一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊

如何做一名优秀的高层管理者企业管理中有一句名言：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”。

这是为什么？这就是领导力！我们身处一个变化的时代。

变化产生机会，也带来风险与压力。

在竞争加剧、速度变快、扑朔迷离的今天，无论是公司，或是我们自己都比以往更需要领导,需要一批优秀的高层管理者。

那么，如何才能做一名优秀的管理者呢？我觉得应做到下面五点:一、高瞻远瞩管理企业和我们日常生活一样，站得高才能看得远，这就是平时所说的：耳听六路,眼观八方。

一个优秀的高层管理者要做到身在企业，心系天下.1、胸怀博大、志存高远要成为一名优秀的高层管理者，首先要有博大的胸怀和高远的志向，把个人利益、企业利益、国家利益、人类利益结合起来，感觉到、认识到自己的工作是伟大事业的一部分,工作起来才有更加强大的动力。

马云讲过:“西班牙是小国，葡萄牙是小国,荷兰是小国,英国也不大.”什么是大?在他看来,眼光大、胸怀大才是真正的大：能包容各个国家的文化，把全球的事情当成自己的事情,把全世界的资源当成自己的资源，把全世界的人才当成自己的人才.如果天天想着为自己，就没戏了。

他刚从达罗斯回来，谈的都是全世界的事.在亚布力的区别，就是中国怎么样成为第一，这是区别，这是距离。

在那边听的是大气变暖，人类应该做什么事情，全世界团结起来解决人类的问题。

他坚信一点，未来的企业,如果希望成为一流的企业，你的国家希望成为一流的国家,必须把整个全人类的事情当成自己的事情，把全地球的事情当成自己的事情，这是他对大国崛起的看法。

要做大，首先眼光要大，胸怀要大,而且气度要大。

有人说过，中国为什么不能拿到诺贝尔奖，因为中国人拿诺贝尔奖，永远想到的是为国家争光，而诺贝尔奖为全人类增光，为地球增光。

如果以自己的利益去寻求，一定不会拿到诺贝尔奖,也达不到诺贝尔奖的境界。

我们高层管理者，一定要把自己的工作与振兴民族工业、为社会、为人类做贡献联系起来,一定要达到这样的高度，企业才能做大、做强。

一只绵羊带领的一群狮子，肯定敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

一个组织里，关键性的人物不过区区几个人，团队的领导班子不能随便调整，变动的时候也要慎而又慎。

领导班子的内部必须团结一致，这样才能上行下效，促进企业的良性运营。

领导者，就是指挥他人行动达成自己目标的人。

领导者的首要任务是指挥下属去工作，通过计划、组织、控制、协调等职能，运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，实现组织的目标。

一位国内著名企业的老总这样说：“二十年前，我是最强的，带领大家往前冲；二十年后，我站在后边运筹帷幄，指挥大家往前冲。

”
制度外管人妙招:
领导班子的内部必须团结一致，这样才能上行下效，促进企业的良性运营。

一、判断题(正确的划7”，错误的划“x”。

每题分，共分)1.物质世界不一定是运动的。

()2.社会存在决定社会意识，社会意识依赖于社会存在，所以社会意识总是和社会存在保持一致和平衡。

()3.地方各级人民代表大会每届任期是三年。

()4.股票价格与股息收入成正比，与存款利息率成反比。

()5.生产力的发展是阶级产生的物质前提。

()6.法的执行，是指国家司法机关根据法定职权和法定程序，用法律处理案件的专门活动。

()7.国务院各部委的设立由国家主席决定。

()8.垄断组织获取垄断利润的主要手段是垄断价格。

()9.在转变行政管理方式过程中，经济、法律手段的作用日益加强。

()10.2009年我省经济社会发展的主要预期目标是：全省生产总值增长9％，其中一、二、三产业增加值分别增长3.5％、11％和10.5％。

()二、单项选择题(从下面各题选项中选出一个最符合题意的答案，并将相应字母填入括号内。

每题1分，共40分)1.胡锦涛主席在纪念红军长征胜利七十周年的讲话中指出：我国继承和发扬红军长征的光荣革命传统，就要大力推进马克思主义中国化，不断开拓马克思主义在当代中国发展的新境界。

“推进马克思主义中国化”体现了()。

①矛盾主次方面的转化是有条件的②用发展的观点看问题③矛盾普遍性与特殊性的辩证关系④意识能动作用使事物向正确方向发展A.①③B.②③C.②③④D.①②④2.“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

”这句堪称经典的名言一针见血地点出了领导力对团队发展的关键作用。

这说明()。

A.领袖人物是历史的创造者B.人民群众是历史的创造者C.要善于把握矛盾的主要方面D.要善于抓住事物的主要矛盾3.中国特色社会主义道路之所以完全正确、之所以能够引领中国发展进步，关键在于()。

A.坚持党的领导B.坚持科学社会主义的基本原则，并根据我国实际和时代特征赋予其鲜明的中国特色C.党的思想路线是正确的D.社会主义制度优越于资本主义制度4.面对国内市场上空调生产厂家的激烈竞争，我国一家大型空调生产企业在市场上率先降价，提高了该企业产品的市场占有率。

