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雅戈尔集团的SWOT分析雅戈尔集团创建于1979年，经过近30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、股权投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
⑴外部环境分析O(机会）:政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的改善这一切都是雅戈尔发展和壮大的机遇。
中国是世界上最大的服装消费国，中国男性人口占总人口的51.63％，比女性的比例略高，由此可见，中国的男装消费者构成了一个容量不容忽视的市场。
目前我国男装业的发展已具有相当的基础：男装企业拥有现代化生产设备，产品市场定位相对明确，质量比较稳定T（威胁）：中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。
同时，供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。
加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。
这一切威胁都是雅戈尔不得不重视的因素。
由于中国男装市场品牌发展起步较早，相较于其它服装成熟，但由于各地新品牌层出不穷，因此竞争仍异常激烈⑵内部环境分析W（劣势）：随着中国消费者消费能力的增加，在其进行服饰购买时已不再单纯考虑产品的基本功能，在达到一定经济收入的前提下为了满足工作需求（如商务活动）、心理需求（如羡慕尊重）、生活需求（如时尚装饰）以及社交需求（如品味交流）之时，选择购买更能够表现经济实力、自身品味的品牌产品则是必然。
伴随着信息交流速度更为快捷，中国国内可进行品牌消费的消费群体与国际流行时尚需求的步伐几乎一致。
雅戈尔通过高科技技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅是质量上的改变，还有款式等方面的创新。
所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正式、老气。
中国服装行业的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。
雅戈尔虽然拥有自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端，但是随着电子商务优势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。
雅戈尔战略分析报告组员：沃峥峥、童心、柯素云、金珧、王喜晓、吴宝玲、丁锦飞、施珂珂、邵嘉乐、吴伟一、公司简介雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，逐步确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
2009年集团实现销售收入274亿元，利润总额亿元，出口创汇亿美元，上交国家税收亿元。
以良好的经营业绩和持续的增长潜力列2009全国制造业500强第120位，中国企业效益200强第74位。
同时还获评中华慈善事业突出贡献奖，连续三年上榜《福布斯慈善榜》和《胡润企业社会责任50强》。
目前雅戈尔在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2000余家商业网点。
拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T 恤六个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续15年获得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。
雅戈尔品牌多次获评最受消费者喜爱品牌和行业标志品牌。
二、 雅戈尔发展的内外环境的分析企业环境包括企业外部环境和企业内部环境。
企业外部环境又可以分解为宏观环境和行业环境两个相互关联部分。
其关系见图2：图2 企业战略环境图（一）雅戈尔的历史和现状1.雅戈尔发展的历史雅戈尔的发展历史可以划分为五个阶段：第一，小作坊加工阶段。
1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。
