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运营管控战略管控财务管控一、概述运营管控、战略管控和财务管控是企业管理中非常重要的三大方面。
它们分别关注企业的运营管理、战略制定和财务风险控制，相辅相成，共同构筑企业稳健发展的基石。
下面将从各自的定义、作用、重要性等方面展开，为读者全面解读这三大管控领域。
二、运营管控1. 定义运营管控是指通过对企业生产、营销、供应链等方面的实时数据监控和调整，保障企业运营活动的正常进行，以达到降低生产成本、提高效率和质量的目的。
2. 作用运营管控的主要作用在于实现生产、销售、供应链等环节的精细化管理，确保企业的日常运营活动能够顺利进行。
通过运营管控，企业能够更好地应对市场变化、提高生产效率、降低成本，并最终提升企业的竞争力。
3. 重要性运营管控对企业的重要性不言而喻。
在现代经济高速发展的环境下，企业需不断调整生产流程、提高效率、降低成本，以适应市场的变化。
运营管控正是通过对生产活动进行精细化管理，提高企业整体运营水平的有效手段。
三、战略管控1. 定义战略管控是指企业对市场环境、竞争对手等因素进行深入分析，并据此制定出相应战略，在实施过程中不断进行监控和调整，以适应市场的变化。
2. 作用战略管控的作用在于帮助企业制定长期发展规划和策略，同时及时调整策略以适应市场的动态变化。
通过战略管控，企业能够避免盲目跟风、错失市场机会，保持企业的竞争优势。
3. 重要性战略管控对企业的发展至关重要。
随着市场的不断变化，企业需要不断地调整自己的发展战略，才能保持在激烈的市场竞争中的地位。
只有通过战略管控，企业才能在风险和机遇面前做出合适的决策，实现长期稳定发展。
四、财务管控1. 定义财务管控是指企业对财务活动进行全面监控和管理，以确保企业的资金、投资、资产等方面的安全和稳健发展。
2. 作用财务管控的作用主要在于确保企业的财务安全，规避财务风险，提高资金的使用效率。
通过财务管控，企业可以更好地管理资金流动、降低财务成本、提高盈利水平。
战略型财务引言战略型财务是指将财务管理与公司的长期战略目标相结合，通过财务决策和战略规划来实现公司的战略目标。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业需要制定和执行有效的战略以保持竞争优势。
战略型财务在企业经营中具有重要的作用，通过财务管理方式和策略的制定来实现公司的长期目标和可持续发展。
战略型财务的特点战略型财务具有以下几个特点：1.综合性：战略型财务需要综合考虑公司内外部环境的因素，包括市场趋势、竞争分析、财务状况等。
只有综合考虑各种因素，才能做出对公司最有利的财务决策。
2.长期性：战略型财务的决策需要着眼于长期目标，而不是短期的利益。
公司需要考虑其发展方向和竞争优势，在财务决策上与长期战略相一致。
3.风险管理：战略型财务需要对风险进行有效管理。
公司面临的风险包括市场风险、财务风险、经营风险等。
通过战略规划和财务决策，公司可以降低风险并提高竞争优势。
4.数据分析：战略型财务需要对大量的数据进行分析和挖掘，以便作出正确的财务决策。
数据分析可以揭示公司的潜在机会和风险，为决策提供科学依据。
5.战略规划：战略型财务需要与公司的战略规划相结合。
财务决策应该支持和促进公司战略目标的实现，确保公司的财务状况和战略目标一致。
战略型财务的实施步骤要实施战略型财务，企业可以遵循以下步骤：1.确定公司的战略目标：首先，企业需要明确其长期战略目标，包括市场份额、盈利能力、增长率等方面的目标。
2.分析内外部环境：企业需要对市场竞争情况、行业发展趋势、政策法规等进行全面的分析，并评估公司的核心竞争力和风险。
3.制定财务战略：根据战略目标和环境分析，企业可以制定相应的财务战略，包括资金筹集、投资决策、风险管理等方面的策略。
4.财务预测和规划：基于财务战略，企业需要进行财务预测和规划，包括收入预测、成本控制、资金需求等方面的规划。
5.财务决策和执行：企业需要根据财务预测和规划，制定财务决策，并将其付诸实施。
这包括资金的调配、投资项目的选择、财务风险管理等方面的决策和执行。
浅谈战略财务管理及其如何促进集团发展摘要:战略财务管理是战略理论在财务管理的应用与延伸,是组织实现整体战略的重要保障,有助于创新提升经营能力。
战略财务管理与科学发展观一脉相承。
明确集团的财务管理目标及其定位,首要的是认清战略财务管理的保障作用,并从建立健全预算管理制度、实施财务信息报告制度、推行财务负责人委派制方面,来实施集团的具体战略财务管理。
关键词:战略财务管理集团一、战略财务管理的基本内涵战略财务管理是战略理论在财务管理的应用与延伸,是指一个组织①的财务决策者为谋求长远发展,以价值管理为中心,对未来财务活动的发展目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
在根据自身实际制定整体发展战略的前提下,战略财务管理要求组织分析自身和利益相关者的价值链、信息链、资金链,以及整体环境,制定财务战略并付诸实施,从而实现组织价值最大化和均衡发展的目标。
(一)战略财务管理是实现整体战略的重要保障对于任何一个寻求做大做强,力求打造“百年老店”的经营组织来说,确定发展方向和社会责任是其首要目标。
无论就治理层次还是管理层次而言,财务都是组织必须关注的焦点。
财务作为发展全局的一个重要部分,须纳入组织的战略视野,并给予必要的支持和关注。
财务在与业务的相互支持和融合中发展,离开了财务,业务便没有了“主心骨”,离开了业务,财务则失去了“根基”。
现代战略财务管理不仅要求有科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。
在知识经济、信息经济背景之下,由于所处的环境变动加剧,竞争的压力迫使组织考虑制定财务战略计划,以保证总体战略的实现。
(二)战略财务管理有助于创新提升经营能力1、提升财务决策的能力受战略思想的主导,作为经营主体的组织,通过运用战略财务管理,将竞争优势与竞争战略建立在培育和发展其核心竞争力的基点之上,进而提升财务决策的能力。
因此,从财务系统设计到资本运作过程,组织能充分考虑所处的内外部环境因素的影响,正确处理一般产品决策与资本决策的关系。
第1篇一、引言随着我国经济体制改革的不断深化，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业必须制定合理的财务战略，以实现资源的优化配置和经济效益的最大化。
本报告以某制造业企业为例，对其财务战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某制造业企业成立于2000年，主要从事机械设备的研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外市场。