经济学领导力案例分析
下面进行经济学领导力案例分析假设一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊，一个组织的成败往往取决于组织的领导，领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向，而领袖的一个错误决断很可能就将组织带入困境，举步维艰。

前故事的起因是一位农场主为了解决某块草皮过于茂盛又无暇修剪的困扰。

过了几天后，麦克和佩蒂开始被散放在外面，小狗欧迪负责看护它们，欧迪的个头比它们小得多，但却异常凶悍，总喜欢追着麦克和佩蒂玩。

起初，麦克和佩蒂只顾埋头四窜，直到有一次，佩蒂停下来朝欧迪冲来的方向顶了回去，欧迪立刻停了下来，和佩蒂对视了会儿后悻悻地走开了，于是麦克和佩蒂发现，欧迪也不如看上去的那么可怕，经历了这件事后，欧迪从此都只远远的待在麦克和佩蒂附近。

麦克和佩蒂对事情的反应也有很大的不同。

第一次喂它们吃蔬菜，佩蒂犹豫了会，就吃了，而麦克看到佩蒂吃了，闻也不闻就开始吃了；把它俩拴在链子上，有人靠近时，佩蒂从起初的抵渐渐的，农场主发现，大克都是在佩蒂吃过之后才开始，看来，佩蒂已经成了麦克佩蒂“羊群”的蒂身上优于麦克的一些特质领头羊了。

什么小个的佩蒂最后反而了领头羊，让我们来看看佩。

这就是经济学的领导的领头羊。

一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子狮子和羊的故事（一）羊带狮群这一边开始准备与狮子带的羊群的战斗。

当羊走到狮群的前面时，狮子们都笑了：他们认为这不可能，这是外行领导内行，不懂技术的羊怎么能带好这只队伍呢所有的狮子都不服气，自然羊也没有办法发号施令。

而狮子带领羊群这一边，情况就完全不同。

羊们都很尊敬狮子，也都听从狮子的安排，训练进行得很好。

比赛开始了，军心涣散和没有经过良好训练的狮群被狮子带领的训练有素的羊群打败了。

思考：狮群之所以不服从羊的领导，是因为羊不懂专业，是个外行。

羊的战斗本领跟狮子们存在极大的差距，即便他背后有大老板老虎给他撑腰，要想统领狮群，还真是难为了羊啊。

简单的发号施令都没办法进行，羊又如何去做思想动员、战斗指导，那么，羊领导的狮群的战斗力也就可想而知了。

一个团队的战斗力归根结底要看领导者的领导和管理能力。

作为领导者，起码要有他人不及之处，要令人信服。

狮子和羊的故事（二）羊带狮群又一次开始准备与狮子带领的羊群的战斗。

羊带着狮群总结了上次失败的教训，认为这是孙子兵法中提到的“上下同欲”的问题：只有上下一致，才有可能取得胜利。

这一点得到了狮群的共识，他们也虚心接受了羊的批评，并表示会听从羊的领导，认为下一次一定会打败对手。

于是羊带领狮群开始了战前准备会，大家讨论克敌致胜的办法。

狮子们的经验丰富，各自说出了很多行之有效的好办法，羊虽然认为很多意见都很好，但想在众多狮子的建议声找到最合适的却是件难事，事实上他已经很难作出正确的判断了，最后的决定几乎是采用抓阄决定的。