所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。
维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。
与中国当时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。
宏观环境行业环境内部环境第二，批发市场阶段。
20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，经营管理的深远影响。
雅戈尔案例分析雅戈尔这个品牌，大家应该都不陌生。
它在服装领域可是有着相当重要的地位。
我记得有一次我去商场逛街，想买几件适合上班穿的衣服。
走进一家店铺，琳琅满目的服装品牌让人眼花缭乱，但雅戈尔的专柜一下子就吸引了我的目光。
雅戈尔的店面装修简洁大方，陈列的服装摆放得整齐有序。
我随手拿起一件衬衫，面料的质感就给我留下了深刻的印象。
那细腻的触感，精良的缝制工艺，让我不禁对这个品牌多了几分好感。
从品牌历史来看，雅戈尔成立于 1979 年，经过多年的发展，逐渐在市场上站稳了脚跟。
它一开始就注重产品的质量和设计，以生产男士衬衫起家。
凭借着精湛的制作工艺和对品质的严格把控，雅戈尔的衬衫很快就赢得了消费者的信赖。
在产品策略方面，雅戈尔不断推陈出新，不仅在衬衫领域保持领先，还逐渐拓展到西服、裤子、夹克等多个品类。
他们注重产品的多元化，以满足不同消费者的需求。
比如，针对年轻人的喜好，推出了更具时尚感和潮流元素的服装；对于商务人士，则提供了更加稳重、大气的款式。
在营销渠道上，雅戈尔也是下足了功夫。
除了传统的线下门店，它还积极拓展线上销售渠道，通过电商平台将产品推向更广阔的市场。
而且，雅戈尔还经常举办促销活动，吸引消费者购买。
再来说说品牌形象，雅戈尔一直致力于打造高品质、高品位的形象。
它的广告宣传往往突出产品的优势和品牌的价值观，给人一种可靠、值得信赖的感觉。
然而，雅戈尔也并非一帆风顺。
在市场竞争日益激烈的今天，它也面临着一些挑战。
比如，一些新兴品牌的崛起，以更加独特的设计和营销方式吸引了消费者的目光。
还有消费者需求的不断变化，对时尚和个性化的追求越来越高，这也给雅戈尔的产品创新带来了压力。
但雅戈尔并没有坐以待毙，它积极应对挑战。
加大了研发投入，聘请了优秀的设计师，不断提升产品的时尚度和个性化。
同时，加强与消费者的互动，了解他们的需求和反馈，以便更好地改进产品和服务。
回想我在商场的那次经历，雅戈尔的产品确实给我留下了很好的印象。
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链一、上游取水做大还是做精？在企业治理的范畴，这好像是永恒的话题。
从上游面料到零售终端都自己来做，简直“是在走钢丝，冒着很大的风险”，这样的服装企业在全世界也没有几家。
不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。
与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一局部的高档面料依靠进口，这样一来，不仅选购本钱居高不下，而且周期较长。
雅戈尔每年的面料选购大约有五六亿元，其中10%要靠进口。
一件西服花在面料选购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程也许是3个月。
可以说，选购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。
为了不在选购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。
2022年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开头涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；2022年6月，雅戈尔斥资1亿美元建立的纺织城破土开工；2022年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；1个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔供应高品质的配套辅料产品；2022年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，估计今年年底设备安装调试完毕进展投产，这意味着，雅戈尔马上拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延长。
