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管理学基础第九讲领导

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管理学基础第九章领导-上课

管理学基础第九章领导-上课

指导性行为
豪斯目标路径理论
环境因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型 下属因素 控制点 经验 知觉能力
广州铭轩教育集团
结果 激励程度 满意程度 对领导的接受程度
第三节 领导者素质以及领导班子构成
领导者个人素质
政治素质
知识素质
能力素质
政 治 作 风
思 想 品 德
广州铭轩教育集团
第二节 领导理论
主持人在看板 上记录
特征论
明确阐述问题
行为论
小组成员提出 见解
权变论
观点：关注领 导者个人，并 试图确定能够 造就伟大管理 者的共同特性。
观点：行为理 论主要研究领 导者应该做什 么和怎样做才 能使工作更有 效的问题。 广州铭轩教育集团
观点：没有一种 领导方式对所有 的情况都是有效 的，管理者做什 么、怎样做完全 取决于当时的既 定情况。
广州铭轩教育集团
第四节 领导艺术
确定需要决策的问题
鼓励人们提出不同意见 提出各种可能的方案
执行决策的人要参与决策
建立有效的反馈制度
领导决策的艺术
广州铭轩教育集团
二、领导者用人的艺术
人才是组织的 主体，是创造 价值的源泉。 B C D
A
唯才是举
用人所长
知人善任
要有勇气选拔名望和才学超过自己的人
广州铭轩教育集团
广州铭轩教育集团
1.
2.
3.
二、领导者的权力来源
领导者权力
职位权力
自身影响力
法 定 权 力
奖 励 权 力
处 罚 权 力
品 德
学 识
能 力
情 感

