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人事系统六大模块一、招聘与配置模块招聘与配置模块是人事系统的基础模块，主要负责企业的人才招聘、选拔、录用和配置工作。
该模块的主要功能包括：发布招聘信息、收集应聘者简历、筛选合适的候选人、组织面试、评估候选人的能力和潜力、制定录用决策、签订劳动合同、安排新员工的入职培训等。
通过这个模块，企业可以更好地吸引和选拔人才，为企业发展提供源源不断的人力资源支持。
二、培训与发展模块培训与发展模块是人事系统中非常重要的一个模块，主要负责企业员工的培训和发展工作。
该模块的主要功能包括：分析员工的培训需求、制定培训计划、组织培训活动、评估培训效果、制定员工的职业发展规划等。
通过这个模块，企业可以提高员工的技能和素质，增强员工的忠诚度和凝聚力，为企业的长远发展奠定坚实的人才基础。
三、薪酬与福利模块薪酬与福利模块是人事系统中的核心模块之一，主要负责企业员工的薪酬管理和福利设计工作。
该模块的主要功能包括：制定薪酬政策、设计薪酬结构、核算员工工资、管理薪酬调整、设计福利方案、管理福利发放等。
通过这个模块，企业可以激励员工积极投入工作，提高员工的工作满意度和忠诚度，降低员工流失率，为企业创造更大的价值。
四、绩效管理模块绩效管理模块是人事系统中的另一个核心模块，主要负责企业员工的绩效考核和管理工作。
该模块的主要功能包括：制定绩效考核指标、设计绩效考核流程、组织绩效考核活动、评估员工绩效、制定绩效改进计划等。
通过这个模块，企业可以更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量，为企业的发展提供强大的动力。
五、员工关系管理模块员工关系管理模块是人事系统中关注人际关系的模块，主要负责企业员工的劳动关系和人际沟通工作。
该模块的主要功能包括：处理员工的劳动纠纷、协调员工关系、组织员工活动、维护员工权益等。
通过这个模块，企业可以营造和谐的员工关系，提高员工的归属感和认同感，为企业的稳定发展创造良好的内部环境。
六、人力资源战略规划模块人力资源战略规划模块是人事系统中具有前瞻性的模块，主要负责企业人力资源的战略规划和管理工作。
人力资源管理专业.六大模块（面试时常问到的六大模块）人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
人力资源的六大模块与具体内容六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。
模块一国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈模块四人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案模块五员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判模块六安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全人力资源管理是一个系统管理工具，关系到企业的发展和员工的利益。
人事六个模块人力资源管理六大模块包括：1、人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
在企业组织系统搭建过程中，六大模块虽然独立存在，但彼此之间联系紧密，环环相扣，缺一不可。
1、人力资源规划人力资源规划是企业战略目标规划之一，是人力资源的根基、宏观工作，涉及到相关的组织机构建立、人力规划方向等。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
2、人才招聘与配置做好人才招聘和配置工作，是企业将人力资源规划方案落实的名列前茅步。
值得注意的是，招聘与配置是两大块的工作内容，“选”“用”不仅要招揽优异人才，更要做好人岗匹配工作。
根据人力资源规划的目标，盘点已有人员的数量及胜任力程度，按照岗位需求，梳理招聘渠道及预计到岗率，科学合理地吸引、甄选、录用人才，并在合适的时间里将合适的人配置到合适岗位上，依据岗位职责安排其合适的工作任务，使人的能力得到最大发挥。
3、员工培训与开发员工培训于开发，实际上就是“育人”。
定期对员工进行培训能提升员工技能，保障人才持续发展，增强员工信任感、价值感。
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助；对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。
基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。
就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。
培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。
4、绩效管理好的绩效模式能够有效的激励人才并留住人才。
人力资源六大模块招聘与配置的主要内容在现代企业中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
招聘与配置是其中的核心环节，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将介绍人力资源管理的六大模块以及招聘与配置过程的主要内容。
一、需求规划模块需求规划是招聘与配置的第一步，它涉及到对企业的人力资源需求进行合理规划与预测。
在这个模块中，人力资源管理者需要进行岗位需求分析，明确企业目标，确定所需人才的数量、岗位职责和技能要求等。
二、招聘模块招聘是获取合适人才的过程。
在这一模块中，人力资源管理者需要通过发布招聘广告、招聘网站、校园招聘等途径，吸引合适的人才。
同时，还需要进行简历筛选、面试、笔试等环节，最终选择最合适的人才加入企业。
三、选拔与录用模块选拔与录用是招聘与配置的关键步骤，它涉及到对候选人进行全面评估，以确认最适合企业岗位的人才。
在这个环节中，人力资源管理者需要进行背景调查、技能测试、面试等，最终选择并录用最合适的员工。