虽然在这次讨论开始时大家都有很高的热情，但是在结束后却让众多的狮子很失望：一部分是因为自己的建议没有被采纳，另一部分是认为这个集体太不团结了根本没有前途。

狮子带领羊群这一边，情况就完全不同。

领导力“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”,可见领导力对于一个组织的重要性;关于领导力的研究首先是从领导研究开始的;从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论,到40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为以及不同的领导行为对部属影响的领导行为理论,60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论情境理论,以及之后的领导归因理论,交易型与转化型理论等,逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响;领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题,在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面,用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时,也对自己与他人的关系给予更多的重视,并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们最需要做的不是完成既定的任务,不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术;领导力这门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容,上述三个范畴又各自包含了三种最为重要的领导力：宏观决策：前瞻与规划的艺术愿景比管控更重要信念比指标更重要人才比战略更重要管理行为：沟通与协调的艺术团队比个人更重要授权比命令更重要平等比权威更重要个人品质：真诚与均衡的艺术均衡比魄力更重要理智比激情更重要真诚比体面更重要九种最重要的领导力1愿景比管控更重要在吉姆·柯林斯著名的基业长青一书中,作者指出,那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”;愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述;缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前,它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、从长远出发,果断决策,从容应对;一些人错误地认为,企业管理者的工作就是将100%的精力放在对企业组织结构、运营和人员的管理和控制上;这种依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些时候起到一定效果,但它会极大地限制员工和企业的创造力,并容易使企业丧失前进的目标,使员工对企业未来的认同感大大降低;相比之下,为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景,对于一家企业的长远发展来说,其重要性更为显著;处于成长和发展阶段的小企业可能会将更多精力放在求生存、抓运营等方面,但即便如此,管理者也不能轻视愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性；对于已经发展、壮大的成功企业而言,是否拥有一个美好的愿景,就成为了该企业能否从优秀迈向卓越的重中之重;优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还会让员工参与愿景的规划;如果能让员工充分理解管理者对企业长期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标,那么,一家企业就会拥有无穷的源动力;2信念比指标更重要就像每个人都离不开正确的价值观指引一样,每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观;在这里,价值观其实就是企业长期坚守的,影响企业行为,判断是非对错的根本信念;拥有正确的价值观是成功的企业能够保持基业长青的秘诀;每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念,恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位,不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩,或一切决策都从短期利益出发,而放弃了最基本的企业行为准则;相比之下,正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之,如果把全部精力放在追求短期指标上,虽然有机会获得一时的成绩,却可能导致企业发展方向的偏差,使企业很快丧失继续发展的动力;同时,公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来;毕竟,任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的;通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出,对员工绩效的考察必须与对其价值观的考察结合起来,并着重看该员工的价值观与公司的价值观尤其是坚持诚信的信念是否吻合;这其中一共有四种可能：绩效达标,价值观与公司吻合——很简单,公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会;绩效没达标,价值观与公司不吻合——也很简单,马上请他走人;绩效没达标,但与公司的价值观吻合——再给他一个机会,考虑为他重新分配工作;绩效达标,但价值观与公司不吻合——这是那种足以杀死一家公司的人;现实证明,很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色,但品格很差,或个人信念与公司背道而驰的人,才走向崩溃的;因此,无论是公司还是个人,坚定的信念,正确的价值观在任何时候都是不可或缺的;3人才比战略更重要对于企业管理者而言,人才甚至比企业战略本身更为重要;因为有了杰出的人才,企业才能在市场上有所作为,管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值;没有人才的支持,无论怎样宏伟的蓝图,无论怎样引人注目的企业战略,都无法得以真正实施,无法取得最终的成功;因此,企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一,不遗余力地发掘、发现人才,将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边;通常,一名经理人如果不能将10~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中,那么,他就无法让自己的团队获得持久的动力,他就不是一名合格的经理人;当然,这里所说的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用行为,它也包括更多地结识业内的朋友,建立自己的人际关系网络,以便从中发现更多、更好的人才;好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会;当然,公司安排的培训并不是纯粹的课程学习,同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中;在员工刚加入的初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验;经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足的进步,很快就适应了实际工作的需要;很不幸,今天有不少企业对人