业务流程重组案例分析电子教案

会计业务流程重组案例及分析一、会计业务流程重组背景Y车辆厂是中央直属特大型集团，是全国唯一拥有设计、制造主导权的铁路罐车定点企业，产品覆盖全国，并出口欧亚非一些国家和地区，该厂设计和制造的产品满足了石化、建材、军工等行业各种介质的运输需求。

每年都有产值超千万元的产品问世。

作为铁道部直属企业，该企业曾经创造过十分辉煌的业绩。

但是，随之铁路系统的改革，企业越来越感觉到竞争的压力。

迫于国内外各种竞争压力，该厂决心建立企业信息化管理系统，提升整个企业的管理水平，以增强竞争力。

该厂的业务量很大，业务流程比较复杂。

就生产业务来讲，包括新造、客车修理、火车修理三条主线，围绕这三条主线进行技术指标下达，原材料采购，备品备件准备，车间领料，库房发货等一系列工作相继进行。

该厂所要进行的就是这些工作的业务重组，以及各部门、车间、库房的数据共享，从而实现对业务的事前计划，事中控制和事后分析的目的。

二、销售业务流程重组销售作为企业利润和现金流的直接源泉，其管理质量将直接影响到企业的发展。

该厂业务流程重组之前，收款部门大量的人力、物力和时间花费在单据的核对和检查上，使得效率极其低下，进行会计业务流畅重组之后，销售应收业务流畅如下：（1）、销售部门收到订单，审核顾客信用、确定售价后，将订单内容输入并保存到中央数据库。

