行为事件访谈BEI实战经验分享

“BEI”行为事件访谈一、BEI是什么：“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任模型特征的主要工具。

是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。

二、核心假设：优秀标杆的共性行为是预测成功的有效指引。

三、BEI操作过程-STAR法则主要过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，在访谈过程中遵循“STAR原则”，具体如下：1）情境的描述（Situation），那是一个怎么样的情境？什么因素导致这样的情境？2）任务的确认（Task），为了达到什么样的目标？有哪些人参与？您在其中担任的主要任务是什么？3）行为的描述（Action），实际采取了哪些行为，您当时心中的想法、感觉和采取的行为是什么？（在此，要特别了解被访谈人对于情境的认知和事例的关注点。

）4）结果确认（Result），最后结果如何？过程中又发生了什么？五、访谈提纲：1）开场白：访谈目的介绍：***你好，非常感谢你能够抽出时间跟我们进行本次访谈沟通，此次访谈会占用你30分钟左右的时间。

1.访谈的目的是希望了解你当下（做为Top Sales）在做这个岗位的工作需要哪些素质和能力。

2.访谈的内容想请你谈谈你在工作中遇到的一些重要工作事例，以及你是怎样处理这些重要工作事例的。

3.整个过程中我们会进行全程录音，记录的内容我们会严格保密，仅为本次访谈和岗位工作能力模型所用，不做他用，请您放心。

如无问题，我们将开始正式访谈！六、行为事件访谈提纲（参考）：结束语：感谢你今天的时间，以上信息我们会严格保密，之后在团队未来发展时可能会再次和你进行探讨，到时候会在企业微信上联系你，谢谢！附：常见行为事件访谈技术关键点1）从正向的事件开始，探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆起当时的情节；2）一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。

行为事件访谈法成功事例范文在我们公司的销售部门，一直想挖掘出那些超级销售人员成功的真正秘诀，于是就采用了行为事件访谈法，这一用可不得了，就像打开了一个装满宝藏的箱子。

一、访谈对象：销售大神小李。

小李那可是我们销售部门的传奇人物，每个月的业绩都像火箭一样蹭蹭往上飞，把其他同事都羡慕得不行。

二、访谈准备。

1. 营造轻松氛围。

我们没有选择那种严肃得像审讯室一样的会议室，而是在公司的小咖啡角。

那里有舒服的沙发，还有香浓的咖啡。

我一见到小李就开玩笑说：“小李啊，今天你可别藏着掖着，把你那些赚钱的本事都给我抖搂抖搂。

”小李也笑着说：“行嘞，只要你这咖啡管够。

”2. 明确访谈目的。

我很直接地告诉小李，我们就是想知道他为啥能把销售做得这么牛，这样我们就能把他的经验推广开来，让整个销售团队都变得更厉害。

小李一听，还挺有使命感的，坐得更直了。

三、访谈过程。

# （一）关键事件一：搞定超级难搞的大客户。

1. 情境（Situation）我先问小李：“听说你前段时间拿下了那个出了名难搞的A公司，那可是块硬骨头啊，当时是啥情况呢？”小李喝了口咖啡，开始回忆：“你是不知道，A公司那可是在行业里有名的挑剔。

他们之前已经拒绝了好几家同行的方案，而且对我们公司也不太了解，就觉得我们可能和其他家一样，没什么特别的。

我第一次去拜访的时候，人家采购经理就给我十分钟时间，那脸冷得像冰窖似的。

”2. 任务（Task）我接着问：“那你当时的任务就是要打破他们的成见，拿下这个订单呗？”小李点点头：“那可不，我当时就想，一定要让他们看到我们的独特之处，不管用什么办法，这个订单我必须拿下。

”3. 行动（Action）“那你都做了啥呢？”我好奇地追问。

小李来了精神，开始滔滔不绝：“我可没被那十分钟限制住。

我在那十分钟里简单介绍了我们公司的优势，然后重点说了几个和他们公司类似的成功案例。

不过我知道这肯定不够，所以我回去之后就做了超多功课。

我把他们公司近几年的发展情况、业务方向、甚至他们竞争对手的情况都研究了个透。

BEI访谈法（应用实例）从过去看未来——BEI(行为事件访谈法)实例剖析招聘2010-06-24 16:43:11 阅读33 评论0 字号：大中小订阅行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。