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平,他们认为员工只是企业这台“大机器”中的零件或劳动力,不愿意花大力气培训员工,生怕他们接受培训后就“跳槽”、“走人”;这是非常短视的看法,这种不重视员工成长的做法只会让更多的员工选择“跳槽”、“走人”;只要拥有人才,企业就可以实践任何宏伟的战略;反之,如果没有人才,再壮丽的企划也只能是一纸空文;4团队比个人更重要在任何一家成功的企业中,团队利益总要高过个人;企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位,部门利益其次,个人利益放在最后;这样的道理说起来非常明白,但放到实际工作中,就不那么好把握了;例如,许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象,而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益;这种做法是非常错误的,因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功,公司内部的任何一个部门,任何一个团队就无法获得真正的成功,而团队无法成功的话,团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功;好的管理者善于根据公司目标的优先级顺序决定自己和自己部门的工作目标以及目标的优先级;例如,出于部门利益的考虑,也许某个产品的研发无法在短期内获得足够的市场收益,部门管理者似乎应该果断放弃对该产品研发的投入,否则,部门在该年度的绩效数据如果仅以市场收益衡量的话就有可能不是那么出色;但是,如果从公司整体的角度出发,假设该产品是帮助公司在未来二到三年内赢得潜在市场的关键因素,或者该产品的推广对于提高公司的企业形象有重要的帮助,那么,对于该产品的投入是符合公司整体利益的,部门对于该产品研发目标及其优先级的设定就应该符合公司的整体安排;团队利益高于个人利益;作为管理者,还应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择,就算对自己的部门甚至对自己来说是一种损失;也就是说,当公司利益和部门利益或个人利益发生矛盾的时候,管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定,而不能患得患失;如果你的决定是正确、负责任的,你就一定会得到公司员工和领导者的赞许;此外,管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色,不能只顾突出自己或某个人的才干,而忽视了团队合作; “公司里的一个团队和篮球场上的一支篮球队其实是一样的;打篮球时,后卫不能脱离整个团队独来独往,不同位置的队员需要按照战术安排紧密配合,互相支持,这样才能赢得比赛;在我们的工作中,市场人员需要帮助产品部门寻找产品的合适定位,要为销售部门提供潜在的客户信息,而管理者会承担起教练的角色,为整个团队制定合适的战术;你们能够想象,篮球教练在布置战术时只是一对一地与每个队员单独讨论吗那样的话,后卫不知道前锋在想什么,前锋不知道后卫的助攻策略,球队不输球才怪”最后,公司的中层管理者要善于把握自己的角色定位,让自己成为老板和员工之间沟通、协调的桥梁,而不要让自己与老板或员工对立起来;例如,有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解,他们要么把自己和“雇主”等同起来,与“雇员”做利益上的对抗,或者把自己视作普通员工,与老板对立;这两种极端的做法都是不可取的;其实,中层管理者既代表公司利益,也代表员工利益,他们应该：认识到自己的中间角色,不要和员工一起盲目、片面地指责公司,也不要成为高高在上的监管者,对员工指手画脚;以公司的整体利益为先,主动扮演协调人的角色,既考虑公司发展的需要,也为员工的个人需求着想,解决好二者之间可能存在的矛盾,让公司的整体协作效率达到最高点;自己做了决定后,就要勇于承担相关的责任,不要把责任推到员工、老板或公司身上; 5授权比命令更重要管理需要给员工更多的空间,只有这样才能更加充分地调动员工本人的积极性,最大程度释放他们的潜力;将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工,这样的管理方式将逐渐成为企业管理的主流;放权的管理会越来越接近于员工的期望,是最为聪明的管理方式;因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后,如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用,让他们事事听领导指挥,那只会造成如下几个问题：员工的工作满足感降低;员工认为自己不受重视,工作的乐趣和意义不明显;员工很难在工作中不断成长;员工个人的才智和潜能没有得到充分利用;为了给员工更多的空间,为了更好地发掘个人的潜力,许多成功的企业都推出了相应的举措;例如,Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作,这一制度一经实施,就收到了意想不到的出色效果;因为有了20%可以自由支配的时间,许多拥有出色创意,但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间,或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型,然后发布给公司内部的同事使用;如果这个产品创意确实吸引人,它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务;事实上,像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品,都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的;因为有了20%这样的管理模式,我们发现：20%时间内完成的产品的成功率很高,因为员工更加投入;20%的管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权,这营造出了非常好的管理氛围;在员工调查中,员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司;很多管理者追求自己对权力的掌控,他们习惯于指挥部下,并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己;这种“大权在握”,“命令为主”的管理方式很容易造成：管理者身上的压力过大,员工凡事都要请示领导,等待管理者的命令;团队过分依赖于管理者,团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来,没有哪个领导可以事事通晓,也没有哪个领导可以时时正确;整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低,因为所有决策和命令都需要由管理者做出,员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导;因此,“授权”比“命令”更重要也更有效;但是,管理者该如何做好授权呢这其中最重要的就是权力和责任的统一;即,在向员工授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予员工足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的员工能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱;也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作;为了做好授权,可以预先设定好工作的目标和框架,但不要做过于细致的限制,以免影响员工的发挥;领导的工作是设定目标,而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令;在授权时,设定的目标一定要清晰,并可以用客观的方法进行衡量,这样,每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围,是可以由自己决策、选择并实施的