（2）、当销售订单审批后，则根据销售订单生成发货单至仓储部门。

（3）、仓储部门已发货单位依据，生成销售出库单。

（4）、发运部门审核出库单与货物是否相符，开具销售发票并通知财务部门确认应收款。

三、销售业务流程重组后的成效原来各个相对独立的部门和系统不能进行数据的传递，数据也不能进行交互使用。

建立新的中央数据库后，支持不同层次、综合性的数据需求。

在新的业务流程中，数出一源，简单统一，不再需要花费大量的时间去核对数据的一致性，在很大程度上节省了人力，缩减了时间，提高了效率。

而且，取消了多联次纸质传递过程，避免了在传递过程中出现了误差。

业务流程重组的案例分析一、业务流程重组的概念。

1.1 啥是业务流程重组呢？简单说啊，就是企业觉得自己原来那套办事儿的流程不行了，效率低，成本高，或者不能满足市场需求了，那就得大改特改。

就像一个人发现自己每天上班的路线老是堵车，那不得重新规划一下嘛。

这可不是小打小闹的调整，是从根本上重新思考、重新设计业务流程。

1.2 这就好比给一辆老汽车换发动机，而不是光修修补补那点小毛病。

企业要把那些繁琐的、多余的步骤都砍掉，把那些能合并的合并，让整个业务流程像上了润滑油一样顺滑。

二、案例分析。

2.1 就拿一家传统制造企业来说吧。

以前啊，这个企业从接到订单，到生产，再到发货，那流程乱得像一团麻。

订单来了先到销售部门，销售部门再转给生产部门，中间还得经过好几个小部门的审核签字。

这就像接力赛，每一棒交接都得等半天，结果生产周期特别长。

客户等得不耐烦，订单就慢慢少了。

2.2 后来呢，企业痛定思痛，决定进行业务流程重组。

他们建立了一个统一的信息管理系统，订单一进来，各个部门都能同时看到相关信息。

生产部门可以马上安排生产，采购部门也能根据订单需求及时采购原材料。

这就像大家都在一个微信群里，消息同步，办事儿效率一下子就提高了。

以前生产一批货得一个月，现在二十天就搞定了。

2.3 再看看一家连锁餐饮企业。

以前呢，从食材采购到菜品上桌，中间的流程也是问题多多。

采购的食材有时候质量不好，厨房做菜效率低，服务员上菜还慢。

顾客坐在那儿干着急，吃顿饭跟打仗似的。

这企业进行业务流程重组后，在食材采购上建立了严格的供应商筛选制度，就像挑女婿一样仔细。

厨房重新规划了做菜流程，服务员的服务流程也进行了优化。

现在顾客到店，很快就能吃到可口的饭菜，生意自然就好了起来。

这就是业务流程重组的魔力，把一个快要散架的马车重新组装成了一辆跑车。

三、总结经验。

3.1 从这些案例能看出，业务流程重组首先得有勇气。

很多企业就像老顽固一样，守着旧流程不愿意改，害怕改变带来的风险。

业务流程再造案例分析1业务流程再造案例分析业务流程再造由美国的Michael Hammer 和James Champy 提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。

强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。

近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造。

集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。

市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。

更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。

于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。

事实上业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。

材料的采购业务流程：1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门；2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门；3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门；4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。

订单订单副本货物发票点货单付款旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。

企业常常在部门需要某个数据的时候从采购员供应商验货员采购部门计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。

材料新的采购业务流程：1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单；2. 供应商将货物送到库房；3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物；4. 验货员将处理结果返回共享系统；5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。

业务流程重组的案例一、业务流程重组的概念理解。

1.1 业务流程重组啊，就像是给企业来一场大手术。

企业就像一个人，有时候运营久了，各个环节就像身体的器官一样，开始有点运转不灵了。

这时候业务流程重组就登场了，它可不是小打小闹，而是从根本上重新思考和设计企业的业务流程，目的就是让企业能像充满活力的年轻人一样，健步如飞地发展。

1.2 打个比方吧，这就好比是重新规划家里的布局。

以前可能东西乱放，找个东西得翻箱倒柜半天，现在重新规划后，各个东西都有它的专属位置，找起来方便多了。

企业的业务流程重组也是这个理儿，让各个环节的工作都井井有条。

二、实际案例分析。

2.1 咱就说福特汽车的例子吧。

以前福特汽车的应付账款部门工作那叫一个繁琐复杂。

采购部门下订单，收到货物后，得把相关文件送到应付账款部门，然后他们要核对各种数据，整个流程冗长又容易出错。

就像一个老掉牙的机器，嘎吱嘎吱响还效率低下。

2.2 后来福特汽车进行了业务流程重组。

他们建立了一个新的流程，采购部门下订单的时候，就把订单信息输入到一个在线数据库里。

货物到的时候呢，收货部门直接在数据库里核对订单，要是信息匹配，就自动给供应商付款。

这一下可不得了，以前应付账款部门得好几百人，经过这么一重组，人数大幅减少，效率还大大提高了。

这就好比是把一辆破自行车换成了一辆崭新的跑车，速度和性能都提升了好几个档次。

2.3 再说说IBM信贷公司的情况。

以前他们给客户提供融资服务的时候，流程那叫一个拖沓。

销售人员把客户的融资申请提交上去，然后就像皮球一样在各个部门之间踢来踢去，信用审核、定价、拟定合同等环节各自为政，客户等得心急火燎，IBM 信贷公司的业务发展也受到了限制。

这就像一群人各自忙各自的，没有一个统一的方向，一盘散沙似的。

三、总结与启示。

3.1 从这些案例可以看出来，业务流程重组是企业发展的一剂强心针。

它能打破企业内部的那些陈规陋习，让企业甩掉包袱，轻装上阵。

企业不能总是守着老一套的流程，那就是固步自封，要敢于变革，敢于创新。

业务流程重组案例分析业务流程重组案例分析案例陈述案例陈述：：2090(BPR) 成功原因分析成功原因分析：：11、从整体上把握重组从整体上把握重组。

BPR 是一项复杂的系统工程是一项复杂的系统工程，，涉及到企业的人涉及到企业的人、、经营经营流程流程流程、、技术技术、、组织结构和企业文化等各个方面和企业文化等各个方面，，必须从整体上把握必须从整体上把握。