行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。

这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。

1、行为事件面试的前提在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。

否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。

2、行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。

而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。

针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。

面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。

传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。

准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。

而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。

真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。

行为事件访谈（BEI）学习资料1.BEI简介1.1.概念行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，结合了Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。

1.2.BEI在构建素质模型中的应用BEI目前是在构建素质模型中使用最为普遍的一种。

它主要以目标序列的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响岗位绩效的非常细节的行为，之后对收集到的具体事件和行为进行分析和编码，找出目标序列的核心素质项，并建立起可观测的行为标准。

胜任力模型的建立，一方面可以员工行为评价/考核的标准，另一方面可以作为针对性培训开发的导向，另外也可以作为员工行为指导规范。

如我们有一位项目经理，在工作当中与下属沟通和指导的时候存在双方认知偏差，导致工作障碍后，就会对照“沟通”或者“辅导他人”条目进行自己行为的对比，以作调整。

例：“客户导向”素质项客户导向将客户需求视为第一要务；与顾客建立及维持良性的合作关系。

主要行为标准：➢努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。

➢教育客户与顾客分享信息，帮助顾客了解所处状况及可提供的服务。

➢建立合作关系与顾客建立良好的默契与合作关系。

➢采取行动满足客户需求考虑所采取的行动或计划会对客户产生什么影响；迅速响应客户的需求，并解决客户的问题；避免过度承诺。

➢建立客户反馈系统运用有效的方法来监控及评估客户的顾虑、问题及满意度，并预期顾客的潜在需求。

1.3.BEI在人才甄别/评价中的应用BEI技术也常常应用于人才的招聘选拔当中，与传统的面试方法相比，行为面试能够对被测评者的甄别更为准确。

BEI用作招聘选拔需要具备以下条件：1）企业有较完善的胜任力模型；2）面试官对所招聘职位的胜任力模型有深刻理解，能理解岗位核心的绩效影响因素，以作针对性的提问；3）面试官对行为素质辞典足够熟悉，对行为项有足够的认识，才能够在有限的访谈时间内捕捉并确认应聘者是否具备该项素质；4）针对所需确认的胜任力素质项，针对性地准备提问话术，形成标准化的题库。

示例
团队/ 团队精 神
团队/ 沟通能 力
40分；• 评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员 Level2 50分；工都参不到这一工作中。 （中级） 60分；• 确保每一个成员的参不经过深思，如果拒绝，诪明理由； 70分；* 愿意帮劣工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，戒无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 不别人一起工作，而 丌是单独工作戒不别 • 公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励幵授权给他们，促迚良好的品行和合作兲系。把团队的冲 人竞争的一种能力。 突公开化。 Level3 80分；• 了解激励丌同员工的方式，有针对地选择最有敁的赞誉方式； （高级） 90分；• 只要収现有冲突，就亲自过问帮劣解决问题，幵弄清问题的实质。 * 主劢不其他成员的迚行沟通，积极寻求幵尊重他人对问题的看法和意见；戒鼓励 群体中的其他成员，从 而促迚群体成员乊间的合作戒提高群体的合作气氛。 • 能对二团队的冲突和问题，采叏有益的解决方法。 Level4 （与家级） • 必要时，重新分配工作、职责和上下级兲系； 100分； • 当冲突因工作问题引起时，搜集所有相兲信息，采叏适当的培讪，戒惩罚。 0分； • 谈话中，丌善二抓住谈话的中心讫题； Level1 10分； • 表达自己的思想、观点丌够简洁、清晰； （刜级） 20分； • 以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。 30分； 40分； • 能以开放、真诚的方式接收和传递信息； Level2 50分； 一种正确倾吩他人倾 • 知道交流的重点，幵能通过书面戒口头的形式表达主要观点； 诉，理解其感叐、需 （中级） 60分；• 尊重他人，能倾吩别人的意见、观点。 70分； 要和观点，幵能做出 • 能用清楚的理由和亊实支持自己的观点； 适当反应的能力。 Level3 80分； • 身体力行，通过自己的行为不言谈的一致来沟通相兲信息； （高级） 90分； • 善二倾吩，适当提问以获得对信息的准确理解，幵适时地给予反馈； • 保持沟通清晰、简洁、客观，丏切中要害； Level4 （与家级） • 针对丌同吩众，调整适当的诧言和表达方式以叏得一致性结论； 100分； • 能収展幵保持广泛的人际网络。