,哪些不属于自己的职责范围,是不能随意决定的;有关目标设定,我推荐大家使用著名的SMART原则;所谓SMART原则就是：S——明确Specific：目标的范围是明确的,而不是宽泛的;M——可度量Measurable：制定目标是为了取得进步,必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标;A——可实现Attainable：目标应当是可实现的,而不是理想化的;R——结果导向Result-based：目标应该基于结果而非基于行动或过程;T——时效性Time-based：目标应当有时间限制;时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标;领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标,衡量这些目标的方法,目标分工的模式,还有在适当的时候修改目标,但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行;如果一个领导过分地控制在员工权限内执行,他就是在“micro-manage”,而且违背了“授权”最基本的要求;授权非常重要,但是授权不仅仅代表分摊所有的职责,然后由领导做协调的工作;授权更应当是：组织一个互信的团队;制定团队的目标,并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标;整个团队彼此互相帮助、监督,大家有话直说,看到问题直接提出;6平等比权威更重要在企业管理的过程中,尽管分工不同,但管理者和员工应该处于平等的地位,只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围;平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与,与员工共同制定团队的工作目标;这里所说的共同制定目标是指,在制定目标的过程中,让员工尽量多地参与进来,允许他们提出不同的意见和建议,但最终仍然由管理者做出选择和决定;这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入,对管理者也更加信任;虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳,但当他们亲身参与到决策过程中,当他们的想法被聆听和讨论,那么,即使意见最终没有采纳,他们也会有强烈的参与感和认同感,会因为被尊重而拥有更多的责任心;平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见;作为管理者,不要认为自己高人一等,事事都认为自己是对的;应该平等地听取员工的想法和意见;在复杂情况面前,管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定;不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任;平等也意味着管理者和员工在平等的环境里顺畅地沟通;7均衡比魄力更重要在著名企业管理学家吉姆"柯林斯的从优秀到卓越一书中,作者通过大量的案例调查和统计,讨论并分析了一家企业或一位企业的领导者是如何从优秀Good上升到卓越Great的层次的;该书的重要结论之一就是：最好的领导不是那种最有魄力的领导,而是那种具备了很好的情商,能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”管理者;柯林斯指出,优秀的公司和优秀的领导者很多,许多公司都可以在各自的行业里取得不俗的业绩;但如果以卓越的标准来衡量公司和个人的成绩,那么,能够保持持续健康增长的企业和能够不断取得事业成功的领导者都非常少;一位企业的领导者在成功的基础上,要想进一步提高自己,使自己的企业保持持续增长,使自己的个人能力从优秀向卓越迈进,就必须努力培养自己在“谦虚”、“执着”和“勇气”这三个方面的品质;谦虚使人进步;许多领导者在工作中唯我独尊,不能听取他人的规谏,不能容忍他人和自己意见相左,这些不懂得谦虚谨慎的领导者也许可以取得暂时的成功,但却无法在事业上不断进步,达到卓越的境界;执着是指我们坚持正确的方向,保持矢志不移的决心和意志;无论是公司也好,还是个人也好,一旦认明了工作的方向,就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作;在工作中轻言放弃或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功;成功者需要有足够的勇气来面对挑战;任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的;一个人想要在工作中出类拔萃,就必须面对各种各样的艰难险阻,必须正视事业上的挫折和失败;只有那些有勇气正视现实,有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标,达到卓越的境界;正如马克"吐温所说：“勇气不是缺少恐惧心理,而是对恐惧心理的抵御和控制能力;”此外,均衡的,多元化的管理者尤为重视对自己的情商培养;在领导力方面,情商远远比智商更重要;许多人可能认为领导力最重要的是战略、运营、技术等,其实,这些“硬技能”固然重要,以情商为核心的“软技能”更加重要;在这里,我们可以把以“情商”为中心的“软技能”定义为一种艺术,它包括了与人相处、团队合作、以诚待人、以身作则、同理心等等至关重要的组成元素;均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景,并针对不同类型的团队,或团队的不同发展阶段灵活选择管理方式;例如,当员工表现不佳或是新手时,企业碰到重大危机时,可以更多地亲身参与管理,更多地使用命令的方式；当企业改变方向时,或员工因不理解方向而士气不高时,可以多与员工分享企业的愿景；当员工对工作能得心应手时,或发现部门协调有问题时,可以更多地强调和鼓励团队合作；当员工懂得较多,或没有危机时,可以更多地让员工以民主讨论或投票方式来做出选择；当员工能力很高又是专家,且员工积极自主时,可以尽量授权给员工；当员工有动力但是能力和经验不足时,应当尽量考虑员工的长期发展,安排有启发性的工作,慷慨地做员工的“教练”;8理智比激情更重要管理者应善于理解自己,能够在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律;管理者应该对自己的能力有充分的认识和理解,清醒地知道自己的长处和不足,明白哪些事情是自己擅长的,哪些事情是自己办不到的;只有充分地自省,才能在各种复杂情况面前做出正确的判断,才能在与同事或下属合作时,得到他人充分的信任;在发生危机或面临挫折的时候,管理者要能够充分自控,并在理智、冷静的基础上做出审慎的选择;这里所说的自控包括：在高压的环境中,能够控制自己的反应,并且让自己和自己的团队镇定下来,冷静处理问题; 理解自己的位置和影响力,懂得自己随时都在被他人上级、下属、其他部门乃至客户关注; 利用各种机会,通过自己的一言一行影响团队;除了自省和自控,管理者也应当时刻保持自律,无论在什么时候,都要以身作则,不能有特权阶级的作风;9真诚比体面更重要真诚是所有卓越的管理者共同的品质;管理者应当学会以诚待人,尊重员工,让员工知道你理解并且感谢他们的工作;一些领导为了“面子”,处处维护自己所谓的“权威”,不愿将自己的真实一面暴露给员工;殊不知,这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的;真诚意味着管理者善于使用同理心,从他人的角度出发考虑问题;例如,管理者应该多给员工回馈,在人前多感谢,在私下有建设性地批评,并多和员工沟通;这并不是说在人前就不可以批评;如果是对事,还是应该坦诚地在人前讨论,但如果是对人,那就不要当众伤了他的自尊;真诚意味着管理者需要对员工充分信任,不要对员工指手画脚,也不要任意干涉员工的行为方式;既要坦诚地面对自己,也要坦诚面对他人,努力赢得同事或下属的信任;信任是一切合作、沟通的基础;如果一个团队缺乏合作,或者欠缺效率,那么,最重要的原因很可能就是团队成员之间缺乏信任;在互相信任的基础上,团队也需要有建设性的冲突;中国人传统上喜欢避免冲突,息事宁人;但是,一个好的团队必须坦诚地面对各种问题;如果大家都能够对事不对人,那么,公。