企业现有员工1000余人，资产总额10亿元，年销售收入20亿元。
三、财务战略分析1. 财务战略目标（1）短期目标：实现销售收入稳定增长，提高市场占有率，降低成本，提升企业盈利能力。
（2）中期目标：实现企业可持续发展，提升企业核心竞争力，成为行业领军企业。
（3）长期目标：实现企业国际化发展，拓展国际市场，提升企业品牌影响力。
2. 财务战略内容（1）收入战略- 提高产品附加值：加大研发投入，提高产品技术含量，增强产品竞争力。
- 扩大市场份额：通过市场推广、品牌建设等方式，提高市场占有率。
- 拓展销售渠道：建立线上线下相结合的销售模式，拓宽销售渠道。
（2）成本战略- 优化生产流程：通过技术创新、设备更新等方式，提高生产效率，降低生产成本。
- 严格控制费用：加强费用预算管理，严格控制各项费用支出。
- 优化人力资源配置：通过招聘、培训、考核等方式，提高员工素质，降低人力成本。
（3）投资战略- 加大研发投入：持续加大研发投入，提升企业核心竞争力。
- 拓展产业链：通过并购、合作等方式，拓展产业链，实现多元化发展。
- 优化资产结构：通过资产重组、剥离等方式，优化资产结构，提高资产回报率。
（4）融资战略- 保持合理的资产负债率：通过优化融资结构，保持合理的资产负债率。
- 优化融资渠道：拓展多元化融资渠道，降低融资成本。
- 提升企业信用：通过良好的财务状况和经营业绩，提升企业信用等级。
3. 财务战略实施（1）建立财务战略实施体系- 成立财务战略实施领导小组，负责制定、实施和监督财务战略。
2022学年9月份考试企业集团财务管理复习题一、单选题1、财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（）。
A、内部留存、借款和增资B、内部留存、增资和借款C、增资、借款和内部留存D、借款、内部留存和增资正确答案：A2、资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成，其逻辑关系是A、收入-费用二利润B、资产二负债+股东权益C、资产二所有者权益+负债D、资产+费用=负债+所有者权益+收入正确答案：B3、从业绩计量范围上可分为（）和非财务业绩。
A、经营业绩B、管理业绩C、财务业绩D、当期业绩正确答案：C4、利润表是反映公司在某一时期内（）基本报表A、经营成果B、财务状况C、现金流量D、资产情况正确答案：A5、（）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
A、收缩型投资战略B、调整型投资战略C、扩张型投资战略D、稳固发展型投资战略正确答案：C6、通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（）特征。
A、全程性B、全员性C、机制性D、战略性正确答案：C7、下列内容中，（）不属于预算管理的环节。
A、预算编制B、预算执行C、预算组织D、预算调整正确答案：C8、下列战略，不包括在企业集团战略所分级次中的是（）。
A、集团整体战略B、生产战略C、经营单位级战略D、职能战略正确答案：B9、下列体系不属于企业集团应构建体系的是（）OA、财务管理组织体系B、财务管理责任体系C、财务人员培训体系D、财务人员管理体系正确答案：C10、（）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。
A、收入B、产品产量C、利润D、资产周转率正确答案：B11、横向一体化企业集团的主要动因是（A、谋求生产稳定B、谋求经营稳定C、谋取规模优势D、节约交易成本正确答案：C12、金融控股型企业集团特别强调母公司的（）。
A、会计功能B、财务功能C、管理功能D、经营功能正确答案：B13、在企业集团组建中，（）是企业集团发展的根本。
战略管理五项任务－建立目标体系建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。
成功的管理者建立的公司业绩目标往往需要执行者付出严格的努力。
达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使公司变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高公司的财务业绩和市场位置。
在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。
所建立的目标体系如果霄要公司付出真正的努力，就有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪，防止公司在经营业绩方面的低度提高。
正如葆维茨。
佩普（Pep Boys—Manny）公司的首席执行官摩尔。
杰克所说：“如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧！”目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。
目标体系的建立需要所有管理者的参与。
公司中的每一个单元都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，其中，各个单元的这些目标必须对完成公司的目标有实际的意义。
如果整个公司的目标体系分解成了各个组织单元和低层管理者的明确具体的分目标，那么，在整个公司中就会形成一种以结果为导向的气氛。
如果公司内部对所作所为混沌无知，那么，公司将一事无成。
最理想的情形是，建立团队工作精神。
组织中的每一个单元都奋力完成其职责范围内的任务，从而为公司业绩目标的完成和公司战略展望的实现做出应有的贡献。
从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及和战略业绩有关的标准。
获得满意的财务结果至关置要。
如果没有足够的盈利，那么公司所追求的战略展望，公司的长期健康性，及至公司的生存，都将受到威胁。
无论是股东还是公司的领导者，都不会对一个不会带来满意的财务结果的事业继续投入资本。
即便如此，获取满意的财务业绩本身还不够。
我们还必须密切关注公司的战略健康性——公司的竞争力和公司的长远业务状况。
如果公司的经营业绩不能反映公司不断提高的竞争力以及公司日益强大的市场位置，那么，公司的进展就不能鼓舞人心，公司继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。
财务分析题库一、单项选择题(只有一个正确答案)【1】以下哪个不属于杜邦分析法的优点( )。
A: 简单易用，便于操作B: 反映企业偿债能力C: 反映企业商品经营盈利能力D: 反映企业营运能力答案:A 【2】利润表的作用不包括( )。
