
1. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳是全球知名的快餐连锁企业，以其集中化的经营模式而闻名。

麦当劳通过标准化的产品、流程和服务，建立了一个统一的品牌形象和管理体系。

该公司通过大规模的自有和加盟店网络，在全球范围内提供一致的产品和体验。

2. 沃尔玛（Walmart）：沃尔玛是全球最大的零售企业之一，以其高度集中化的供应链和物流管理而著称。

沃尔玛通过集中采购、仓储和配送，实现了规模经济和成本优势。

公司的集中化战略使其能够以竞争性的价格向消费者提供广泛的产品选择。

3. 谷歌（Google）：作为全球领先的互联网公司，谷歌采用了集中化的战略来推动其核心业务。

谷歌通过建立强大的搜索引擎技术和广告平台，集中管理和提供各种在线服务，包括搜索、广告、地图、邮件等。

这种集中化的战略使谷歌能
够在互联网领域占据主导地位。

4. 赛诺菲（Sanofi）：作为一家全球领先的制药公司，赛诺菲采用集中化战略来整合研发、生产和销售。

公司集中资源和专业知识，致力于研发和生产创新药物，并通过全球销售网络将药物推向市场。

这种集中化的战略使赛诺菲能够更好地应对竞争和市场需求。

这些企业的成功案例表明，集中化战略在实现规模经济、品牌一致性、资源整合和市场控制方面具有明显的优势。

然而，需要注意的是，集中化战略也面临一些挑战，如运营复杂性、创新能力限制和灵活性不足等。

因此，企业在采用集中化战略时需要权衡利弊，并根据具体情况进行调整和优化。

为什么企业要制定战略地图我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。

员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。

明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。

只有想透了目标，才能防止你多做无用功。

一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。

所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。

才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。

所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。

但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。

一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。

其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。

第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

很荣幸今天能上台讲解赛马镇战略营销地图，我是赛马支行陈玉玺，感谢总行领导对员工提供这么好的平台，磨砺、锻炼自己的机会，感谢赵老师讲解的网格化营销经验，拓宽我们的视野，增长我们的见识。

下面我给大家讲解一下我们画的战略地图，赛马镇共计有9300户居民，12个村庄和2个社区。

我们以凤城农商行赛马支行为中心以3公里为半径画出的商户居民图。

经过6天的网格化营销，我们是以我行为中心一天走访范围为500米的商户。

我行共计走访个体工商户57户和3家企业，其中个体工商户中有35户为我行老客户，15户为交叉客户，7户为新客户。

同时在赛马支行西南方向3公里处有三个企业客户，分别是凤城三亿集团、华诺经贸有限公司、赫家砖厂等。

针对企业客户，我举个凤城三亿集团，该企业为我行重点类客户，无论存款贷款均有涉猎，员工工资代发500余人，手机银行办理100余户，通过与该集团董事长李总回访后，了解企业现在经营情况，对银行业务的诉求，我们都认真记录并进行归档保存。

利用赵老师讲解的营销3个6，希望企业老板给我行介绍优质客户，李总也是欣然答应。

实现银企合作新的机遇。

培训周期即将结束，但是代表着新的开始，针对6天的营销我行总结4点固化方案。

第一点是思维转型：就是从原来银行等待客户上门，转型成主动上门了解客户的需求并服务客户，客户经理真正迈开腿，走下去，积极主动的营销。

第二点模式转型：建立精准营销的正确认识，从网点经营战略营销转型到分布到个村庄进行有针对的市场营销。

众所周知，赛马镇从煤炭生产重镇转型成为以农业、畜牧业、旅游业乡镇，从地图上来，东北方向20公里处为蒲石河风景区和温洞景区，随着景区的陆续开业迎宾，赛马镇商户逐步上景区移动，我行针对此类客户走访一天，发现多数客户是我行新客户，对我们的到来十分欣喜，我们不光介绍我们的产品同时也听取商户的诉求，在旅游旺季时该类客户为我行重点营销客户。

第三点客户解析：通过对走访的客户进行建档立卡后，分出新客户、老客户、交叉类客户，对交叉类客户我们要做到了解他行业务，为客户讲解我行比他行产品上的的优势，逐步让客户成为我行的老客户。

麦当劳波士顿矩阵分析案例1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。

其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。

毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。

美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。

麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、 C(Cleanliness:清洁)、 V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。

那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。

麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。

2、麦当劳公司步入欧洲市场以前，很少有人坚信在欧洲快餐可以取得成功。

你指出麦当劳公司为什么可以顺利?它使用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所实行的战略有何相同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。

公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构 面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系 关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良 产品创意推行 部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加营 采买的计划性和协调性招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统 击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平 喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范 效性构 面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。

华润微电子有限公司组长：B11050315杨福振组员：B11050301曹新雨B11050302何琦B11050303姜琰B11050305李泽洲B11050306刘雷雷B11050307牛珂B11050309沈剑桥B11050310田晓盟B11050311仝亮B11050312王福凯B11050343高启智一、公司背景华润微电子有限公司是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一，自2004年起连续被国家工业和信息化部评为中国电子信息百强企业。

