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麦肯锡方法第一篇：麦肯锡方法介绍麦肯锡方法，是指麦肯锡公司经过多年实践总结出来的一套解决问题和提高绩效的方法。
该方法在全球范围内广泛应用，被誉为企业管理的“黄金标准”。
麦肯锡方法基于一种结构化思维方式：先确定问题，再搜集信息，分析信息，有理有据地发现根本矛盾，最后提出解决方案和建议。
该方法强调数据的重要性，所有推断和判断都基于真实可信的数据和事实。
此外，麦肯锡方法还注重利益相关者的共同参与，包括客户、员工、股东等，以实现长期共赢。
麦肯锡方法包含多种工具及框架，如问题解析、优先级排序、价值链分析、五力分析、SWOT分析、驱动因素分析等等。
这些工具和框架为企业提供了严谨系统的思维方式，帮助企业诊断问题、定位问题根本、挖掘机会、制定切实可行的解决方案。
麦肯锡方法广泛应用于企业战略规划、业务流程优化、人力资源管理、市场定位、风险管理等方面，帮助企业持续提高绩效和竞争力。
此外，麦肯锡方法还在政府部门、非营利组织等领域得到了应用，并产生了积极的影响。
总之，麦肯锡方法是一套适用于各个领域、帮助企业持续提高绩效和竞争力的优秀管理思维和工具，值得各类组织和个人进行学习和应用。
第二篇：麦肯锡方法在企业管理中的应用随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断提高绩效和降低成本，才能保持竞争优势。
在这样的大背景下，麦肯锡方法得到了广泛的应用。
下面，我们就来看看麦肯锡方法在企业管理中的应用。
首先，麦肯锡方法在制定企业战略中起到了重要作用。
企业战略是企业成功的关键，它需要考虑市场环境、客户需求、产品技术等多方面的因素。
通过麦肯锡方法的五力分析和价值链分析等工具，企业可以更清晰地认识自己的市场定位和竞争优势，确定适合自己的定位和发展方向。
其次，麦肯锡方法在优化业务流程中也非常有用。
通过对业务流程的分析，可以找出流程中的瓶颈和低效环节，并提出优化建议，从而减少时间和成本，提高生产效率。
第三，麦肯锡方法在人力资源管理中也有广泛的应用。
通过麦肯锡的人力资源评估框架，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，并制定相应的培训计划和激励措施，提高员工的绩效和士气。
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。
它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。
这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。
下面将介绍这7个步骤。
第一步是定义问题。
在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。
例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。
第二步是搜集数据。
通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。
这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。
第三步是进行分析。
在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。
通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。
第四步是制定假设。
在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。
假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。
例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。
第五步是进行实验。
在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。
实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。
通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。
第六步是分析实验结果。
在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。
通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。
第七步是制定建议和行动计划。
在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。
建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。
同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。
通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。
在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。