A: 反映企业资金来源及其构成情况B: 有助于考核评价经营者经营业绩C: 有助于企业进行合理经营决策D: 揭示企业经营成果答案:A 【3】企业的固定资产周转率比较高，这表明( )。
A: 设备老化严重，即将退出使用流程B: 设备因技术进步而大幅计提跌价准备C: 固定资产效率比较高，利用比较充分D: 具体原因具体分析答案:D 【4】只要存在固定成本，当企业的息税前利润大于零时，那么经营杠杆系数必( )。
A: 与固定成本成反比B: 恒大于1 C: 与销售量成正比D: 与风险成反比答案:B 【5】公司价值三维平衡分析框架中，关于追求盈利，正确的观念是( )。
A: 强调立足于全社会B: 追求高于全部资本的超额收益率C: 支持盈利的产权基础可以自动忽略D: 盈利的计量上，应立足与当下答案:B 【6】关于盈利能力分析的表述，错误的是( )。
A: 盈利能力和偿债能力是不同的两个方面，所以不存在联系B: 盈利能力是企业持续经营和发展的保证，所以也是企业重点关注点C: 盈利能力是财务分析的重点，但并不是企业管理活动的归宿点D: 盈利能力表现的企业赚取利润的能力，所以只能用相对值进行衡量答案:B 【7】财务分析过程中，分析人员应当关注企业的个性，那么以下属于企业个性的是( )。
A: 企业相对于竞争对手的技术优势B: 国民经济的增速C: 国民经济中行业的发展情况D: 企业所在地区的消费观念答案:A 【8】应收账款变现的影响因素不包括( )。
A: 计提坏账比例B: 预收账款管理水平C: 管理层风险意识D: 季节性变化答案:B 【9】财务分析过程中，相当于给表面“华丽”实质存在“水分”的财务报表“卸妆”的是（）。
公司战略与风险管理知识财务战略1.财务发展战略定义及理解（1）财务战略主要考量考虑资金的使用和管理的战略问题，并以此与其它性质的分野战略相区别；主要考虑财务领域全局的长期发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
（2）企业战略全球战略分为财务战略和非财务战略：财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。
非财务战略（经营战略）宏观经济形势主要强调与外部环境和企业自身能力相适应。
（3）财务战略分为筹资战略和资金管理战略。
狭义的财务战略仅指筹资战略，包括资本结构决策、重新分配筹资来源决策和股利分配决策等。
2.确立财务战略方向的阻力（重点）限制性因素有：企业内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束3.股权融资方式及其优缺点内部融资；股权融资；债权融资；销售资产。
4.不同融资方式的限制（重点）（1）债务融资相对于股权融资，债权融资的融资成本较低，但是企业不会无限制地举债，因为巨额的债务会加重企业利润加剧的波动，表现出留存利润和红利支付展现出的波动。
而民营企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划，如果留存利润的波动较大，企业就不能很好地市场预期，这样就可以影响到企业的战略决策。
因此，举债企业的红利支付水平的波动新经济比没有举债的更大。
举债越多，红利支付水平波动越大。
尽管债权融资的成本相对较低，企业也会有限地举债，即便是在企业加速发展初期时期。
另外，高负债率对企业利润的稳定性要求非常高。
如果债权融资并银行贷款不用满足企业增长需求时，企业会利用其他的机会来满足企业增长的目标。
（2）股利支付企业分配较多的股利给股东，企业留存的利润就较少，内部融资的空间就越小。
理论上讲，股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。
然而，实际上企业常会平稳增长的股利支付政策，这样会增强股东对跨国公司的增强信心，起到稳定创业板的作用。
再者，留存利润也是属于中小股东的，只是暂时没有给股东而要继续为股东增值。
企业集团财务管理试题及答案企业集团财务管理试题一、判断题1.在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。
(√)2.在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。
(×)3.事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，是一个独立的法人，拥有相对独立完整的经营权、管理权。
(×)4.企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。
(√)5.融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。
(×)6.股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。
(√)7.财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。
(√)8.集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。
作为常设机构，工作组必须单独设立。
(×)9.“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。
(√)10.根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为%。
(×)二、单项选择题11.当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（A．重大影响）。
12.产业单一型企业集团中，组建横向一体化企业集团的主要动因是（C．谋取规模优势）。
13.在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（D．子公司或事业部）。
14.企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（A．动态性）的特点。
15.（___整体战略）是制定企业集团财务战略的根本。
16.投资项目可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是（B．项目市场预测）。
17.下列行为属于间接融资方式的是（B．从银行借款）。
企业财务战略概述企业财务战略是指企业根据自身情况和市场环境制定的财务管理规划和策略。
它对于企业的发展和经营决策起着至关重要的作用。
财务战略的制定需要结合企业的经营目标、财务状况、市场情况以及行业发展趋势等因素进行综合考虑。
在全球化、信息化的背景下，企业财务战略也面临着新的挑战和机遇。