凭借外来技术与资本的力气，雅戈尔正在渐渐掌控上游。
目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍旧较少，大局部都在外面选购。
比方衬衫的色织布，也许有30-40%由自己生产，西服毛料也许只有10%。
雅戈尔服装分析报告1. 引言雅戈尔是一家成立于1996年的服装公司，致力于提供高品质、时尚的服装产品。
本文将对雅戈尔公司进行综合分析，包括公司背景、市场定位、竞争对手、销售渠道以及发展前景等方面的内容。
2. 公司背景雅戈尔成立于中国，多年来一直专注于成人服装的设计、生产和销售。
公司拥有先进的生产设备和技术团队，并与多家国内外供应商建立了良好的合作关系。
通过不断的创新和市场拓展，雅戈尔逐渐成为中国服装行业的领军企业之一。
3. 市场定位雅戈尔的市场定位是提供高品质、时尚且价格适中的服装产品。
公司注重产品的设计和品质控制，力求满足消费者对时尚与舒适的需求。
雅戈尔的目标客户主要是中等收入群体，他们对服装的品质和设计有一定的追求，同时又注重价值和实用性。
4. 竞争对手在中国服装市场，雅戈尔面临着来自多家竞争对手的挑战。
其中一些主要竞争对手包括：海澜之家、太平鸟、以及以快时尚为主的ZARA和H&M。
这些竞争对手在不同方面具有优势，如产品定位、品牌影响力和销售渠道等。
雅戈尔需要通过提升自身的设计创新和品质控制能力，以及加强市场营销活动来应对竞争。
5. 销售渠道雅戈尔的销售渠道主要包括自营零售店、电子商务平台以及与一些大型百货公司和专卖店的合作。
公司通过多种渠道来满足不同消费者的购物需求。
近年来，雅戈尔还加强了在电子商务领域的布局，通过线上线下的融合来提升销售额。
6. 发展前景随着中国经济的不断发展和人民生活水平的提高，服装市场的需求也在不断增长。
雅戈尔作为一家具有多年行业经验和品牌影响力的公司，有望在未来继续保持领先地位。
公司可以通过加强研发和创新，不断推出符合市场需求的产品，拓宽销售渠道，以及加大市场营销力度来实现持续的发展。
7. 结论通过对雅戈尔公司的综合分析，我们可以看到该公司在市场定位、产品品质、销售渠道以及品牌影响力方面都具备一定的优势。
然而，面对激烈的市场竞争，雅戈尔需要不断创新和改进，以保持竞争力。
雅戈尔的行业分析雅戈尔是一家专业从事男装设计、生产和销售的企业，属于服装行业。
通过对雅戈尔的行业分析，可以了解到该行业的市场环境、竞争格局以及市场发展趋势等方面的情况。
首先，雅戈尔所处的服装行业竞争激烈，市场规模庞大。
随着人们生活水平的提高以及消费观念的变化，人们对服装的需求逐渐增加。
同时，中国经济的快速发展也为服装行业提供了良好的市场机会。
然而，由于市场竞争激烈，企业需要具备较强的品牌实力、设计能力和生产能力来满足消费者的需求。
其次，雅戈尔的竞争优势在于品牌影响力和产品品质。
雅戈尔作为国内知名的男装品牌，具有较高的品牌知名度和认可度。
这使得雅戈尔在市场竞争中具备一定的优势。
另外，雅戈尔注重产品品质和时尚设计，努力满足消费者对品质和时尚的需求，从而获得了一定的市场份额。
然而，雅戈尔也面临着一些挑战。
首先，市场的需求多样化和个性化程度不断提升，消费者对于品牌和产品的要求也越来越高。
这就要求雅戈尔不仅要保持自身的品牌特色和宣传力度，还需要不断创新，满足消费者的多样化需求。
其次，面对激烈的市场竞争，雅戈尔需进一步提升自身的设计能力和生产效率，降低成本，提高产品性价比，以保持竞争力。
从市场发展的角度来看，中国男装市场仍然有巨大的潜力。
随着人们对生活品质和形象的重视，男装市场逐渐走出了只有“衣食住行”的功能需求，开始向个性化、时尚化发展。
而雅戈尔作为一家专业从事男装的企业，具备了抓住市场机会的能力和条件。
此外，随着“互联网+”的发展，电子商务也成为了雅戈尔拓展市场的重要渠道。
综上所述，雅戈尔作为一家从事男装设计、生产和销售的企业，在服装行业中具备一定的竞争优势。
然而，面对市场竞争的挑战，雅戈尔需要不断提升自身的品牌实力、设计能力和生产效率，以满足消费者的多样化需求。
与此同时，雅戈尔也要积极抓住市场机会，不断创新，拓展市场，以实现持续发展。
物流案例分析：雅戈尔卖场资源集成的经营模式戈尔在全国拥有100余家分公司，经过01年到05年连续4年多对终端的治理整顿，门店数量从01年的3000多家精简至目前的近2022家。
据了解，目前雅戈尔80％销售都是通过自有的营销渠道完成。
在这样一个浩大而资源优质的市场背景之下，雅戈尔以笔者看来，正在向着卖场资源的集成品牌模式进展。