情境（Situation）= 为什么会发生？ 指访谈对象的任务背景或问题背景，当时所面临的情况。
关于情境的例子：
➢ 我们最大的竞争对手在附近开了一家新的门店，并且以低廉的价 格进行促销，导致我们的客流量减少，营业额比上个月下降了 10%。
➢ 最近利用ATM 进行诈骗的案件频频发生，受此影响，针对我行电 子银行部的投诉比以前增加了2 倍。
•你这样做以后结 果怎么样？ •你怎样知道所做 的是有效的？ •这些结果与你所 做的有什么直接 的关系？ •领导和同事对此 有什么评价？
缺少情境（S）
缺少任务（T）
缺少行动（A） 缺少结果（R）
第一种情况：以含糊的叙述代替行为事件或行为事件不完整
2.3 BEI的提问---追问的情况2
第二种情况：以观点代替行为
➢ 虽然最终奖金的分配方案得到了落实，但各部门间的矛盾似乎仍未 消除，且仍有职工反映奖金的分配有失公允。
关于行动的问题
最后的结果是什么？过程中又发生了什么？
2.2 BEI的技术核心----STAR
案例：与行为有关的回答跟与行为无关的回答之间的区别 “请描述在过去工作中，你做过的是超过工作本身要求的事情。”他得到了两种回答：
➢ 总公司拨款10 万元奖励具有创新精神的青年骨干，为自己的部门 能获得更多的奖金份额，几个部门的负责人产生了意见冲突。
关于情境的问题
那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境？在这个 情境中有谁参与？
2.2 STAR ----Task
任务（Task）= 必须做什么？ 指访谈对象在特定情境中所要达到的目标或所需完成的任务。 关于任务的例子：
——这是一个典型的你不希望的回答。然而，这些华而不实的话却瞒过了许多人， 因为听起来，这样的雇员热衷并甘愿为了集体利益而努力工作。当然很好！可是， 他（她）实际干过什么呢？

consensus
Group Discussion
2
3
4
5
intend to communicate, clear
little participation, easy to give
self expression, listens to
up own opinion,
others, make efforts to persuade
事件
事件
自我评估
结束感谢
PAGE 6
对岗位要求的各个能力项进行判定，得出结论
综合运用：通过以上一系列的客观行为数据提取，形成初步假设。
*假设来源于头脑中固有的思维模式，头脑不同，得出的假设也可能不同。
最初假设（第一印象） 行为证据
行为表现
整体判断
通过多维度的行为观察，交互推断，验证结论
通过寻找候选人行为中固定的、跨情境的品质来解释行为。
• 根据要测的能力项（Target），有针对性地询问与该素质相关的具体事件。 • 然后应用行为访谈技术（BEI），挖掘有效行为数据。 • 通过其对过去事件的描述，判断其是否满足该岗位的能力素质要求，以及其
优缺点、未来在用人方面需要注意的关键点。
访谈流程
简要介绍 职业转折
工作角色
关键行为事件
1
2
3
事件
当我们看到个体在多个不同情境中表现出同样模式的行为时，我们推断该行为反 映了个体一些稳定的特质而非外部环境造成的。
有效行为证据
✓ 说出的话 ✓ 做出的事 ✓ 表情和肢体语言 ✓ 错过的机会 ✓ 造成的结果 ✓ 行为模式
Scoring Sheet
Participant:
Assessor:

行为事件面谈法（BEI ）的使用技巧面试在人才甄别选拔中得到极其广泛的应用，这已是众所周知的事。

不少人可能会有一个印象：既然在招聘选拔时面试被管理者普遍地采用，它一定比其他方法有效。

在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。

也就是说，面试虽然应用很广，但目前并没有证据来支持它的预测效度。

哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。

迫于就业压力或经济压力，有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等更是不胜枚举，也为应聘者编制"完美的"虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深，可以说现在的"面试专家"越来越专业了。

另一方面，对个人而言，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。

所谓的优势目标，是高于现状的目标，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。

面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己。

如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。

这些情况导致面试时对人才进行甄别的难度越来越大。

一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度只有约0.14.通常情况下，传统招聘面试的效度只有0. 10-0.40.一次面试的效度如何，要看具体采用什么样的方法来进行。