同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。
麦肯锡方法mobi
麦肯锡方法(McKinsey Method)是指麦肯锡公司使用的一种问题解决方法论。
该方法又称为问题解决法（Problem Solving Approach），是一种系统的、结构化的解决问题的方法。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 分析问题：首先，需要明确问题的核心，并进行问题分析。
这一步骤主要包括定义问题、梳理背景信息，以及确定问题的关键要素。
2. 收集数据：收集相关数据和信息，以支持对问题的分析和解决。
这一步骤可以通过调研、数据分析等手段来完成。
3. 分析问题：基于收集到的数据和信息，进行问题的分析和梳理。
可以采用不同的工具和方法，如SWOT分析、五力分析等，来深入理解问题背后的原因和影响因素。
4. 提出解决方案：基于对问题的深入分析，提出一些解决方案。
这些方案应该能够解决问题的根本原因，并符合企业的战略目标和可行性。
5. 实施和执行：确定最终的解决方案，并制定实施计划。
在实施过程中，通常需要制定具体的行动计划，并监控和评估实施效果。
6. 反馈和总结：根据实施的结果，进行反馈和总结。
通过总结经验教训，不断优化和改进解决问题的方法和流程。
麦肯锡方法注重整体性、系统性和结构化，以帮助企业解决复杂的商业问题。
这种方法在管理咨询行业得到广泛应用，并且对其他领域的问题解决也具有一定的借鉴意义。
麦肯锡方法
麦肯锡方法是指麦肯锡咨询公司开发的一套解决问题和做出决策的方法论。
这套方法由麦肯锡咨询公司的顾问们在实践中总结提炼而成，经过了长期的实践验证和不断的改进。
麦肯锡方法在商业界被广泛使用，被认为是一种有效的工具和方法，用于帮助企业解决复杂问题、制定战略和实施变革。
麦肯锡方法的核心思想是通过系统化的方法分析问题，获取并整理相关数据和信息，从而可以做出客观、科学和可行的决策。
麦肯锡方法包括以下几个主要步骤：
1. 定义问题：明确问题的范围和目标，清楚了解要解决的问题是什么。
2. 收集信息：收集相关数据和信息，了解问题的背景和相关的内外部因素。
3. 分析数据：通过数据分析和模型建立等方法，对收集到的数据进行分析和整理，找出问题的根本原因和关键驱动因素。
4. 生成解决方案：根据问题分析的结果，提出可能的解决方案，评估这些方案的优缺点并选择最佳方案。
5. 实施方案：制定实施方案和具体的行动计划，明确责任和目标，推动方案的执行。
6. 再评估和调整：定期评估方案的实施效果，及时调整和改进方案，确保问题得到有效解决和执行。
总体来说，麦肯锡方法强调问题解决的科学性和系统性，通过合理的分析和判断，帮助企业做出明智的决策，提升组织的绩效和竞争力。
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早?不要等待数据搜集完毕才开始工作经常?随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体?具体分析，寻找具体来源综合?同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑?有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡方法第一章．建立解决方案解决方案应该是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。
（1）事实弥补了直觉的缺陷，提高可信度。
隐瞒事实预示着失败。
（2） MECE原则：相互独立，完全穷尽。
把大的复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题，保证每个问题都市独立的，不同的。
一份好的麦肯锡问题清单，一级标题的数量不会少于两个，不会多余五个（三个一级标题为最佳）。
对于不确定的问题放入“其他问题”项下。
（3）定义初试假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题的解决方案”。
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。
记录你的初试假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
（4）生成初始假设之前，阅读行业内的出版物，了解行业的术语，现状，留意和寻找公司里该领域的专家。
不需要掌握所有事实，只要概观行业和所研究的问题即可。
（5）构造初始假设，首先将问题拆分，发现关键驱动因素，针对每个关键驱动因素提出可行性建议。
将这些建议分解到各个层级的各项议题中。
完成议题树，产生问题解决路线图。
（6）采用项目组的初始假设而不是各人的初始假设，因为大多数人不善于对自己的思想展开批判。
第二章．探索分析问题的方法（1）首先确定接手的问题是不是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。
当确定自己研究的问题是个错误时，应该回到客户或者上司那里叙述清楚。
（2）一种分析框架叫做外力分析，用于在项目开始时研究客户潜在的外部压力。
包括识别客户的供应商，顾客，竞争对手和潜在的替代品。
（3）即使你的直觉是对的，也要花时间通过事实来验证。
（4）不要寻找事实去支撑你的提案。
