经营管理总则实施
细则
经营管理总则实施细则
第一条根据建业住宅集团( 以下简称集团) 发展战略规划的需要, 为了贯彻落实《建业住宅集团经营管理总则》, 特制定本细则。
第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。
第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立的原则。即:
一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施, 越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。
二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作, 都应制定出制度和程序, 授权下级处理。上级主要控制例外事件。
三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制, 对各下属子公司实行经营目标责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系, 但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。
四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。责任人的个人利益, 与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责, 则要具体划定群体中各人的责任边界。
第四条关于建业住宅集团总部各职能中心( 以下简称集团总
部) 的职能。
集团实行”大集团, 小公司”的经营管理模式, 所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心, 具体行使如下职能:
一、经营决策功能
１、规划功能
制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划, 作为各下属单位共同遵守的发展纲领。
实际规划功能的办法:
制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本, 通喻下属企业。
指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划( 具体请参考《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》) 。
2、决策功能
集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策, 并适当上收子公司的重大事项决策权力, 以保证集团战略意图的贯彻执行, 保障集团的总体利益。该项功能经过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。
二、企业品牌策划功能
对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究;
对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究;
对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传;
对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。
三、企业文化建设功能
总结建业集团的历史经验, 分析建业集团当前的内外条件, 提炼建业集团的企业文化。
企业理念: 建设以人为本, 力创高品质人居环境;
企业精神: 追求卓越, 坚韧图成
将企业文化宣贯于各下属子公司的每一位员工, 达到员工工作及对外形象统一、标准、规范。
加强对外宣传工作, 保持集团对外形象的统一性和鲜明性, 以取得集团文化的社会认可, 进而上升为社会文化。
四、投资管理功能
1、融资管理:
集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势, 在集团内统一调度、运作;
统一管理对外融资或贷款担保;
负责在资本市场经过吸收投资、发行股票、债券及租赁等筹资。
2、投资管理:
集团一般限制各下属子公司的自主投资活动。
实现投资功能方式: 全资、控股、参股。
集中集团必要的财力和外部融资进行投资;
集团单独投资或与各下属子公司共同投资;
集团集中投资权, 仅个别限额以下可由各下属企业投资。
投资中心作为集团资金使用的监管部门, 集中必要的人力、财力、和物力或其它资源进行投资, 主要是利用建业集团的资本优势、品牌优势及规模优势, 盘活存量资产, 实现低成本扩张, 增加收益点, 分散经营风险。
具体请参考《建业住宅集团对外投资管理办法》。
3、财务、资金管理
集团财务中心集团制定颁发统一完整的财务规章制度并要求集团各成员共同遵守;
统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管;
进行统一的财务审计监督;
具体参见《建业住宅集团财务管理制度》、《建业住宅集团内部审计管理办法》。
五、人力资源管理
对高层管理人员: 集团主要经过产权关系依照股份比例派遣董事、监事, 或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管;
对中层管理人员: 可由各下属子公司推荐, 报集团人力主管部门, 备案经总裁办公会议讨论决定。
一般员工的招聘、录用、辞退可由各下属子公司自行决定, 报集团人力主管部门备案。