四、培训与开发模块培训与开发模块是为新员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们更好地适应岗位。
在这一模块中，企业需要制定培训计划、进行入职培训、提供职业发展规划等，以提高员工的工作效率和满意度。
五、绩效评估模块绩效评估是对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
在这一模块中，企业需要制定评估指标、建立评估体系，通过定期评估员工的工作表现，为员工提供成长建议和激励措施，以促进员工的个人发展和提高企业的整体绩效。
六、员工福利与关系模块员工福利与关系模块是为员工提供一系列福利待遇和良好工作环境的过程，以增强员工的归属感和忠诚度。
在这个模块中，企业需要制定福利政策、关怀员工需求、建立员工活动等，提升员工满意度和企业形象。
以上便是人力资源管理六大模块中招聘与配置的主要内容。
只有通过有效的招聘与配置工作，企业才能获取人才，培养人才，提高员工工作效率和满意度，进而推动企业的持续发展。
人力资源管理者应该重视和优化这一过程，不断提升管理水平和能力，以适应快速变化的市场环境和人才需求。
人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！基本概述人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1.选拔和任用合格人员。
2.制定有效的人事预测方案和人事计划。
3.设计积极的人员培训和开发方案。
4.提供考核、升职和作业标准。
5.提高工作和生产效率。
6.建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7.改善工作设计和环境。
8.加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。
人力资源六大板块(hr六大模块的主要内容)查看全部人力资源六大模块是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源管理六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成人力资源管理的有效体系。
其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。
人力资源分为哪六大模块1、招聘，也就是企业招聘员工，主要包括内部与外部两种招聘方式，其中内部招聘指的是结合企业岗位需求内部人员进行转岗或者晋升，外部招聘指的是社会以及学校招聘等方式。
2、培训，员工正式上岗后通常都会有入职培训，主要培训日常规范、企业文化、战略以及基本信息等，同时还要对岗位职责进行培训。
3、薪酬，一般指的是岗位自身所含有的薪酬待遇方式，主要包括无形薪资与有形薪资两个部分，为员工个人付出所得到的报酬。
其中有形薪资包括福利、补贴、绩效以及底薪等相关内容，无形薪资指的是企业文化等方面的熏陶以及培训专业知识等。
4、绩效，对员工岗位产能进行综合衡量，倘若产能比较高，将获得更多的绩效奖金，归根结底属于企业制定的激励制度，而且绩效奖金方案要保证合理科学，否则非但实现不了预期效果，还有可能产生反作用。
5、规划，指导思想为企业年度战略规划，对企业人事发展规范进行负责，主要包括企业组织架构以及招聘计划等相关内容，也是人事资源模块的基础所在。
6、员工关系，主要负责企业员工等方面的管理，同时还要负责调岗、转岗、离职以及入职等相关内容。
人力资源简介人力资源即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。
基本概述人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
一、人力资源规划是使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
其中：人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；2、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。
工作分析是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。
工作分析的作用：1、选拔和任用合格人员。
2、制定有效的人事预测方案和人事计划。
3、设计积极的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
5、提高工作和生产效率。
6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
8、加强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制工作分析的信息包括：1、工作名称2、工作数目3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7、熟练及精确度8、经验9、教育与训练10、身体要求11、工作环境12、与其他工作的关系13、工作时间与轮班14、工作人员特性15、选任方法工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
人力资源管理六大模块1、人力资源规划——HR工作的航标兼导航仪2、招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术3、培训与开发——帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能4、薪酬与福利——员工激励的最有效手段之一5、绩效管理——不同的视角，不同的结局6、员工关系——实现企业和员工的共赢人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
第二章招聘与配置（15-19分）第一节员工素质测评标准体系的构建（3分）1，员工素质测评的基本原理：（1）个体差异原理：员工素质测评的对象是人的素质；（2）工作差异原理；（3）人岗匹配原理。
a,工作要求与员工的素质；b，工作报酬与员工贡献；c,员工与员工之间；d,岗位与岗位之间。