要抵制把初试假设作为答案，而将问题解决流程视为对其证明的诱惑。
不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口（5）确保解决方案适合你的客户（6）只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你（7）最大的阻碍来自政治，变革管理有时候意味着管理层的变革（8）遇到棘手的问题时，你可以1.对问题重新定义 2.调整实施方案 3. 攻克政治难关（如果遇到反对势力，表明你的解决方案对公司某个人具有负面意义）（9）二八法则（10）任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
要聪明的工作，而不是更辛苦的工作（11）影响企业的因素很多，要关注关键驱动因素（12）计算的平方律：问题的复杂程度变为两倍时，解决问题的时间变为原来的4倍（13）电梯法则：如果对自己的解决方案了如指掌，那么可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。
侧重谈能来带最大收益的建议（14）在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力。
先摘好摘的果实，可以抵制囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作变得轻松，自己更加愉快（15）在解决问题的过程中，将新的收获记录在图表中，有助于推进你的思考（16）不要尝试做整个团队的工作。
如果有一次你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。
假如你没能满足这些期望将很难重新获得信任。
（17）以大局为重，后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作。
问自己这些工作是否真的很重要。
（18）如实相告，坦诚以对。
勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价（19）稍加探究，人们总是有想法的不接受我没有想法的回答，自己也不能有这样的答案第二章麦肯锡解决问题的方法（1）麦肯锡不做推销，而是做营销。
参加展会，研讨会，甚至在酒吧，与潜在客户建立联系，在行业杂志上发一篇文章，让自己的名字被认识。
确保当你的客户有需要时想起你（2）严格规划项目，项目经理对面的挑战，就是在客户的需求和预算以及团队的工作极限之间做出平衡。
量力而行，了解你和你的团队的交付能力。
（3）谨慎选择你的团队，考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助。
要和他们见面交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。
（4）作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，一点联络感情的活动会大有裨益。
但是不要太多，会占用大家的私生活时间。
试着让团队的家属们参与到活动中来，了解他们的爱人现在在干什么（5）保持团队士气：1.掌握火候：和队友多多交流，看看他们对自己的工作满意2.稳步前进：了解前进方向，如果做出重大改变，要告诉团队并解释原因，让他们参与。
3.让队友知道手头工作的价值4.尊重队友5.人性化了解队友6.当工作遇到困难时，用比尔克林顿法，告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生（6）让老板脸上有光：1.尽自己最大努力做好工作 2.当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉她，确保信息畅通，但不要给他太多的信息。
（7）层级管理的激进策略：如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。
（8）利用前辈经验，不要做重复劳动。
（9）专题研究的秘诀：1.从年报开始：迅速了解一家公司，阅读股东信息，董事长寄语，财务指标明细 2.寻找异常值 3.寻找最佳经验，同行业的其他人交流，供货商，分析师，顾客，同学等等，有时候在公司里就能找到最佳经验。
（10）准备一份访谈提纲：明确知道所问的问题是什么；你真正需要获得的是什么，试图达到的目的是什么；提前了解被访者。
一般来说，一次访谈要从一般性问题问起，然后进行具体问题的提问，先问一些平和的问题，如行业概况等，这将有助于被访者进入访谈状态。
完成了访谈提纲，检查一下问问自己在访谈结束时，我最想知道的3件事情是什么。
每个访谈的结尾问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者是不是忽略了一些问题，偶尔会有意想不到的收获。
（11）访谈中要注意倾听。
需要保证访谈内容没有偏离主题。
如果你想让别人说的更多，如果你认为他们遗漏了一些你不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会。
（12）访谈成功的秘诀：1.请被访者的上司安排会面 2.两人一组进行访谈，不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。