管理学基础知识之领导

管理学基础知识之领导

管理学基础知识之领导领导是管理学中重要的基础知识之一。

领导是指一个人通过影响和激励他人实现共同目标的过程。

在管理学中，领导是管理者的一项关键任务，能够有效地领导团队和组织是企业成功的关键因素之一。

首先，领导的相关理论可以追溯到古代。

在古代，领导被认为是一种权威和统治的象征。

统治者通过制定法律和规则来领导人民，并保持社会的秩序和稳定。

然而，随着时间的推移，领导的概念逐渐演变为一种更加人性化和建设性的方式。

现代领导理论强调领导者的个人特质和行为对组织绩效的影响。

领导者的个人特质包括诚信、责任感、激情和决心等。

这些个人特质可以激励员工并促使他们积极工作。

此外，领导者的行为也是影响组织绩效的关键因素。

优秀的领导者应该具备有效的沟通能力、团队合作能力和决策能力。

他们应该能够与团队成员建立良好的关系，并激发他们的潜力。

领导理论还强调了领导风格的重要性。

领导风格是指领导者在处理问题和决策时采用的方法和方式。

常见的领导风格包括权威型领导、民主型领导和教练型领导。

权威型领导者通常是强有力的和决断的，他们会直接下达命令，并期望员工遵循。

民主型领导者更加注重员工参与和意见的征询，他们会鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见。

教练型领导者会指导和培养员工，帮助他们提高个人能力和职业发展。

除了领导理论，领导的实践也非常重要。

领导者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息并倾听员工的反馈。

他们应该能够建立强大的团队，并激励员工为共同目标努力。

领导者还应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够快速准确地应对各种挑战和问题。

总之，领导是管理学中非常重要的基础知识之一。

了解领导理论和实践对于成为一个优秀的领导者至关重要。

通过有效地领导团队和组织，领导者可以为企业的成功做出重大贡献。

最重要的是，领导者应该不断学习和成长，提高自己的领导能力，并为组织的发展贡献力量。

除了领导的理论和实践，还有一些与领导密切相关的概念和技巧在管理学中也被广泛探讨和研究。

管理学第九章领导

管理学第九章领导

决策权控制在上层， 重大决策上层制定，决策采取高 下层能在一定的限 下层对具体问题有 度的分权化 做决定的权力 度内参与
三、领导行为四分图理论 1945年, 美国俄亥俄州立大学工商企 业研究所对领导行为的研究。 领导行为调查问卷
体 贴 组 织 1、领导者找时间倾 听组织成员的意见吗? 2、领导者愿意改变 自己的意见吗? 3、领导者是友善、 可亲的吗?等等 1、领导者是指定工作给组 织成员吗? 2、领导者要求组织成员遵 守标准的法则与规律吗? 3、领导者让成员明白上级 对他们的期望吗?等等
里克特的管理系统测定表
组织变数 系统1 剥削式的集 权领导 系统2 仁慈性的集 权领导 有主仆之间的信赖 关系 系统3 协商式的民主 领导 系统4 参与式的民 主领导
上 信任 对下属无信 下 程度 心 关 极少的交往 系 交往 或交往在恐 惧和不信任 下进行
上下之间有相当的 有完全的信 但不完全的信任 任
3、放任自流方式的特点 只制定出目标及必要的规章、规则。 将权力绝大部分下放给下级，下级在工作 中有充分的选择权和极大的灵活性。
二、管理系统理论
美国密执安大学的研究人员里克特等， 对领导人员的领导类型和作风作了长达30 年之久的研究，提出了四种管理方式。 管理方式1：剥削式的集权领导 管理方式2：仁慈式的集权领导 管理方式3：协商式的民主领导 管理方式4：参与式的民主领导
四、美国管理学家彼特的研究结果 难以胜任领导的品质
（1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止狂妄； （2）冷漠、孤僻、骄傲自大； （3）背信弃义； （4）野心过大，玩弄权术； （5）管头管脚，独断专行； （6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； （7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； （8）目光短浅，缺乏战略头脑； （9）犟头倔脑，无法适应不同的上司； （10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动； （12）犹豫不决，无法决断。

管理学基础知识(领导)

管理学基础知识(领导)

2
3
主管人员在实现目标的过程中下达的命令越是一致，个人在执行命令中发生 的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也越强
主管人员同下级的接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工 作也越有效 主管人员与下属之间越是有效的、准确地和及时的沟通联络，整个组织就越 是能够成为一个真正的工作整体
作用
物理现象——电场、电 磁铁、小磁极
领导含义
指的是影响人们去努力实
有效领导：3个问题
我要把人们带到哪里去？
我如何让人们都知道要到那里去？ 我如何能够让人们全力以赴？
现组织目标的过程
领导三步曲
1
2
3
我如何能够让人们全力以赴？ 激励
我如何让人们都知道要到那里去？ 沟通
我要把人们带到哪里去？ 定向-明确组织的使命、愿景和价值观。
2、管理方格论—对人关心和对生产关心
领导权变理论
—研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，情景/情境 1、领导权变理论 2、路径-目标 3、领导生命周期理论
领导方格理论
领导生命周期理论
激励
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意义 激励就是通过满足人们的 需要来引导人们做出组织 或领导这所期望的行为 •有效管理，满足正当需要，激发 动机行为，以实现管理目标 •控制行为，缓解挫折，调整目标， 调整行为
计划 PART 02
决策决策贯穿管理活动的始终。管 理的各项职能——计划、组织、领 导、控制——都离不开决策。
控制 PART 05
控制理论应该应用控制论来解决系 统控制问题—耦合（集合关系）运 行系统的控制和调节。
组织 PART 03

管理学--领导PPT课件

管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？

管理学基础 第九章领导

管理学基础 第九章领导
第九章 领导概论
领导，是指在一定的社会组织或群体内，
领导者运用其法定权利和自身影响力， 并将其导向组织目标的过程。
领导者，是指担负领导职责、负责实施
领导过程的个人。
领导者的作用
领导的作用
» 制定落实组织目标
» » »
指导组织设计和人员配备 保证组织正常运行 是其他职能集中体现
领导者作用体现：决策，指挥，协调，激励
上级比自己差怎么办
防守策略
– – –
三十六计,走为上计
调换部门
积极等待(磨刀)
–
消极等待(慢性自杀)
性别与领导


男性和女性领导的风格是否一样？
差异在哪里？为什么？

各自的优势和劣势在哪里？
领导的艺术
决策的艺术

确定需要决策的问题 鼓励人们提出不同的问题 提出各种可能的方案 执行决策的人要参与决策 建立有效的反馈制度
»强调工作的技术或任务事项
领导行为理论
密歇根大学的研究
–
员工导向的领导者与高的群体 生产率和高满意度成正相关； 生产导向的领导者与低的群体 生产率和低满意度相关。
–
领导行为理论- 管理方格
高
1，9
9，9
关 心 人
5，5
低
பைடு நூலகம்1，1
1 低 2 3 关 管 4 心 理 5 生 方 产 格 6 7 8
讨论：领导与管理的区别？
管理制度权力集中与分散相对立的领导