企业财务战略的目标和意义企业财务战略的目标是确保企业资金的合理配置和有效利用，实现企业的长期发展目标和利润最大化。
财务战略的制定和执行可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.提高企业的竞争力：通过有效的财务管理，企业可以降低成本、提高效率，增强自身的竞争力。
2.优化资金结构：企业财务战略可以帮助企业合理配置资金，降低财务风险，提高资本回报率。
3.降低融资成本：通过制定合适的融资策略，企业可以降低融资成本，减少财务负担。
4.安全和稳健运营：财务战略的制定可以帮助企业建立健全的财务风险管理体系，保证企业的安全和稳健运营。
企业财务战略的制定过程企业财务战略的制定需要经过以下几个关键步骤：1.分析企业内部环境：了解企业的财务状况、资金需求和现有资源等情况，评估企业的财务实力和潜在风险。
2.分析市场环境：研究市场的发展趋势、竞争格局和行业特点，找出企业在市场中的定位和竞争优势。
3.设定目标和策略：根据内外部环境的分析结果，制定明确的财务目标和相关战略，如资本结构调整、融资方式选择等。
4.实施和监控：将财务战略转化为具体的行动计划，实施和监控战略的执行情况，及时调整和修正。
企业财务战略的主要内容企业财务战略的主要内容包括以下几个方面：1.资金筹集：制定合理的资金筹集计划，包括内部融资和外部融资等方式，满足企业的资金需求。
2.资金运营：通过优化资金结构和合理配置资金，提高企业的资金运营效率，降低财务风险。
3.投资决策：根据企业的长期战略目标和市场情况，制定合理的投资计划和决策，提高资本回报率。
4.分红政策：制定合理的利润分配政策，平衡企业的发展需求和股东的利益诉求。
集团管理能力与战略财务一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。
2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（ 1 年左右）的调整和优化比较明显。
主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。
3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。
4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。
5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。
6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。
通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本和高收益。
总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。
集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。
集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。
因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。
二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。
战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。
战略结构(Strategy Structure/Architecture )，是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。
战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。
以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。
战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。
」与槽謝w&r茜卒我中心齟崎斯用出轉番犒牛心屛局通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。
集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。
随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙 伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到 品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。
随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的 3-5年内，“平台式”的集团管理模式将 会席卷全球。
并且这个“平台”会不断被加厚。
“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。
随着平台 式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。
集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（ SBU 的运作外， 还可以支持战略能力单元（SCU 的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业 运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要 有三个目标：1） 发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、 监督。
wor s 案团企业的平台优恃理協构.乎丽專 I 力個力单元 务单兀 SCU Mtt力单JU 使团金业的半台化許理结刚冷珅业川I 卑团企业的平台化爸理结梅■平台较挨|齐4..2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。
及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。
3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。
集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。