随着近几年商务服饰市场竞争的加具，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观看而言。
两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与共性的塑造，使得不同的品牌开头在文化表现力方面具有了不同共性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。
因而，建立大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。
雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建立了大型旗舰店铺，包括在上海斥资1.52亿购置了上海南京东路328号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，盼望向国际品牌迈步。
雅戈尔的这种投资与品牌进展方向从另外一个角度来看，也是他所面对的客群所打算的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。
而超级卖场就是依据消费者不同定位动身，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。
同时，现在消费越来越趋向共性化，共性化就必需要有多样化的商品来满意不同的需求，卖场讲究共性经营，用多样化的产品满意不同的消费者。
然而现代都市人对消费的渴望却是盼望能够达成“一站式“购物的需求，以便削减消费时间的支出，假如能够在肯定区域形成众多满足产品的聚拢，就会达成更多产品的购置。
此外，从消费享受的角度去考虑：宽畅而舒适的空间能够赐予消费者更多的购物满意心理。
而这种所需正是雅戈尔日前主流中高端消费客群的心理状态。
对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建立只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力根底之上还具备以下几点：1、具有丰富的产品设计与研发实力，能够形成快速的款式更新频率；无论是通过大型卖场进展产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最以为主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。
杉杉和雅戈尔的渠道策略分析091508228 方磊洋杉杉服装业曾经的领跑者，在郑永刚决定把产、销分析后杉杉的业界地位就一路下滑，下面我分析一下杉杉的渠道策略。
杉杉比较注重品牌的建设，在确定产销分析经营模式后，杉杉把重心放在了品牌建设以及公司集团转型上，杉杉放弃了自己经营了多年的销售渠道，运用特许加盟代理的方式省去了终端渠道的经营，同时经营了21个品牌，把集团定位于高科技产业。
却失去了终端渠道的控制，难于统一杉杉品牌的形象。
一个品牌的成功不是看它有多响亮，而是看它有多少追随者。
然而自以为用先进模式成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的二次变革。
重回渠道建设，必定大动干戈。
雅戈尔雅戈尔的经营模式则是脚踏实地，每一个渠道环节都自己精心设计，既可以解当下之急，又可以得利于后。
限于进口面料的成本，雅戈尔出巨资自己纺织城，从根本上自创一条出路，让自己在很长一段时间保持领先地位。
同时雅戈尔还注重营销渠道的建立，1997年以后雅戈尔花费了大概杉杉两倍的资金建设自己的终端渠道，从95年到99年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。
时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。
“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。
”谁和市场最接近，谁就掌控主动权。
对于斥巨资建设的纺织城、服装城、终端门店的未来，尝到房地产甜头的李如成一点都不担心：“纺织城和专卖店系统本身都包含了庞大的地产储备，即使专卖店运转不灵了，还可以坐地收租金，这些店面出租年收益也将超过10％。
而将来宁波市区扩展到雅戈尔纺织城时，纺织城的地价就要比今天高出许多，那时将厂房拆除开发房地产也是很赚钱的”。
这是一个很高明的策略。