集权式领导者 民主式领导者

维持与创新相对立的领导

维持型领导者 创新型领导者
– – –

魅力型领导者
变革型领导者

管理学基础-第九章 领导

管理学基础-第九章 领导

第九章领导第一节领导的实质及作用一、领导和领导领导是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导运用其法定权力和自身影响力影响被领导的行为，并将其导向组织目标的过程。

领导具有下述特征:第一，领导活动并不是领导个人的孤立行为，而是一个包含着领导、被领导、领导行为和客观环境等多种因索在内的活动过程。

第二，领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导为核心的、团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。

第三，领导的工作绩效不是由领导个人，而是由被领导的群体活动的成效表现出来的。

领导和领导是两个不同的概念。

领导是由领导、被领导、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系;领导则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。

领导的基本职责是为一个确定的社会组织或团体确立目标、制定战略、编制规划、选择方案和组织实施等，并引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。

领导与管理者的主要区别在于权力来源的不同。

权力是影响他人行为的潜在能力。

管理者的权力来源于组织任命，其权力是正式的、合法的。

而领导的权力可以来源于组织任命，也可以自发产生，领导可以不运用正式权力来影响他人。

所以，在理想情况下，所有的管理者都是领导，即要求管理者具有利用非正式权力影响下属的能力。

当然，领导不一定都是管理者。

二、领导的权力来源一般来说，领导的权力来源有两种: 一种是基于职位的权力来源，它在领导权力的构成中居主导地位;另一种是非职位的权力来源，即自身影响力，它与领导个人的能力、魅力以及对他人的贡献和价值有关。

(一)职位权力传统的权力来自于组织。

领导的职位赋予他奖励或者惩罚下属的权力，其目的是影响下属的行为方式。

法定权力、奖励权力和处罚权力都是领导用来改变员工行为方式的职位权力。

1.法定权力法定权力是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。

2.奖励权力奖励权力也是来自于职位的、对他人实施奖励的权力。

(培训课件)管理学基础：领导

(培训课件)管理学基础：领导
客观分析
客观分析问题，通过搜集、评估信息和数据驱动的方法，及时做出决策并有效地实施。
工作与生活的平衡
健康生活方式
通过计划时间、运动、睡眠和饮 食，减轻压力并增加注意力、效 率和创造力。
科技驱动
计划和管理工作量，要善于运用 技术工具，简化和自动化过程， 提高生产效率
远程办公
着眼于增强团队合作和生产力， 通过处理流程和有效的沟通，实 现更好的工作成果和成就。
管理学基础：领导
领导对于组织的成功至关重要，了解领导概念及其在组织中的作用是今天讨 论的主题。从领导类型、有效领导文化的建立，到领导所需的技能、领导力 的表现应有的情商水平和团队激励、有效沟通、远见与策略的制定、风险承 担和危机处理等，我们将探讨领导带给组织文化和绩效的影响。
领导类型
1
权威型
领导者对目标的规划其实现过程进行详细指导。适用于新近成立团队和复杂项目。
领导技能实战
1 指导技能
针对人员特点实施适宜的激励、批评、帮助 和表扬。
2 目标设置与规划
将理念转换为实际目标，具体化行动计划和 具体角色的任务清单。
3 团队建设
利用多种沟通技巧，增进团队的协同和共同 目标，使成员之间的沟通、协作、理解和支 持最大化。
4 项目管理
从风险管理Leabharlann 项目执行监测和统计报告，包 括时间和预算控制、质量保证等等。
2
民主型
领导者提供指导和支持，鼓励团队全员参与。适用于创新性工作、知识工作者和 团队成员需求自主选择的工作。
3
共享型
领导者建立和传达愿景和方向，赋予团队成员决策的权力。适用于多元化工作场 合、严格限时完成的工作环境利用及自我激励的领导。
领导力表现