公司以振兴民族微电子产业为己任，聚焦于模拟与功率半导体等领域，矢志成为具有包容文化、创新精神、良好业绩和行业领导地位的中国半导体领军企业，为建设和谐、效率社会提供卓越品质的产品和系统解决方案。

公司业务包括集成电路设计、掩模制造、晶圆制造、封装测试及分立器件，目前拥有6-8英寸晶圆生产线4条、封装生产线2条、掩模生产线1条、设计公司4家，为国内唯一拥有齐全半导体产业链的企业。

在规模增长的同时，公司注重社会责任，持续开展环境保护和节能减排工作。

获江苏省人民政府颁发的“十一五”“节能工作先进集体”，获无锡市颁发“资源节约型、环境友好型”二型社会企业称号，连续四年获《长三角地区环境行为等级评定》评为最高等级“绿色”企业。

二、发展战略华润微电子矢志成为中国内地领先的模拟半导体公司，利用中国在全球制造业中的显著地位及其蓬勃发展的国内市场，华润微电子已成为中国消费类电子行业中主要的模拟集成电路及分立器件供应商。

华润微电子的策略是利用中国制造平台的成本优势以及华润微电子的战略性伙伴所提供的技术优势，从而实现股东价值的最大化。

三、企业文化（一）公司使命通过协同配套的专业化发展，为客户提供最具竞争力的半导体产品和服务，满足消费类电子市场需求，让华润芯进入中国的每一个家庭，使华润微电子成为中国一流的微电子企业，实现股东价值和员工价值最大化。

传销有三种表现形式:“拉人头”、“骗取入门费”、“团队计酬”，主要类型包括以下三种：有打着“网络营销”、“人际网络”、“连锁销售”、“资本运作”、“网络销售”、“特许经营”、“直销”、“加盟连锁”的幌子，谎称“国家搞试点”、“西部大开发”、“中国-东盟博览会和泛北部湾建设”、“振兴东北”等，以介绍工作、从事经营活动等名义欺骗他人离开居所地（从甲地到乙地）非法聚集参与传销活动的“拉人头”传销（异地邀约，俗称…老鼠会‟）；有打着“电子商务”、“网络直销”、“加盟店铺”、“网络电话”、“网赚”、“基金”、“网络教育”等旗号发展会员敛财的网上传销；有假借直销名义，以合法公司为掩护，以销售商品为幌子，以高额返利、高额回报为诱饵，通过发展加盟商、业务员、优惠顾客等形式发展下线，以参加者发展下线的销售业绩为依据计提奖金的团队计酬传销行为的传销公司。

在这三类传销模式中，尤以“拉人头”的异地邀约传销（简称…异地传销‟）危害最为严重，通过人身、精神、资金等达到控制的目的。

当新人刚被骗到异地后，不让打电话、断绝与外界的一切联系，也不让看电视、报纸，在一个封闭的环境中密集地灌输一夜暴富的思想，唤起人们对金钱扭曲的追求，传销人员变得极端自私，惟利是图，不以欺骗为辱，反以此为荣，毫无诚信，破坏了人与人的信任资源，瓦解社会基本单元——家庭，动摇社会稳定的基础导致很多家庭倾家荡产，妻离子散，家破人亡。

传销组织组织严密，活动隐秘，流动性大，发展迅猛，以几何级数层层制造骗人者和受骗者。

传销给绝大多数参加者造成血本无归，一些人员流落异地，生活悲惨，甚至跳楼轻生，还有一部分人员参与偷盗、抢劫、械斗、强奸、卖淫、聚众闹事等违法行为，给人民生命财产安全和社会稳定造成严重侵害。

传销违法犯罪…经济邪教‟的本质日益凸现，打击传销已迫在眉睫！“异地传销”从业人员正在从农民、下岗工人、大学生、退伍军人这些传销的主流群体扩展到国家公务员、退休干部、演艺人员、记者、律师、甚至研究生、博士生、教授，参与人员不分地域，沿海广东、福建、浙江一带的老板、白领，北京人、上海人、天津人，都趋之若鹜。

绩效作业：战略地图——S t a r b u c k s战略地图平衡计分卡——Starbucks我们有个使命：教育全美的消费者什么是极品咖啡。

我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

我们有一个梦想：希望星巴克跳出传统公司的窠臼。

管理品牌是一项终身的事业。

品牌其实是很脆弱的。

你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每天的努力来保持和维护。

——霍华德·舒尔茨企业简介对于爱喝咖啡的人来说，星巴克(Starbucks)是一个耳熟能详的名字，它最早来源于19世纪美国文坛杰出大师赫尔曼?梅尔维尔的经典着作——《白鲸——莫比?迪克》的主人公。

星巴克（Starbucks）咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。

旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。

1987年，现任董事长霍华德·舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。

1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。

当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。

长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。

与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。

鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。

自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。