组织保障篇
1995年 1995年 1998年 1998年
“游击队式” 游击队式” 研发 直线制组织
郑宝用
中央研究部 矩阵式组织
任正非
集成产品研发 管理IPD 管理IPD IBM） （IBM）
导火索： 导火索：局用交换机 JK-1000市场惨淡 市场惨淡
导火索： 导火索：闭着眼睛开 发导致系列失败
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华为的“狼性文化”可概括为：学习，创新， 华为的“狼性文化”可概括为：学习，创新， 获益，团结； 获益，团结； 学习和创新代表敏锐的嗅觉， 学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻 精神，而团结就代表群体奋斗精神。 精神，而团结就代表群体奋斗精神。
狼性文化
认同感与归属感
认同感和归属感促使华为人生生不息的从 事着创新活动，创新深入到思想； 事着创新活动，创新深入到思想； 华为人深知所处的行业意味着技术上的落 后代表着被淘汰的命运。 后代表着被淘汰的命运。
刘加仕
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一、华为与国外公司的比较
（一）华为与爱立信的创新比较
（二）华为与思科创新的方向不同
（三）2011华为完美挫败爱立信和诺基亚-西门子
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（一）华为与爱立信的创新比较
1.投入资金 2010年，年度研发费用达到人民币16,556 百万元，同比增加24.1%爱立信总裁 卫翰：2010年爱立信投入研发的资金高达300亿瑞典克朗（约315亿人民币）. 2.发明专利 2010年12月31日，已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC 领域，华为基本( 核心)专利数全球领先。LTE市场 华为、中兴、爱立信分别获 得23%、21%、18%的市场份额。 近年来，爱立信在3G演进技术――HSDPA/HSUPA的技术发展上更是屡创业界第 一。思爱立信目前拥有27,000项获批专利。 3.高利润率领域——电信服务业务和多媒体 爱立信占据优势地位，而却是华为需要弥补的短板 4.创新方式 华为：压强方式,集中一点局部领先。 爱立信：收缩战线，全面领先。fg:移动终端，索尼爱立信手机