杉杉和雅戈尔走的都是多元化的路子，这是由市场的决定的，然而他们的方向迥然不同，杉杉放弃了终端渠道，走多品牌之路，力图转型，然而还是要依靠服装业支持集团建设，不得不重新建立渠道。
一、 评价标准经济性标准经济性标准：（：（渠道成本渠道成本渠道成本、、销售量销售量、、利润利润））控制性标准控制性标准（（渠道控制问题渠道控制问题））适应性标准适应性标准（（渠道环境变化引起适应性问题渠道环境变化引起适应性问题））二、 分析并评价杉杉和雅戈尔的渠道变动从材料中可以分析出杉杉和雅戈尔渠道的变动： 杉杉 改革之前改革之后 渠道状况 产供销一体化、拥有45家直营分公司，下属2000多家专卖店，支撑营运人员将近10000多人；全部撤消原分公司，代以主加盟商为主线的分区域来管理和发展次加盟商；只有20余人负责销售有关的事宜； 企业发展状况市场占有率从93年到99年连续七年第一，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍 企业震荡和销售下滑；市场份额下滑；被雅戈尔反超，排名第五；市场信息阻隔 评价:（1）渠道改革后，解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，减轻管理的压力，缩小管理的半径，同时杉杉集团甩掉了臃肿的包袱，并成功的进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。
与此同时，企业的销售量、市场份额以及服装销售的利润率也在下滑。
杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。
（2）渠道的改革是以减少企业生存压力、增长企业运营效率为诉求，可是在变革之后若干年里企业的生存压力不仅没有减轻反而更加沉重、对渠道的支配能力及管理效率也越来越薄弱。
因此最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱，主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商、以及消费者之间砌了一堵墙，这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。
两边信息互通不畅造成的后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断，增加了杉杉管理难度。
案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。
微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
雅戈尔服装分析报告•引言•雅戈尔服装市场概述•雅戈尔服装品牌分析•雅戈尔服装供应链分析•雅戈尔服装财务分析•雅戈尔服装未来展望•结论和建议01 CATALOGUE引言报告目的和背景报告目的本报告旨在对雅戈尔服装进行深入分析，包括其市场地位、产品线、品牌策略、营销策略等方面，为投资者、消费者和相关行业人士提供有价值的参考信息。
报告背景雅戈尔作为中国知名的服装品牌，在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，雅戈尔不断进行品牌升级和产品创新，以保持其竞争优势。
本报告将对雅戈尔服装的最新发展动态和市场表现进行全面分析。
产品范围本报告涵盖雅戈尔服装的主要产品线，包括西装、衬衫、T恤、裤装等。
报告范围03020102CATALOGUE雅戈尔服装市场概述市场规模和增长中国服装市场规模庞大，近年来保持稳定增长。
雅戈尔作为中国服装行业的领军企业，其市场份额逐年提升。
随着消费者对品质和品牌认知度的提高，中高端服装市场增长迅速。
雅戈尔凭借卓越的品质和品牌影响力，在中高端市场占据重要地位。
线上销售渠道的拓展为雅戈尔带来了新的增长点。
通过电商平台和社交媒体等渠道，雅戈尔不断扩大其市场份额和品牌影响力。
消费者需求和偏好消费者对服装的需求日益多样化，追求个性化、时尚化和舒适化。
雅戈尔注重产品设计创新，不断推出符合消费者需求的新品。
品质是消费者选择服装的重要因素之一。
雅戈尔注重产品品质管理，从原材料采购到生产工艺都严格把控，确保产品品质达到国家标准和消费者期望。
可持续性发展成为消费者关注的热点。
雅戈尔积极推行绿色生产理念，采用环保材料和工艺，打造可持续发展的服装产品。
竞争格局和主要品牌国际知名品牌如ZARA、H&M等在中国市场占据一定份额，对雅戈尔等本土品牌构成竞争压力。
但雅戈尔通过本土化战略和差异化竞争，逐渐缩小与国际品牌的差距。