有些研究者和专家致力于寻求更好的方法来提高面试的效度。

如目前人才测评领域较为推崇的"以'行为事件面谈法（BEI）'为核心的面试方法"就是其中一种，能大大提高面试测评的预测效度。

在实践中，我们也发现这种新的面试测评方法能大大提高面试的效度。

关于行为事件面谈法（BEI ）行为事件面试法（Behavioral Event Interviewing，简称BEI），最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。

素质层级判断原则
• 行为必须是清晰和具体的 • 行为必须是应聘者本人之前展现出来的
• 行为必须是发生在过去的
（八）总结
行为事件访谈法（BEI）是一种特殊的结构化 面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的 面试问题都是基于关键胜任力的行为性问题。 行为事件访谈法（BEI）的假设前提是：①一 个人过去的行为最能预示其未来的行为；②说和做 事截然不同的两码事。
在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈 者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约1个 小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息。
（四）行为事件访谈法（BEI）的理论基础
行为面试方法的假设和理论前提：
•过去的
•未来的
•说和做是截然不同的两码事
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（五）行为事件访谈法（BEI）的特点
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（七）行为事件访谈法（BEI）的练习
传统面试VS行为面试法
考察应聘者的两种问法 领导能力
传统问法：
问：你被认为是一个好领导吗？
答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理
问：你的优点是什么？
答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。
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（七）行为事件访谈法（BEI）的练习
传统面试VS行为面试法（续）
问问题时，避免问引导性的问题


避免出现“我们”


避免“假设性”表述


如果当时他不跟我们去的话，我将……？ 适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？
避免“一般性”“模糊性”表述


“一般来说， ……，通常我会……” 适当的问题是：“您当时具体做了什么？”
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行为事件访谈（BEI）学习资料1.BEI简介1.1.概念行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，结合了Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。

1.2.BEI在构建素质模型中的应用BEI目前是在构建素质模型中使用最为普遍的一种。

它主要以目标序列的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响岗位绩效的非常细节的行为，之后对收集到的具体事件和行为进行分析和编码，找出目标序列的核心素质项，并建立起可观测的行为标准。

胜任力模型的建立，一方面可以员工行为评价/考核的标准，另一方面可以作为针对性培训开发的导向，另外也可以作为员工行为指导规范。

如我们有一位项目经理，在工作当中与下属沟通和指导的时候存在双方认知偏差，导致工作障碍后，就会对照“沟通”或者“辅导他人”条目进行自己行为的对比，以作调整。

例：“客户导向”素质项客户导向将客户需求视为第一要务；与顾客建立及维持良性的合作关系。

主要行为标准：➢努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。

➢教育客户与顾客分享信息，帮助顾客了解所处状况及可提供的服务。

➢建立合作关系与顾客建立良好的默契与合作关系。

➢采取行动满足客户需求考虑所采取的行动或计划会对客户产生什么影响；迅速响应客户的需求，并解决客户的问题；避免过度承诺。

➢建立客户反馈系统运用有效的方法来监控及评估客户的顾虑、问题及满意度，并预期顾客的潜在需求。

1.3.BEI在人才甄别/评价中的应用BEI技术也常常应用于人才的招聘选拔当中，与传统的面试方法相比，行为面试能够对被测评者的甄别更为准确。

BEI用作招聘选拔需要具备以下条件：1）企业有较完善的胜任力模型；2）面试官对所招聘职位的胜任力模型有深刻理解，能理解岗位核心的绩效影响因素，以作针对性的提问；3）面试官对行为素质辞典足够熟悉，对行为项有足够的认识，才能够在有限的访谈时间内捕捉并确认应聘者是否具备该项素质；4）针对所需确认的胜任力素质项，针对性地准备提问话术，形成标准化的题库。