狮子带领一群羊与羊带领一群狮子谁会赢的辩论参考资料该辩论主要是围绕管理者与管理团队的问题进行探讨。

狮子带领一群羊会赢要侧重管理者或者是严格的管理制度给管理团队带来的作用。

管理者的重要性在于：一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理者的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理者能否审时度势，把握环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策；一个组织的良好效益，必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。

我国大中型企业中效益较好的企业，大多具有一套适合于企业的严格的管理制度，而企业高层管理者又能身体力行，率先严格遵守各项管理制度。

一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合。

在分工精细的现代组织中，进行协调是件复杂细致又具有挑战性的工作，会遇到不少困难。

这里需要有权威又有经验的管理者来组织协调。

否则一个组织变得四分五裂，各自为政，不能把一个组织中各方面力量集中到实现统一的目标上来，一个组织的目标就无法实现，即使勉强实现，也不能有好的效益。

一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。

要充分调动广大员工的积极性和创造性，需要管理者能把思想政治工作放在重要地位，不是空洞地说教式地作工作，而把思想工作贴近群众的生活实际、生产实际和工作实际，哪里就有群众的火热的干劲。

管理者在企业或组织中发挥的作用：一是方向作用。

二是定位作用。

三是总结作用。

四是推动作用。

五是释惑作用。

六是楷模作用。

可选择2-3点左右进行阐述。

一是方向作用。

企业文化之所以能积极地提升一个企业的核心竞争力，就在于优秀的企业文化能够对企业日常的运行起到指引作用。

企业文化是与企业的发展战略紧密相连的，强调以企业文化提升企业的核心竞争力是要求企业文化要服务于企业的发展战略，正是在企业发展战略的指导下，提炼出企业发展所需要的文化，并将这样的文化内化于员工之心，积极主动饯行于员工的日常工作行为，从而在一方面降低管理成本，提高管理效率；另一方面，通过企业文化建设实现企业的发展战略。

“坚持两点论与重点论的统一”练习题1、毛泽东同志指出：“弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。

但是，十个指头同时按下去，那就不成调子。

”这一论段中“学会弹钢琴”的哲学寓意是：A．既要抓主流，又不能忽视支流B．既要看到矛盾普遍性，又要看到矛盾特殊性C．要坚持具体问题具体分析 D．既要抓重点，又要统筹兼顾2．发展文化产业，坚持中国先进文化的前进方向，可以丰富人们的精神文化生活，促进精神文明建设。

同时也要看到，一些人在利益驱动下，片面追求经济效益，不讲社会效益，制作一些不健康、不文明的文化产品给社会带来的负面影响。

为此，有人主张限制文化产业的发展。

对于发展文化产业，正确的态度是（）A．坚持用发展的观点看问题 B．坚持具体问题具体分析C．分清事物的主流与支流 D．坚持用联系的观点看问题3．“挽弓当挽强，用箭当用长。

射人先射马，擒贼先擒王。

”杜甫的这首诗包含的哲理是（）A．看问题应分清主流和支流 B．承认矛盾的客观性，正确对待矛盾C．既要看到主要矛盾，又要看到矛盾的主要方面D．办事情应抓主要矛盾、抓中心4．生活中人们常说“是药三分毒”，可我们生病时还是要吃药，因为我们看重的是那七分的药效。

这启示我们必须坚持：A．主观与客观的统一 B．矛盾主、次方面的统一C．主、次矛盾的统一 D．客观规律性与主观能动性的统一5.下列选项体现了两点论和重点论相统一观点的是（）A.既看到“世上没有两片完全不同的树叶”，又承认“世上没有两片完全相同的树叶”B.要学会“弹钢琴”，反对“胡子眉毛一把抓”C.既承认有“近墨者黑”的可能，又肯定“近墨者未必黑”的道理D.要善于纵观全局，反对“只见树木，不见森林”和“一叶障目，不见泰山”6.“牵牛要牵牛鼻子”，“好钢要用在刀刃上”，“工作要做到点子上”。

这些说法表明（）A.要集中力量解决主要矛盾B.要善于抓住矛盾的主要方面C.要善于抓住事物的内部矛盾D.要善于解决特殊矛盾7.中国人民大学附属中学校长刘彭芝曾作出这样的比喻：“高中阶段就像一个人的腰，腰间无力，今后干什么都不行。

辩论：狮子带领一群羊与羊带领的一群狮子发生战争那方赢？现在的辩论大厅内关于“狮子带领的一群羊与养带领的一群狮子发生战争那方赢？”的辩论火热，到目前还没有标准的答案，东说东有理西说西有理，到底如何看待这个问题，还得关注这个问题的人深思。

但我们人力资源从业者，就要有一种特别的思维方式看待人力资源战略。

没有理解此题在人力资源管理从业者，在实际的人力资源运用中的也会进入一些误区。

正方：狮子带领的一群羊会赢。

根据对正方的观点总结，得到了辩论者的一些依据：一个团队的建立，必须有一位核心领导人，那就是部门主管。

部门主管要具备：管理能力、自身素质、领导能力。

反方:羊带领的一群狮子会赢。

根据大厅内反方的观点总结，得到辩论者的一些依据：把羊当作有管理能力的人员，不突出个人英雄主义。

第三方：是中立人员，没有太明确的观点依据，所以就不作详解。

但在第三方的辩论内，有一位人员真正的阐述了此辩论题的精髓。

把人力资源管理与现实的人才观念结合起来，表达了现代人力资源的价值，战略人才的博弈观点。

从人力资源表面的团队绩效来考虑企业的管理，那个团队更能为企业带来绩效。

两个团队中，有一个特别突出的命题是：正方的领导有超强的管理能力，自身素质，领导能力，刚好适合了企业领导人所具备的人才观念。

反方的领导人是一位没有自身素质能力，管理能力，又不放权，刚好与管理者所具备的基本潜能都发生冲突。

针对这个观点：我以前从做过一个专门实验，组合成两个团队。

正方团队是有领导能力的小组，但作业员都是一些刚招进来的人员。

在这位很有能力的代理组长的领导下，我们得到了应有的短期管理效果。

刚开始时，产品效率并不是太理想没有达到反方的工作效率，产品合格率也是一样，但员工的信心和团队合作非常默契。

因为代理组长对员工充份的教育，人尽其才，适岗适人的工作安排方法，最重要的一部份，是代理组长分析的非常仔细，连员工的左右手的协调性都是工作分配的考虑范围，员工表现好了及时激励。