国内其他知名品牌如李宁、安踏等也在服装市场取得一定成就。
雅戈尔集团的优势：1.品牌优势集团所属的雅戈尔服饰有限公司，是中国服装行业的龙头企业。
1992—1995年，雅戈尔服饰连续荣获最畅销国产商品“金桥奖"；1994年，雅戈尔衬衫被评为全国衬衫十大名牌第一名；1997年，雅戈尔衬衫、西服双双通过IS09002质量体系认证；同年4月，“雅戈尔”商标被国家工商行政管理局评定为“中国驰名商标”；1996年10月，“雅戈尔棉免熨衬衫”被国家科委、劳动部、中国专利局、国家技术监督局等五部门联合评定为衬衫行业有史以来惟一的国家级新产品；中华全国商业信息中心对全国重点商场服装市场的缔汁显示，雅戈尔衬衫连续7年全国销售量第一，西服自1999年11月跃居首位，这两样产品在国内同行业中占据龙头地位，其衬衫被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。
在世界品牌实验室发布的“2007年度中国500最具价值品牌排行榜”中，“雅戈尔”商标品牌价值92.11亿元，位列500强第66位，成为全国纺织服装第一品牌。
雅戈尔品牌继1997年成为“中国驰名商标”后，雅戈尔衬衫、西服、西裤、茄克、领带等五大类产品分别被国家名牌推进委员会评为“中国名牌”，并连续多年获得“消费者最喜爱品牌”。
近年来，雅戈尔集团成立了６个工作室，针对不同的市场区间推出一系列细分品牌。
目前，集团服装品牌已从当年单一的经典正装“ＹＯＵＮＧＯＲ”，拓展到面向年轻职工的ＧＹ、ＨＡＮＰ（汉麻世家），面向公务人士的ＭＡＹＯＲ，并购香港新马后吸纳的品牌ＣＥＯ，以及从美国引进的ＨａｒｔＳｃｈａｆｆｎｅｒＭａｒｘ（哈特·马克思），完成了时尚变身和市场细分。
2.渠道优势在过去的几年时间里，雅戈尔先后投资20几个亿开设自营专卖店，并曾于2001年底，投巨资在中国第一商业街的上海南京路开设了一家面积达4800平方米的堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。
后来，服装销售渠道进行大幅度整合瘦身，将3000多家零售终端，精简到现在的1500多家，并借此实现渠道门店向国内核心商圈的集中。
雅戈尔渠道分析“雅戈尔的渠道瘦身”分析我们都知道分销渠道是商品从生产领域向消费者或客户转移过程中所经过的途径或路线，它是连接生产者和消费者之间的“纽带”和“桥梁”。
渠道的选择和建设对于服装销售至关重要。
高效、通畅的分销渠道可以给服装企业带来丰厚的回报。
雅戈尔在经历粗放的渠道扩张之后，开始对渠道进行强力整合。
雅戈尔自1995年开始制定了“自主渠道”的经营战略，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。
而从2000年起，雅戈尔全国的专卖店在5年内削减至2000多家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。
自此完成雅戈尔销售渠道的“大瘦身”。
从企业因素上考虑，雅戈尔为维持品牌形象，对产品的价格、质量、服务、销售点的分布等加以严格控制。
因此要尽可能缩短销售渠道，以便于控制。
因此采取自营、特许经营等短销售渠道是合理的。
雅戈尔在渠道长度，采用和直接渠道和间接渠道并用。
直接渠道销售及时，直接与消费者接触便于了解市场，没有中间商利益较高，渠道短企业便于控制。
雅戈尔的自营店属于该销售渠道。
然而企业自身力量有限，需要借助中间商来增加壮大企业实力，产品销售。
在渠道宽度上，雅戈尔选择了选择性分销渠道。
从5000家至2000家专卖店的瘦身，雅戈尔通过这一瘦身加强了对各专卖店的控制。
淘汰业绩不好的店铺，留下业绩较好的留存下来，便于雅戈尔企业的控制与管理。
雅戈尔大幅度的渠道整合瘦身后，确实给业绩带来了不错的效果。
在2005年第三季度，雅戈尔服装内销收入同比增长5%～8%。
2005年7～9月，它的服装业务收入达到了7.4亿元，较上年同期增长38.39%，净利润5500万元，较上年同期增长110.66%，雅戈尔的股价也开始反弹。
此外通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，使内销市场得到明显的稳定和回升。
雅戈尔的分销策划雅戈尔是一家以男装为主导的品牌，在中国市场上享有很高的知名度。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断演变，雅戈尔需要制定更加细致和有效的分销策划，以保持竞争力并满足消费者的需求。
下面将以“Step by Step”的思路，为雅戈尔的分销策划提供一些具体的思考方向。