该企业在重组过程中运用了工业工程的技术和方法工程的技术和方法，，使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优使得整体系统全局最优而不是单个环节或任务的最优。

2、高级管理层直接领导重组高级管理层直接领导重组。

高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，，这是重组取得成功的最根本功的最根本、、最关键的因素最关键的因素。

高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金够持续获得必要的资金、、人力等资源的基本保障人力等资源的基本保障，，高级管理层强有力的高级管理层强有力的、、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

该公司设立了专门的BPR 实施的核心小组实施的核心小组，，同时指派特定的高层管理人员专人负人负责责BPR 的实施和监控的实施和监控，，这正是高级管理层直接领导重组的做法这正是高级管理层直接领导重组的做法。

3、建立了完善的远景规划建立了完善的远景规划。

从第三点做法可以清楚的看出这一原因从第三点做法可以清楚的看出这一原因。

4、制定了稳定的绩效度量标准制定了稳定的绩效度量标准。

该企业对BPR 试点实施进行监控和评估试点实施进行监控和评估，，这样可以及时这样可以及时发现发现发现问题和不足问题和不足问题和不足，，是改革能朝着正确的方向发展改革能朝着正确的方向发展。

5、专业咨询公司参与重组专业咨询公司参与重组。

专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，，能够协助缺乏重组经验的企业在设计重组经验的企业在设计、、测试测试、、执行等各个阶段内实施重组战略执行等各个阶段内实施重组战略。

第四节业务流程重组的一个经典案例(FORT汽车)Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列举了位于北美的福特汽车公司应付账款部门是如何重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用，可以说这是BPR最经典的一个案例。

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。

当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。

马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。

5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。

应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。

重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。

现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。

业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

案例：民营中小企业业务流程重组——以A公司为例一、引言我国的民营中小型企业，多以家庭作坊为主，大多管理落后，信息技术水平低下，这一系列的问题是制约企业进一步发展的瓶颈。

在这类企业中运用先进的管理信息系统，诸如MIS、MRP、ERP等，无疑是彻底改变现有生产管理状况的良策，但是，由于民营中小企业无法承受巨大的资金投入，加之全员（从管理层到普通员工）缺乏这方面的意识，在这类企业中，短期内完全实现信息化管理几乎是不可能的。

针对我国中小企业暂时无力采用ERP等依托信息技术的先进管理手段这一现状，本文引入企业业务流程重组概念。

企业业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）理论是麻省理工学院的迈克尔·哈默教授于1990年首次提出的。

根据哈默的定义，企业业务流程重组就是对企业业务流程中的核心过程，进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度等各方面的显著成就。

企业业务流程重组着眼于顾客利益，以重新设计企业业务流程为手段，以提高企业竞争力，最大限度地适应“顾客、竞争、变化”为特征；是在打破原有部门之间的界限、职能分工的基础上，对企业流程进行重新组合。

BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，可以独立于IT技术而存在，它以客户满意、整体最优为目标的重组思想，无疑可以作为帮助我国中小企业度过其发展瓶颈阶段的良方。

二、A公司业务流程重组分析1．A公司原业务流程简介A公司是一家民营中小型企业，主要从事电路板焊接、液晶屏制作、手机充电电池板的贴片焊接等来料加工业务，是典型的劳动力密集型企业；规模较小，有普通工人二三十人，加上其他各部门员工，总共五六十人。

该企业是面向客户订单进行生产的，公司大致的业务流程是：业务员拉单→订单确认→公司上门接料→清点质检无误→物料入库暂存→发料，上线排拉→成品检验→出库送货，其流程如图1所示。

图1 A公司重组前的业务流程A公司的生产方式比较简单，即组织工人将客户提供的物料焊接上线路板，加工完立即送货，不需要多种原料的采购，没有太多的库存，赚取的就是微薄的加工费。