过一段时间，有些作业员充分撑握了操作的技术，代理组长充分授权。

一头狮子带领一群羊哲理故事
摘要：
1.狮子与羊的比喻背景及含义
2.狮子领导羊群的启示
3.羊群在狮子领导下的变化
4.狮子与羊群关系在现实生活中的应用
正文：
在我们的生活中，总有那么些事物蕴含着深刻的哲理，帮助我们更好地认识和理解世界。

一则关于“一头狮子带领一群羊”的故事，正是这样一则充满智慧的故事。

这则故事背景设定在一个草原上，狮子作为羊群的首领，领导着它们度过了一次次的困境。

在这个比喻中，狮子代表着强大的领导力，而羊群则象征着平凡的大众。

那么，这则故事想要告诉我们什么呢？
首先，狮子与羊群的比喻告诉我们，强大的领导力对于一个团队的重要性。

在现实生活中，无论是国家、企业还是社会团体，都需要有强大的领导力来引导大家走向正确的道路。

狮子作为羊群的首领，它的责任不仅仅是保护羊群免受外敌侵扰，更是要带领羊群走向繁荣昌盛。

其次，狮子领导羊群的方式也给我们带来了启示。

在故事中，狮子以自己的勇敢和智慧赢得了羊群的信任和尊敬。

这告诉我们，一个好的领导者不仅要有强大的能力，更要懂得如何去沟通、协调和关心团队成员。

只有这样，才能真正赢得大家的信任和支持。

当我们把这个故事应用到现实生活中，可以发现狮子与羊群的关系有着广泛的启示。

例如，在企业中，领导者需要具备狮子的勇敢和智慧，带领团队不断发展壮大；而在团队中，每个成员也要学会像羊群一样，团结在领导者的周围，共同为实现目标而努力。

总之，这则“一头狮子带领一群羊”的故事，为我们揭示了领导力、团队合作和信任等诸多方面的哲理。

从“绵羊”与“狮子”的关系中体会学校管理摘要：做好学校管理，必须重视培养团队合作意识，避个人主义，显集体智慧。

无论是幼儿园的高层、中层还是一个教研小组的领导者，个人能力的强弱不是决定所带团队强弱的关键，其关键在与能否培养团队合作意识，能否充分调动和激励团队成员积极进取，为团队的成功而汇聚智慧和力量。

笔者从多年的教研组长工作中总结经验，结合聆听专家讲座后的启发和感悟，从“绵羊”和“狮子”的关系中体会学校管理。

关键字：绵羊与狮子的关系团队合作学校管理管理是一种社会的职能，存在于社会的各行各业。

不论是哪种管理，都存在两种主要角色――管理者和被管理者，处理好这两种关系是管理取得成效之关键。

“欧洲战神”拿破仑曾说过：“一只狮子率领一群绵羊的队伍可以打败一只绵羊带领一群狮子的队伍。

”这一观点中凸显的是领导者能力的强弱，强大的领导者即使带领的是一群温顺的羊群也能打败一群被羊领导的狮子。

这种观点来源与战争年代背景之下，那么，在当今的各行各业管理中是否也适应呢？“狮子与绵羊”论在学校管理中又有如何一说呢？从当今各行业的管理现状来看，这套观点显得太片面化了。

就拿企业管理来说吧，企业追捧的领军人物CMO享有的特殊待遇使其容易养成独断专行，唯我独尊的“狮子”，而他的下属则成为听话和敢怒不敢言的“小绵羊”。

由于CMO 自身工作与能力在他本人和外人看来似乎是出色的，所以CMO时时处处都表现出来对下属工作的不满，而且是不满意任何一个岗位人员的工作。

他只在强调以个人强势的能力为中心，而缺乏团队管理与团队建设的能力。

时间长了，带来的是下属的不信任和叛离，对整个企业的管理造成不利的影响。

再拿学校管理来说，同样存在上下级关系，也有类似于CMO的人才存在，细想一下，如果校长是“狮子”，老师是“绵羊”，那么“绵羊”会惧怕“狮子”而不敢有自己的想法跟做法，会依靠着“狮子”，那么这个“狮子”最终会被累垮，这个学校也不会有很好的发展。