2，员工素质测评的类型：选拨性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
3，选拔性测评：以选拔优秀员工为目的测评。
主要特点：（1）强调测评的区分功能；（2）测评标准的刚性强；（3）测评过程强调客观性；（4）测评指标具有灵活性；（5）结果体现为分数或等级。
4，开发性测评：以开发员工素质为目的的测评。
摸清情况，了解优势与不足，指出努力方向，提供开发依据。
（诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。
测评内容精细（查找原因）、全面广泛（了解现状），结果不公开，有较强的系统性，查找原因，做出诊断，最后提出对策方案。
）5，考核性测评（鉴定性测评）：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度，经常穿插在选拔性测评中。
主要特点：（1）概括性：测评范围比较广。
涉及素质各个方面是总结性的；（2）结果要求有较高的信度和效度。
6，员工素质测评的主要原则；（1）客观测评与主观测评相结合；（2）定性测评与定量测评相结合；（3）静态测评与动态测评相结合；（4）素质测评与绩效测评相结合：素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明；（5）分项测评与综合测评相结合。
7，员工素质测评量化的主要形式：一次量化与二次量化，类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例量化，当量量化。
8，一次量化与二次量化：（1）当一、二作为序数词。
一次量化指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如违纪次数、身高、产品数量。
二次量化即指对素质测评对象进行简洁的定量刻画，如“强烈”、“一般”、“淡漠”对员工行为进行描述，1表示“强烈”，2表示“一般”，3表示“模糊”。
（2）当一、二作为基数，一次量化之素质测评的量化过程可以一次性完成。
二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量完成。
9，类别量化与模糊量化（属二次量化）。
类别量化：把素质测评对象划分到事先规定的类别中，给每个类别赋予不同的数字（界限明确且测评者完全能把握的素质特征），如技术型、管理型。
模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据对象隶属程度分别赋值（分类界限无法明确，无法把握的素质特征），如民主型、专制型。
10，当量量化：先选择某一个中介变量，把各种不同类别或不同质的素质测评对象进行统一性转化，进行近似同类同质的量化。
11，测评与选拔标准体系及其分数等级、评语，是充当一种价值等价的作用，由标准、标度、标记三个要素组成。
12，标准：测评标准体系的内在规定性，表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，分为客观、主观、半客观半主观，或者评语短句式、设问题提问式、方向指示式。
13，标度：标准的外在形式，表现为对素质行为的特征或表现的范围、强度和频率的规定。
它包括：（1）量词式；（2）等级式：“甲乙丙丁”、“ABCD”、“1234”；（3）数量式：以分数来解释测评标志水平变化；（4）定义式；（5）综合式：综合上述两种或更多。
14，标记：对应不他同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字和数字来表示。
它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
标记没有独特意义，只有当它们与相应强度或频率相联系时才有意义。
15，在测评标准体系的设计中，可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素：（1）结构性要素：静态。
身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态。
内部环境指个人自身所具备的素质，它直接影响到个人能力的发挥；外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件。
它包括工作性质和组织背景两个方面：工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景指人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。
（3）工作绩效要素主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等等要素。
16，测评内容、测评目标与测评指标是测评体系的不同层次。
测评内容是测评所指的具体对象和范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是测评目标的具体分解。
（测评标准体系类型：1，效标参照性标准体系，如飞行员；2，常模参照性标准体系，如国家公务员。
）17，品德测评法：（1）FRC品德测评法：是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法；（2）问卷法；（3）投射技术：广义上把真正测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。
狭义上把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明和要求，由被测评者判断。
品德测评法的特点是：测评目的的隐蔽性；内容的非结构性与开放性；反应的自由性。
18，知识测评：美国教育学家布卢姆把认知目标由低至高分为六个层次：记忆（知识）、理解、应用、分析、综合、评价。
我国测评专家根据布卢姆的认知目标留层次，提出了知识测评的三个层次：记忆、理解、应用。
19，能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评：（1）一般能力测评：智力测验；（2）特殊能力测评：对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评。