第一步：市场分析首先，雅戈尔需要进行市场分析，了解当前男装市场的趋势和竞争格局。
通过调研和分析数据，雅戈尔可以获取关于消费者群体、竞争品牌、销售渠道等方面的信息。
这样的市场分析将为雅戈尔的分销策划提供有力的基础。
第二步：明确目标受众在市场分析的基础上，雅戈尔需要明确其目标受众。
通过细分市场，雅戈尔可以确定自身的核心消费者群体，并深入了解他们的需求和购买习惯。
这有助于雅戈尔为目标受众提供更贴近他们需求的产品和服务，并制定相应的分销策略。
第三步：多渠道销售雅戈尔需要考虑多渠道销售的策略。
除了传统的实体店销售，雅戈尔可以借助电子商务平台扩大销售渠道。
通过建立自己的官方网店和与电商平台的合作，雅戈尔可以将产品推广到更广泛的市场，并提供更便捷的购物体验。
第四步：品牌塑造雅戈尔的品牌形象非常重要。
通过差异化的产品定位和有效的品牌传播，雅戈尔可以塑造自己独特的品牌形象，提升消费者对品牌的认知和好感度。
通过与知名设计师的合作、举办时尚活动等方式，雅戈尔可以吸引更多关注并提升品牌价值。
第五步：客户关系管理雅戈尔需要建立有效的客户关系管理体系。
通过建立会员制度、提供个性化的购物建议等方式，雅戈尔可以与消费者建立更紧密的联系，并提供更好的售后服务。
忠诚度高的顾客将成为雅戈尔的品牌忠实粉丝，为雅戈尔的销售做出贡献。
第六步：数据分析与优化在分销策划的过程中，雅戈尔需要不断进行数据分析和优化。
通过收集和分析销售数据、市场反馈等信息，雅戈尔可以了解自己的优势和不足之处，并及时调整策略。
这样的数据分析和优化可以帮助雅戈尔不断提升销售效果和客户满意度。
“雅戈尔的渠道瘦身”分析
我们都知道分销渠道是商品从生产领域向消费者或客户转移过程中所经过的途径或路线，它是连接生产者和消费者之间的“纽带”和“桥梁”。
渠道的选择和建设对于服装销售至关重要。
高效、通畅的分销渠道可以给服装企业带来丰厚的回报。
雅戈尔在经历粗放的渠道扩张之后，开始对渠道进行强力整合。
雅戈尔自1995年开始制定了“自主渠道”的经营战略，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。
而从2000年起，雅戈尔全国的专卖店在5年内削减至2000多家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。
自此完成雅戈尔销售渠道的“大瘦身”。
从企业因素上考虑，雅戈尔为维持品牌形象，对产品的价格、质量、服务、销售点的分布等加以严格控制。
因此要尽可能缩短销售渠道，以便于控制。
因此采取自营、特许经营等短销售渠道是合理的。
雅戈尔在渠道长度，采用和直接渠道和间接渠道并用。
直接渠道销售及时，直接与消费者接触便于了解市场，没有中间商利益较高，渠道短企业便于控制。
雅戈尔的自营店属于该销售渠道。
然而企业自身力量有限，需要借助中间商来增加壮大企业实力，产品销售。
在渠道宽度上，雅戈尔选择了选择性分销渠道。
从5000家至2000家专卖店的瘦身，雅戈尔通过这一瘦身加强了对各专卖店的控制。
淘汰业绩不好的店铺，留下业绩较好的留存下来，便于雅戈尔企业的控制与管理。
雅戈尔大幅度的渠道整合瘦身后，确实给业绩带来了不错的效果。
在2005年第三季度，雅戈尔服装内销收入同比增长5%～8%。
2005年7～9月，它的服装业务收入达到了7.4亿元，较上年同期增长38.39%，净利润5500万元，较上年同期增长110.66%，雅戈尔的股价也开始反弹。
此外通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，使内销市场得到明显的稳定和回升。
但是渠道成本也很高——雅戈尔出资1000万与安盛咨询公司合作。
在控制性方面，很显然，之前雅戈尔的渠道模式过于松散。
而在瘦身的过程中削减授权店、增加自营店的变革，增强了对渠道的控制，增加了对终端消费者的了解，使信息传递与消费者及渠道方沟通更为顺畅，使企业的神经末梢快速到达终端客户。
通过渠道的调整，重组雅戈尔的营销网络体系，雅戈尔可以更好的推进渠道和终端的数字化进程，便于整个自营
体系的操控。
在适应性方面，中国现阶段市场改革还不是十分完善。
雅戈尔能够结合中国目前的市场，尝试构建一个大而不“笨”的网络体系，规避风险，在最大程度上把握市场的主动性。
雅戈尔在粗放的渠道扩张阶段成功是因为在追求规模的同时，不放弃品牌的塑造。
而现在渠道瘦身整合也是市场的需要。
服装企业为了更好的生产发展，必须根据企业客观条件的变化，不断地改进分销渠道，使渠道更好的为企业服务。
雅戈尔对于自身销售渠道的瘦身，正是为了企业更好的发展。