在学校的管理中，应该改良拿破仑的观点，将校长与老师的关系比喻成“绵羊与狮子”的关系。

企业成功＝战略×组织能力作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。

领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。

但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。

企业成功＝战略×组织能力。

最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。

对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。

好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。

这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。

强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。

强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。

如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。

企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。

是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。

这个能力是为实现战略目标服务的。

在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。

构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。

1、诸葛亮由布衣一跃而为要政，且政绩卓著。

请从领导学角度评析这类现象。

答：1、诸葛亮出身仕宦之家，从小受到传统的文化教育，精通历史，精通诸子百家，才思敏捷，出口成章。

移居当时的政治中心之一南阳后，结交当地知名人士，得以了解天下大势。

这是决策者应有的知识素养和信息准备。

2、诸葛亮没有夺取君位的政治野心。

他淡泊以明志，宁静而致远。

侍奉平庸之阿斗，专权而不失臣礼，行君事而国人不疑。

为报答刘备三顾之恩，“鞠躬尽瘁，死而后已”。

3、诸葛亮赏罚分明，无恶不惩，无善不彰，无一例外。

街亭失利，自贬三等。

4、诸葛亮的外交思想--为对付主要敌人，以我为主，团结一切可以团结的力量，是一笔宝贵的思想财富。

联吴抗曹，南和诸戎，皆为美谈。

5、评价历史人物切勿仅仅以成败论英雄，切勿求全责备，切勿以点代面，而是根据他人比前辈贡献了多少新的东西。

诸葛亮以其人品、知识、智慧为自己树立了一座永恒的纪念碑，也树立了被破格提拔者脱颖而出的光辉形象。

2、有人说：一把手是绝对真理、二把手是相对真理、三把手没有真理。

你对这句话怎么看？答：1、这句话是对当前权力过于集中于一把手，其次是二把手这一现象的形象比喻。

在目前法制还不是很健全的情况下，这种现象是客观存在的，在某些地区、某些单位这种现象可能还严重存在。

2、这种说法总体上是错误的，真理究竟掌握在谁的手里，不在职务大小、位置高低，而在于谁的认识符合客观实际和客观规律。

如果按这种说法去做，只能导致单位，特别是领导班子内部气氛压抑、缺乏生机，出现主要负责人专横跋扈、决策失误甚至腐败等现象。

这是与民主集中制的要求相背离的。

3、从另一个角度看，这种说法也有值得肯定的一面。

领导班子成员之间，地位是不可能完全平等的，说话的份量也是不可能一样的，必然要有主有次，注意维护一把手的权威。

这是增强各级领导班子战斗力的一个基本要求。

如果领导班子成员各唱各的调、各吹各的号，这个单位必然是一般散沙。

4、这句话给我们提出了一个严峻的课题：在法治深入人心，人治即将成为历史的今天，如何防止权力的垄断和权力的绝对化？3、试论“领导干部要增加‘公仆’意识，当好人民公仆”。

一头狮子带领一群羊能打败一只羊带领的一群狮子狮子和羊的故事（一）羊带狮群这一边开始准备与狮子带的羊群的战斗。

当羊走到狮群的前面时，狮子们都笑了：他们认为这不可能，这是外行领导内行，不懂技术的羊怎么能带好这只队伍呢？所有的狮子都不服气，自然羊也没有办法发号施令。

而狮子带领羊群这一边，情况就完全不同。

羊们都很尊敬狮子，也都听从狮子的安排，训练进行得很好。

比赛开始了，军心涣散和没有经过良好训练的狮群被狮子带领的训练有素的羊群打败了。

思考：狮群之所以不服从羊的领导，是因为羊不懂专业，是个外行。

羊的战斗本领跟狮子们存在极大的差距，即便他背后有大老板老虎给他撑腰，要想统领狮群，还真是难为了羊啊。

简单的发号施令都没办法进行，羊又如何去做思想动员、战斗指导，那么，羊领导的狮群的战斗力也就可想而知了。

一个团队的战斗力归根结底要看领导者的领导和管理能力。

作为领导者，起码要有他人不及之处，要令人信服。

狮子和羊的故事（二）羊带狮群又一次开始准备与狮子带领的羊群的战斗。

羊带着狮群总结了上次失败的教训，认为这是孙子兵法中提到的“上下同欲”的问题：只有上下一致，才有可能取得胜利。

这一点得到了狮群的共识，他们也虚心接受了羊的批评，并表示会听从羊的领导，认为下一次一定会打败对手。

于是羊带领狮群开始了战前准备会，大家讨论克敌致胜的办法。

狮子们的经验丰富，各自说出了很多行之有效的好办法，羊虽然认为很多意见都很好，但想在众多狮子的建议声找到最合适的却是件难事，事实上他已经很难作出正确的判断了，最后的决定几乎是采用抓阄决定的。

虽然在这次讨论开始时大家都有很高的热情，但是在结束后却让众多的狮子很失望：一部分是因为自己的建议没有被采纳，另一部分是认为这个集体太不团结了根本没有前途。

狮子带领羊群这一边，情况就完全不同。

羊们都尊重狮子的领导能力和战斗经验，尽管也有提出建议不被采纳的情况，但心里也没有不平衡，毕竟自己没有经验嘛。

战前的准备和训练进行得很好。