这种测评具有专业特色与要求。
20，企业员工素质测评的具体实施：（1）准备阶段，收集必要资料、组织强有力的的测评小组、测评方案的制定，选择合理的测评方法；（2）实施阶段，测评前动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序；（3）测评结果调整；（4）综合分析测评结果，（数字描述和文字描述）。
21，组织强有力的测评小组：（1）坚持原则，公正不偏；（2）有主见，善于独立思考；（3）有一定的测评工作经验；（4）有一定的文化水平；（5）有事业心，不怕得罪人；（6）作风正派，办事公道；（7）了解被测评对象的情况。
22，选择合理的测评方法：表2-7：方法效度公平程度可用性成本智力测验中中高低性向和能力测中高中低定个人与兴趣测中高低中验面谈低中高中工作模拟高高低高情景练习中未知低中个人资料高中高低同行评定高中低低自我介绍低高中低推荐信低——高低评价中心高高低高23，引起测评结果误差的原因：（1）测评的指标体系和参照标准不够明确；（2）晕轮效应：以点概面；（3）近因原因：由于测评人员对被测评对象近期印象深刻、记忆清楚，而对远期表现印象模糊、记忆不清引起的；（4）感情效应；（5）参训人员训练不足。
24，测评结果处理的常用分析方法：（1）集中趋势分析法；（2）离散趋势分析；（3）相关分析（正、负、零相关）；（4）因素分析。
25，测评工具选择表：表2-20序号测评指标测评工具1 战略管理能力文件筐2 团队管理能力文件筐3 自我意识无领导小组讨论4 领导技巧无领导小组讨论5 分析式思考文件筐6 自我管理能力结构化面试7 成就需求心里测评8 市场意识心里测评9 关注细节与秩序结构化面试第二节面试的组织与实施（6-8分）26，面试指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序进行面谈、互相观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。
27，面试的特点：（1）以谈话和观察为主要工具；（2）面谈是一个双向沟通的过程；（3）面试具有明确的目的性；（4）面试是按照预先设计的程序进行的；（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
28，面试的类型：（1）根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试；（2）根据面试的实施方式，面试可分为单独面试与小组面试；（3）根据的面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试；（4）根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。
29，面试发展的趋势：（1）面试形式多样丰富；（2）结构化面试成为面试的主流；（3）提问的弹性；（4）面试测评内容的不断扩展；（5）面试考官的专业化；（6）面试的理论和方法不断发展。
30，面试的基本程序：准备阶段、实施阶段、总结阶段、评价阶段。
31，制定面试指南（准备阶段1）：（1）团队的组建；（2）面试准备；（3）面试提问分工和顺序；（4）面试提问技巧；（5）面试评分办法。
32，实施阶段：（1）关系建立阶段（封闭性问题）；（2）导入阶段（开放性、熟悉的问题）；（3）核心阶段（核心胜任力、开放性问题）；（4）确认阶段（开放性问题）；（5）结束阶段（反问、行为性、开放性问题）。
33，面试结果的反馈（总结阶段2）：（1）了解双方更具体的要求；（2）关于合同的签订；（3）对未被录用者的反馈。
34，面试中常见的问题：（1）面试目的不明确。
（2）面试标准不具体。
（3）面试缺乏系统性。
（4）面试问题设计不合理：a,直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；b,多项式选择问题。
（5）面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。
35，面试的实施技巧：（1）充分准备；（2）灵活提问；（3）多听少说；（4）善于提取要点；（5）进行阶段性总结；（6）排除各种干扰；（7）不要带有个人偏见；（8）在倾听是注意思考；（9）注意肢体语言沟通。
36，员工招聘时应注意的问题：（1）简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性特征；（4）让应聘者更多的了解组织；（5）给应聘者更多的表现机会；（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；（7）关注特殊员工；（8）慎重做决定；（9）面试考官要注意自身形象。
37结构化面试问题的类型：（1）背景性问题；（2）知识性问题；（3）思维性问题；（4）经营性问题；（5）情境性问题；（6）压力性问题；（7）行为性问题。
38，行为描述面试：简称BD，是一种特殊的结构化面试。
它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为问题。
39，行为描述面试了解两方面信息，一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业的原因，二是了解他特定行为所采取的行为模式。
实质为：（1）用过去的行为预测未来的行为；（2）识别关键性的工作要求；（3）探测行为样本。
40，行为描述面试的假设问题：（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为；（2）说和做是截然不同的两码事。
41，行为描述的面试的4个关键要素（STAR法则）：情景（S）、目标(T)、行动(A)、结果(R)。
42，结构化面试的开发：测评标准的开发，即选拨性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。
43，群体决策法：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者最终评价结果的招聘决策方法。