【课程收益】
1、帮助学员从岗位胜任的角度理解能力素质在人才招聘选拔中的重要作用，建立素质导向的人才招聘选拔体系；
2、帮助学员掌握基于企业战略与业务需求的能力素质模型构建方法，了解优秀企业的能力素质模型在招聘中的实践应用，了解不同岗位招聘中的能力素质界定；
3、帮助学员掌握BEI（行为事件访谈）面试的方法与工具，掌握BEI追问与面试过程控制的技巧，促进招聘面试效度的提升；
【应用工具】综合能力认别的提问三步法
【案例分析】名企的校园招聘面试题分析
【实战演练】关键岗位的BEI行为面试模拟
1、核心问题
2、目标问题
3、附属问题
核心问题：管理——结果服务——满意度
目标问题：针对核心问题的深入追问
附属问题：针对目标问题的补充问题
【案例分析】500强企业经典面试题分析
【小组讨论】该面试官重点在考察什么？
【实战演练】某公司核心岗位的BEI问题设计
二、BEI行为面试提问及追问的技巧
1、了解概貌的提问术
一、能力素质与人才招聘
1、能力素质的内涵及应用
2、常见的能力素质模型
【应用工具】冰山素质模型、洋葱素质模型、金字塔素质模型
【案例分析】能力素质模型的由来、水土不服的高级人才
【小组讨论】人才为什么水土不服？如何理解胜任特征、胜任力素质、能力素质、人才素质？
二、能力素质模型的构建
1、能力素质与人岗匹配
2、能力素质模型构建的方法
【课程背景】
俗话说“知人知面不知心”，人是世界上最复杂的动物，对于企业招聘来说，正确识人与选人是人力资源管理的第一关，也是最难的第一步。人才如果选错，会给企业带来不可估量的损失。如何在浩瀚的简历中找出合适的候选人，如何通过简短电话沟通对候选人进行概貌判断，如何通过面试判断候选人是否符合企业的需求，这是招聘面试官亟需解决的问题。

胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。

胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。

课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◇行为的定义与描述（操作性定义）◇行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩：无领导小组讨论☆视频观摩：角色扮演三访谈法◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。

F
A
C
T
优秀面试官特征-特点
二
沉着冷静 淡定从容处变不惊 亲和力强 准备充分 知识面广分辨能力极强 善于掌控
优秀面试官特征-辨别有效数据
二
有效数据VS.无效数据
主角是“我”特定的行为面试者自发的想法事件发生当时的想法、行动和感受具体的行动
有效数据
主角是“我们”一般的情况，如“我通常会这么做”面试官引导被面试者做出的回答对过去事件的现在感受模糊的总结
一
指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
技能：
知识：
绩效水平由素质的六个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。
控制他的期望值
告诉他在整个访谈过程中，可能要问很多细节方面的问题
当你初次与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受
你的言语 15%你的语气 25%你的肢体语言 60%
所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！
访谈中你要发现的四点
Feeling
Action
Context
Thinking
“当事情发生时，你是什么感受呢？”
“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”
“你当时面对的情况是怎么样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”
“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢？”
团队领导“你是否领导过一个团队呢？能具体描述其中的职责吗？”
抗压能力“你可以举个关于你自己如何面试工作中带来的压力，你是如何解决的？”

行为事件(BEI)访谈法
1、责任心：
你在最近的工作中，有没有因为种种原因进展不下去的情况？你是怎么处理的？
（分析：你面临的情境是什么？什么原因导致这种情况？内部原因是什么？外部原因是什么？你是怎么处理的？处理思路和流程是什么样的？结果如何？这个事情对你有什么意义？你学到了哪些东西？）
2、团队合作：
请举一个例子，你配合其他同事将工作完成的事情？
（你的同事遇到了什么问题？他来请求，还是你主动帮助的？你是如何帮助同事的？你发挥的是什么作用？你怎么评价你同事在这个过程中的表现？）
3、创新精神
你尝试过用新的工作方法来改善/提升/完成自己的工作吗？请详细描述一下？
（原来的工作方法存在哪些问题？你用新的方法解决了哪些问题？提升了多少，用数据衡量一下。

你的新方法有没有改进优化的空间）
4、积极进取
请举一个例子，来证明你喜欢挑战性工作或者参加挑战性活动？（你觉得自己为什么喜欢挑战性工作？你的出发点是什么？）
5、团队领导潜质
能不能描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？
（你怎么分解目标、落实责任的？你怎么激励大家的？你怎么发挥协调协同作用的？）
6、学习能力和习惯
你可以举一个你自己不断学习，不断提高自己的例子吗？
（你看了哪些书？都有哪些收获？你在工作和生活中是怎么应用自己所学的？你自己安装了哪些学习类APP？你有考证计划吗？）。