《管理学之领导》PPT课件

《管理学之领导》PPT课件
本章内容
9.1 领导的定义、作用和权力 9.2 领导特质理论与行为理论※ 9.3 领导权变理论※ 9.4 组织学习与变革领导理论
深凹的颧骨，扭曲的头发，淘气 的露齿笑，一个5英尺高，100磅 重的顽童模样。这个长相怪异的 人有着拿破仑一样的身材，更有 拿破仑一样的伟大志向！
——美国《福布斯》杂志 2000 年对马云的评价
阿里巴巴马云 平凡人做非凡事
❖中国第一大互联网站创办人，第一位登上 富比仕杂志封面的中国企业家，充满传奇 色彩的网路狂人，化名“风清扬”的金庸 迷，这些封号说的都是同一个人：阿里巴 巴集团董事长马云。
❖然而这些封号却远不及马云自言“我是一 位英文老师”一句话来的令人印象深刻 云个人的成败，攸关着中国50几万 家中小企业、上百万人的命运前途。然而 当年在杭州西湖教英文，一个月工资只领 89块人民币的生活，却是他心中“最有盼 头”的一段日子。
领导和管理区别
项目 对象 权力来源 侧重点
管制方法 进行方式 经常用语
风格 上下级关系 权力的特点 活动方式 工作手段
管理 人、财、物、信息 职位赋予的正式权力 一种程序化的手段， 注意力局限在“怎样 去做”的事情上 规章制度、流程 指示、督促、考核 效率、标准、系统 关注提高工作的效率
组织—下属 依法任命
1.9 ： 乡 村俱乐部 式管理
1.9
9.9 ： 理 想 式管理,团 队式管理
9.9
5.5 ： 中 间 式管理,中 庸之道式管 理
5.5
1.1 ： 贫 乏 式 管理,在实践 中很少见到
1.1
9.1 ： 任 务 式管理,权 威式的领 导
9.1
5种典型的领导方式
❖ 1.1型 方 式 —“ 贫 乏型 管理 ”； 下属 素质 高 ， 全 部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方 式可行， “无为而治”

管理学PPT-领导(第九章)

管理学PPT-领导(第九章)

素
➢ 4．沟通、协调组织内外部各种关系的能力
质
➢ 5．不断探索和创新的能力
和
➢ 6、知人善任的能力
条
（四）心理素质和身体素质
件
二、领导班子的素质结构
❖（一）年龄结构 ❖（二）知识结构 ❖（三）专业结构 ❖（四）能力结构 ❖（五）性格气质结构
领导有效性
毛泽东:“领导者的责任,归结起来,主要的是 出主意,用干部两件事。”
第第九九章章 领领导导
通过对本章的学习，能够掌握领导的含义， 了解领导工作和领导机制的特点，认识领 导者与管理者的区别和内在联系，掌握各 种领导理论的特点及衡量领导效能的标准， 能够灵活运用领导艺术。
把你的下级看成“经济人”就会物 质刺激；看成“社会人”，就会 实施激励；看成“现代人”就会
无为而治。
看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间 主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任 气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏 出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今 天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主 任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太 精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间， 不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长 把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间 对面还亮着灯的厂长办公室走去……
行动
体
行就 可
予以 执行
问题 进行
据下 属的
再作 出决
出决 策
理
解决 意见 策
论
进行 修改
美国学者坦南鲍母和施密特在1958年提出了领导 连续统一体模型。他们提出领导风格并不是只有 专制和民主这两种极端的方式，而是在这两种极 端之间，以领导这为中心还是以下属为中心程度 不同而存在着一系列领导方式。与领导者授权的 大小不同。

管理学课件第九章]领导.ppt

管理学课件第九章]领导.ppt
轻松友好气氛，不大关心生产任务 5.5中间型领导，既不偏重于关心生产，也不偏重于
所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完 成组织目标而努力工作的过程。
2019-6-30
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2
孔茨、奥唐奈给领导的定义较有代表性：
领导是一种影响力，是对人们施加影响的 艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地 为实现组织或群体的目标而努力．
它揭示了三个要点： １．领导的本质，即影响力； ２．领导是过程，更是艺术创造的过程；越是高层领导，
第四篇 领导
领导 激励 沟通
2019-6-30
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1
第九章 领导
第一节 领导的本质与内容
一、领导的两种含义
1.名词——领导人、领导者 领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属 的人。
2.动词——管理工作、管理职能 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人
中国传统的认识： 大智（有谋略） 大勇（有魄力） 大度（有气量）
2019-6-30
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23
3.领导特质理论的缺陷
（1）对有效领导所应具备特质的内容及相对重 要性的认识很不一致，甚至相互冲突；
（2）认为领导是先天的，有片面性； （3）忽视了被领导者及其他情境因素对领导效
能的影响。
2019-6-30
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11
领导连续统一体理论
2019-6-30
谢谢你的观看
12
立克特的四种领导方式
专制－权威式(专制命令式) 开明－权威式（温和命令式） 协商式 群体参与式
采用第四种行为的主管人员比较多 取得较大成绩