3. 倾听而不要引到，你需要尽可能多的信息，少说多听，保重访谈内容不要偏离主题。
问开放式问题而不是选择题得到的答案会更丰富。
4.复述，复述，复述。
如果你复述了他们的话，被访者就会告诉你你的理解是否正确，也给了他们补充信息和强调重点的机会。
5.善用旁敲侧击发法：时刻关注被访者的感觉，了解被访者是否感觉自己受到了威胁。
在重要的问题上饶几分钟丸子，会取得不错的效果。
6. 切勿问的太多：不要去问被访者知道的每一件事。
7.采用哥伦波策略：等一两天后，再次造访被访者，这会使你看起来不那么具有进攻性，更容易获得需要的信息（13）尊重被访者的感受，减轻被访者的焦虑（14）当被访者拒绝提供信息时，就该“拿出姿态”甚至采取强硬手段，若碰到“消极性激进派”：告诉你已经知晓的事情，但不会告诉你实质内容，就要采用间接法，最有效的策略是找到公司其他人，让她告诉你想知道的事情（15）访谈完毕，一定要写感谢信，不要用千篇一律的感谢信。
有时候，一点点礼貌就能建立长期的交往（16）头脑风暴之前，要做适当的事前准备，把所有成员的研究都放入基础数据文件。
让团队的每一个人都阅读基础数据文件，这样就有了公共的事实基础（17）头脑风暴的目标就是生成新观点，要把已有的观点抛在门外，带着事实，寻找审视他们的新方法（18）头脑风暴要求每个人的参与，从最高层的合伙人到最初级的分析人员，把等级观念和尊严都抛开。
头脑风暴的准则：1.没有坏点子，不要害怕被嘲笑而不敢发言 2.没有不值得回答的问题 3.时刻准备扼杀你的观点。
不要为了扞卫自己的观点而奋战到底 4.知道适可而止，花的时间太多就一定会造成收益的减少，麦肯锡校友一致认为两个小时的头脑风暴是合适的，再长时间气氛就会减弱 5.好记性不如烂笔头，记录下头脑风暴过程中的思考（19）头脑风暴练习：1.记事贴练习，写下想到的所有观点，每个观点一页纸，这是迅速生成许多好点子的方法，不需要就每个新提出的观点展开讨论 2.翻页挂图练习，每个成员沿挂图走过，在适当的翻页挂图上写下自己的观点 3.先下手为强，对付牢骚鬼可以让领导和主持人站在旁边，偶尔拍拍肩膀，如果他小声嘀咕，主持人就让他大声讲出来第三部分麦肯锡推介解决方案的方法（1）将汇报系统化，要想汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊的听你分析（2）要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑，衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重，不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。
对修改加以限制要有原则，至少在汇报开始24小时之前完成，或者对汇报进行彩排，讨论可能产生的问题。
如果某个职位较高的人要对文件有个总结发言，就必须坚定地告诉上司他必须控制时间，文件要在24小时内完成（3）未雨绸缪，实现沟通，一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。
把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。
（4）图表越复杂，传递信息的效果就越差。
把图表当做传递信息的方式，不要把它当做艺术品。
一图明一事的原则会影像信息传递给听众的方式。
太多的图表会让人生厌。
尽可能简明阐述你的观点。
（5）瀑布图是一种阐述数据逻辑的极佳方法，描述了如何从数字A得到数字B（6）要想团队更有效率，就要保持信息的畅通。
保证团队成员和上司知道最新的信息，不要把上司蒙在鼓里。
会议是把团队紧密联系在一起的黏合剂，会议成功的关键就是确保每个人都参与，保证议程的项目最少，对各项内容的讨论尽可能简明，不要开不必要的冗长的会。
（7）有效的商业信息有三个特征：简洁，全面，系统。
把信息缩减到受众需要知道的三四点，要保证你的心的包括受众需要知道的每件事（你正在做的工作，目前的主要问题，你对它有何想法），让信息系统化，具有对听众来说容易理解的结构。
（8）如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问，在办公室外从不提客户的名字，同事之间也要进行保密，不要把重要的文件乱扔，锁好办公桌，不要把敏感的文件带到公共场所。
（9）让客户团队站在自己这边，必须让他们意识到假如自己的任务失败了麦肯锡的任务也失败了，同时与麦肯锡一起工作队他们来说是一次不错的经历（10）客户团队中有两种类型的讨债鬼，一种是毫无用处型，一种是敌意型，尽量让讨债鬼成员离开你们的团队，不然就避开他们。
（11）让客户假如你们的项目，做一名真正的参与者。
理解他们的打算和意图。
频繁的接触和定期的更新都有助于你和客户的联系，让你的项目成为他们工作的重要内容。
（12）如果希望自己的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。
把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层。
根据不同的受众，对你的方案作出相应的调整。
（13）实施变革必须按计划而行，应该明确说明会发生什么，什么时间发生，写的尽可能详细，明确到傻瓜都能看懂的地步。
寻找合适的人来负责实施解决方案。
第四部分麦肯锡的生存之道（1）找一个资深人士做你的导师，向他征求建议，学习一切你能学习的东西。