在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。
在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度”。
而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。
其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。
三、集团企业管理的控制模式日趋明显分化根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可：1）明确的使命2）明确而雄心勃勃的业绩目标3）扁平的组织结构4）透明的业绩回馈和沟通系统5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。
为了实现这些管理绩效因素，通常采用的控制方式包括：人力资源规划与流程、财务的管控与计划和流程、运营管控与计划和流程。
同时，与控制“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”：薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。
考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。
在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。
而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。
在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。
在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。
经营控制则务控制d !■ **战略控制驟产「2駅A产业黄联厦豪团拴业管理模式与控制方式矩阵在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差异:1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控制的基础，包括总帐、固定资产、报表的统一。
2）统一的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包括：预算管理、资金管理、筹投资管理等。
3）基于财务控制基础上的战略控制，是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必然选择，包括战略规划、绩效管理4）在战略规划和战略财务控制的基础上，人力资源、行政管理、法律管理和品牌的整合与推广就成为集团平台的更高整合需求。
四、集团战略财务管理实现和支撑集团战略中的核心地位企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。
集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。
同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。
在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。
有效的集团财务控制框架包括：1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。
2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。
3）有效的集团财务监管体制。
经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。
集团财务管理与控制的主要业务领域包括：1）集中核算。
实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。
其目的是通过集团帐务的集中，实现集团财务权力的统一，并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策基础。
这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。
表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。
2）预算管理。
预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。
为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计，从而形成一套“提起来成串，放下去成片”的预算编制表格体系。
3）合并报表。
产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。
集团合并账可以按业务区域、管理分级、产业版块进行任意组合合并。
也可以从集团合并账直接向下追踪到公司账与会计分录和业务单据。
4）资金管理。
集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：1）集中监控模式；2）统收统支模式；3）现金集合库模式；4）预算驱动拨款模式实际工作中各种业务模式是混合使用的。
预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。
5）绩效管理。
绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效的系统管理方法。
它能够与预算管理、ERR合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。
预算，解决了内部的问题，而通过财务专家评估可以与集团外部的同行和进行对比。
通过绩效管理，可以充分处理财务和非财务指标的信息，达到决策及时、依据详尽的目的。
并可以追溯到细节，能够做出截然不同的决策。
通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。
实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。
五、信息化技术加速集团企业管理能力的提升集团企业管理能力，随着平台的建立，逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作, 再到形成商业生态群落的格局。