(培训课件)管理学基础：领导

(培训课件)管理学基础：领导
分析二
领导风格与组织文 化的匹配度
分析四
领导在战略规划和 执行中的作用
分析一
当前领导层的优点 和不足
分析三
领导在员工激励和 培养方面的表现
总结
本公司领导力需要 不断优化和提升。
如何提升本公司的领导力
策略二
建立领导力发展计划
策略四
强化领导团队建设与评估
策略一
定期培训和分享会
策略三
鼓励跨界交流与合作
总结
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够激发团队成员的潜力，提高组织的绩效和创新能力。
详细描述
领导力在组织的成功中起着至关重要的作用。一个具有高超领导力的领导者能够激发团队成员的潜力，使他们感 到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的技能和才能。领导力对于提高组织的绩效和创新能力也至关重要。在 一个竞争激烈的环境中，领导者必须能够引导组织适应变化，抓住机遇，并保持竞争优势。
领导力发展与提升
领导力培训与学习
领导力理论学习
学习领导力理论，了解领导力概念、原理和技巧，为 提升领导力打下基础。
案例分析与讨论
通过分析成功和失败的领导案例，深入理解领导力在 实际情境中的应用。
角色扮演与模拟
通过模拟真实情境，进行角色扮演，提高解决实际问 题的能力。
反馈与自我评估
360度反馈
获取上级、下属、同事等多方面的反馈，全面了 解自己的领导风格和优缺点。
PART 03
领导力核心技能
决策力
总结词
决策力是领导力的核心，它要求领导者具备快速、准确和明 智地做出决策的能力。
详细描述
领导者需要具备对复杂问题的洞察力和判断力，能够迅速识 别问题、收集信息、评估方案，并做出最佳选择。决策力还 包括承担决策后果的勇气和责任心。

管理学基础领 导

管理学基础领 导

管理学基础领导《管理学基础领导》在当今复杂多变的商业环境中，有效的领导对于组织的成功至关重要。

管理学基础中的领导概念，并非仅仅是指职位上的权威，更是一种能够激发团队、引领变革、实现目标的能力。

领导首先要具备清晰的目标设定能力。

一个好的领导者，能够明确组织的愿景和使命，并将其转化为具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的目标。

这些目标不仅为团队指明了方向，还能够激发成员的积极性和创造力。

例如，一家新兴的科技公司，领导者设定的目标可能是在一年内推出一款具有创新性的产品，并占据一定的市场份额。

这一目标清晰明确，使得团队成员清楚知道自己努力的方向和重点。

除了目标设定，领导者还需要具备良好的决策能力。

在面对各种复杂的情况和众多的选择时，能够迅速分析利弊，做出明智的决策。

这要求领导者具备全面的信息收集能力、敏锐的洞察力和果断的判断力。

比如，在市场竞争激烈的情况下，是选择降低成本以价格优势抢占市场，还是加大研发投入推出更具竞争力的产品？领导者需要综合考虑市场趋势、公司资源、竞争对手等多方面因素，做出最有利于组织长期发展的决策。

有效的沟通也是领导的关键技能之一。

领导者要能够清晰地传达自己的想法、目标和期望，让团队成员理解并认同。

同时，也要善于倾听团队成员的意见和建议，建立良好的反馈机制。

例如，在项目推进过程中，领导者定期组织会议，与团队成员交流项目进展情况，倾听他们遇到的问题和困难，并及时给予指导和支持。

这种双向的沟通能够增强团队的凝聚力和协作能力，提高工作效率。

再者，领导者要懂得激励和鼓舞团队成员。

每个人都有不同的需求和动机，领导者需要了解团队成员的个性特点和需求，采取相应的激励措施。

这可能包括物质奖励，如奖金、晋升等，也包括精神激励，如认可、表扬、赋予更多的责任等。

一个受到激励的团队，其成员会更积极主动地投入工作，为实现组织目标而努力。

另外，领导还需要具备良好的团队建设能力。

一个优秀的团队，成员之间相互信任、相互支持、相互协作，能够发挥出强大的合力。

管理学 9. 领导1 ppt

管理学 9. 领导1 ppt

谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上， 谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去 查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚， 查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚， 质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三 质问班长是怎么回事， 张调休条， 昨天都好好的，今天一上班都送来了” 张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。 说着，凑到主任身边劝道： 主任，说真个的， 说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是 身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下， 身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完 了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班， 了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班， 为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间 为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不 车间 张主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟， 张主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不 吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去…… 吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去
乐观的拿破仑
Thanks for your attention！
5 领导
5-1 5-2 5-3 5-4 5-5 领导的内涵 领导的作用 领导特质理论 领导行为理论 领导艺术
5-1 领导的内涵
领导：是指管理者指挥、 领导：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现 组织目标的过程。 组织目标的过程。
领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员； 领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员； 领导行为包括指挥、带领和激励等活动， 领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响 下属行为的活动； 下属行为的活动； 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
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看球赛引起的风波
谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间 主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任 气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏 出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今 天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主 任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太 精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间， 不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期 五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长 把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间 对面还亮着灯的厂长办公室走去……
2．行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者 应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 集中在两个方面：一是领导者关注的 重点是什么，是工作的任务绩效，还是群 体维系？二是领导者的决策方式，即下属 的参与程度。 • 管理方格理论
管理方格理论
⑴1.1：放任式管理
⑵9.1：任务式管理 ⑶1.9：俱乐部式的管理 ⑷9.9：团队式的管理 ⑸5.5：中间道路式管理
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成就需要搞的人具有：较强的责任感，喜欢的到及时 的反馈信息，喜欢设立具有适度挑战性的目标。他们很少 关注他人和影响他人。从实际情况来看，成就需要强的人 往往不是出色的管理者。 • 权利需要强的人喜欢具有竞争性和能体香较高地位的 场合和情景，他们喜欢影响他人，注意争取地位和影响力 。权利需要是管理成功的基本要素之一。 亲和需要搞的人渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工 作环境。出色的管理人员的庆贺需要相对较弱。庆贺需要 强的人旺旺是充当被管理的角色。
2．公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的 • 基本内容 ：公平理论认为，人的工作积极性不仅 受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对 报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所 得到的报酬的比较值。包括两种： （ 1 ）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比 较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。 前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。
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知识研修
一、激励机制 • 激励的作用与特点 • 激励过程 二、激励理论 • 激励理论的类型 • 需要层次论 • 公平理论 三、激励方式与手段
激励的作用与特点
• 激励。激励的原意是指人在外部条件刺激下出现 的心理紧张状态。管理中的激励，是指管理者运 用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其 动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 • 激励在管理中的作用。激励的最主要作用是通过 动机的激发，调动被管理者工作的积极性和创造 性，自觉自愿地为实现组织目标而努力。即其核 心作用是调动人的积极性。 • 激励的特点。激励作为一种领导手段，与前面所 讲的凭借权威进行指挥相比，最显著的特点是内 在驱动性和自觉自愿性。
权力的形成机制
4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。
组织授权
领导者素质与行为
权力
被管理者的服从
三、权力的运用
1．正确处理权力的自主与制衡 –保证管理者独立地运用权力。 –要建立必要的权力制衡体制。 2．科学地使用权力 –坚持从实际出发，按客观规律办事。 –运用权力要同民主管理相结合，要同思想工 作相结合，要同身教相结合。 –正确处理相关人员的职权关系。 3．酌情适度地运用奖惩 –重视奖惩效应。 –奖惩分开。 –酌情适度，恩威并重
“目标-途径”理论
情景要素
决定
行为方式
导致
领导有效性
下 级 特 性
环 境 特 点
指 示 型 领 导
支 持 型 领 导
参 与 型 领 导
激 励 型 领 导
满 足 需 要
提 高 绩 效
当代对领导方式研究的新成果
• 领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力 团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 • 变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持 创新，善于鼓动的领导方式。 • 后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通过 不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的 英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一 种领导方式。
一、领导方式理论
1．特性理论 2．行为理论 3. 权变理论
1．特性理论
基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个 人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。 这实质上是对管理者素质进行的早期研究。 主要成果： ⑴努力进取。⑵领导动机。⑶正直。⑷自信。⑸业 务知识。⑹感知别人的需要与目标，并具备善于有 针对性调整自己领导方式的能力。
Y理论
1.一般人的天性并非好逸恶劳，他们对 工作的喜爱取决于理解； 2.外来的控制并不是使人为实现组织目 标而努力的唯一方法； 3.在适当情况下，一般人是能够主动承 担责任的； 4.大多数人都具有一定程度的想象力和 创造性； 5.在现代工业社会中，一般人的智慧潜 能只是部分地得到了发挥。
超Y理论
• 效果 • X理论 • Y理论 工厂 好 不好 研究所 不好 好
• 超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决 于工作者,工作性质和工作环境.
激励理论的类型
• 内容型激励理论。重点研究激发动机的诱因，主 要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的 “双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论” 等。 • 过程型激励理论。重点研究从动机的产生到采取 行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理 论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的 “公平理论”等。 • 行为改造理论。重点研究激励的目的(即改造、修 正行为)，主要包括：斯金纳的“操作条件反射 论”、海利的“归因理论”等。
看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六 晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不 在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛 去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一 口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中 不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口 同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生 产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉 地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现 谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”
领导
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第一节 领导职能概述
1．领导的定义（管理者指挥、带领和激励 下属努力实现组织目标的行为）。 2．领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力， 即管理者对下属及组织行为的影响力。领 导的基础是下属的追随与服从。 3．领导手段 指挥、激励、沟通
主要成果
• ⑴这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于1958年 提出的。他们认为，领导者的力量、被领导者的 力量和环境的力量共同决定领导行为的有效性。 ⑵菲德勒模式。他认为，对领导工作影响最大的 因素是：领导者的职位与其实际拥有的权力、工 作任务结构的明确程度、领导者与被领导者的关 系。 • ⑶佛鲁姆—耶顿—詹格决策模式。主张要先对领 导环境运用决策技术进行评估，再选择不同风格 的决策方式。 • ⑷罗伯特.豪斯提出的“目标—途径”理论。在这 里作重点介绍。
激励过程模式
激励的实质过程：
是在外界刺激变量 （各种管理手段与 环境因素）的作用 下，使内在变量 （需要、动机）产 生持续不断的兴奋， 从而引起被管理者 积极的行为反应 （实现目标的努力）。
激励的过程模式
X理论、Y理论
道格位斯.麦格雷戈（Douglas McGregor）,1960年
X理论
1.一般人的天性好逸恶劳， 只要有可能就躲避工作； 2.人生来以自我为中心， 漠视组织的要求； 3.缺乏进取收，不愿负责任， 甘愿听众指挥，安于现状 而没有创造性； 4.容易受骗，受人煽动
（二）权力的形成机制
1．影响权力的因素 ⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。 2．被管理者追随与服从心理分析
权力的形成机制
3．管理者权力构成分析
组织性权 力 法 奖 强 资 定 赏 制 源 权 权 权 权 个人性权 力 专 表 亲 人 统 长 率 和 格 御 权 权 权 权 权
领导 影响 力 管理者权力构成
双因素论
• 美国学者赫茨伯格(Herzberg) 1966提出, • 调查对象:200名技术人员和会计师
• 保健因素:这些因素具备时,不会产生激 励,但不具备时,会产生不满. • 激励因素:这些因素具备时,会产生激励, 但不具备时,不会产生不满.
保健因素
• • • • • • 工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障 工作环境
2．公平理论
• 对管理实践的启示 （1）必须将相对报酬作为有报酬作为有 效激励的方式。 （2）尽可能实现相对报酬的公平性。
成就动机理论
• • • • • 1966年，大卫〃麦克利兰提出 人在基本生理需求得到满足哈偶，还会产生3种需要 1.成就需要：追求成就，争取成功的欲望 2.权利需要：影响和控制他人且不受他人控制的欲望 3.亲和需要：与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
1.1
.
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
9.1
对工作的关心
思考与质疑 你认为9.9：团队式的管理是唯一正 确的领导方式吗？它的局限是什么？请
按照管理方格理论评价你的领导方式，
并在图5-1上标出。
3.权变பைடு நூலகம்论
• 基本观点。权变理论是在特性理论与行为理论 的基础上发展的，反映了当代管理理论发展的 重要趋势。权变理论认为，不存在一种普遍适 用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景， 因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才 是有效的领导方式。其基本观点可用下式表示： • 有效领导=F(领导者，被领导者，环境) • 即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导 过程所处的环境的函数。 • 主要成果。
1．需要层次论
• 后来，补充了求知的 需要和求美的需要。 • 马斯洛认为： （1）只有低一层次需 要得到基本满足之 后，较高层次需要 才发挥对人行为的 推动作用（低层次 需要并未消失）； （2）人的行为主要受 优势需要所驱使。