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第一章绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题•“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
•“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
•企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
•企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
三、战略管理研究的基本概念1．战略、战略过程、战略层次与战略问题战略：广义——战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型；狭义——将企业目的的确定过程与战略制定过程看作是两个相互独立的过程，战略仅指为实现目标而采取的一系列行动。
战略过程：环境分析战略制定战略实施评估与控制战略层次：公司战略、经营战略、职能战略战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业环境中新出现的机会，或者是企业内部可以开发出优势的力量，企业可以利用其形成企业的优势；也可以是外部的威胁，或者是内部足以危害企业绩效以至生存的缺陷，从而引起企业的警惕和重视，通过战略管理把它们转化为新的机会。
第一章战略与战略管理一、明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识，归纳总结了“战略”的五个定义。
这五个定义包括：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。
二、战略测试一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。
(一)应用相关性检验1．价值增值检验。
2．竞争优势检验。
3．一致性检验。
(二)学术严谨性检验1．原创性检验。
2．目标性检验。
3．灵活性检验。
4．逻辑一致性检验。
5．风险和资源检验。
三、确定企业的使命和目标（一）企业使命的含义战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。
使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。
一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。
高层管理人员负责明确企业使命。
（二）企业使命与企业目标的层级结构图1-2 企业使命和目标的层级结构（三）企业使命的要素（p7）企业使命至少应当具备以下五个要素：1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
2．有导向作用。
明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。
3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。
4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认识。
5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。
（四）使命与目标的关系及确定战略目标的原则（p8）企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。
它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。
战略管理读书笔记（共5篇）第一篇：战略管理读书笔记大象之樊笼——寻求战略管理的箴言---明茨伯格《战略历程》读书笔记摘要：明茨伯格把战略管理分为了十大流派，这十大流派的观点都有自己的合理之处，但是也存在着不足和缺陷，它们只是对战略全局的一个局部认识，本文对战略管理十大流派的观点做了梳理，并指出战略学习是对这十种流派思想融会贯通的有效方法之一，也为在信息环境下企业进行动态战略管理提供了一种思路。
1、导论战略形成是一个怎样的过程？十个学派就有十个答案：一个孕育过程，一个程序化过程，一个分析过程……在《战略历程》一书中，管理大师亨利·明茨伯格和另外两位作者布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔，将各种战略管理理论划分为十个学派，并详细阐述了十个学派关于战略形成过程的观点。
三位作者把战略看作是一头大象，这十个学派就好比这头大象的一个个部分——鼻子、尾巴、四肢、躯干等等。
很显然，这十个学派都有失偏颇，只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而没有触及其他的部分。
那为什么不介绍战略的全貌，而要呈现这一个个部分呢？作者认为，为了认识整体，我们必须先理解局部。
2、“战略管理”流派的海洋——战略管理十大流派观点剖析设计学派非常崇拜SWOT分析，认为战略制定就是为了寻求内部能力和外部环境的匹配。
不过，设计学派的缺陷也是明显的，其实质核心是将战略制定脱离于战略贯彻，即将思维和行动相分离。
这种分离方便了案例研究和教学，也同样是因为这种特点，设计学派模型在咨询业中也倍受青睐。
但问题是，明茨伯格发问了：“想了再做”真地是最好的方法吗？一面是行动者在底层辛勤地执行战略，一面是战略的思考者高高在上、深思熟虑。
形成这种局面需要一个基本前提：信息可以在不失真地情况下，集中起来发给上级。
而这在现实中往往是实现不了的假设。
计划学派认为，战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核算清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。
第一章战略管理概论第一节战略管理的含义、特点及作用战略是组织对有关全局性、长远性重大问题的纲领性的谋划和决定。
要点如下①战略首先指谋划和决策②谋划的主体是“组织”。
这里的组织是指人们组成的、具有共同目标的明确目的和系统性结构的实体③战略一般具有三个特性，即全局性、长远性、纲领性明茨博格提出战略在五个不同方面的定义：计划、计谋、模式、定位、观念①战略是一种计划：战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。
基于此，战略有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用，二是战略是有意识、有目的地开发和制定的②战略是一种计谋：指在特定环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段③战略是一种模式：艾尔弗雷德·D.钱德勒在《战略与结构》中认为战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动，以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
即，无论企业是否事先对战略有先行考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。
战略作为计划与战略作为模式的两种定义是相互独立的④战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
其引进了“多方竞争”和超越竞争的含义。
该定义与其他三种定义并不矛盾，是可以通过前面三种定义实现的⑤战略是一种观念：其强调战略是一种要领的内涵，即把注意力放在战略家的思维上。
即，所有的战略都是一种抽象的要领，存在于需要战略的人们的头脑中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策①企业战略是企业的谋划和决策②企业战略谋划的主体是企业③谋划的目的是企业为适应未来环境的变化，寻求持续与稳定发展④谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题战略管理：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
第一章1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、战略分析：指对企业的战略环境进行分析、评价并预测这些环境未来的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
3、战略选择及评价：战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
4、战略实施及控制：一个企业的战略方案确定后必须通过具体化的实际行动才能实现战略及战略目标。
5、战略：战，战斗和战争；略，筹略、策略、计划。
战略是一种观念，这种定义强调战略是一种概念的内涵，及所有的战略都是一种抽象的概念，它存在需要战略的人们的头脑中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
6、5P“S，战略的5个不同方面的定义：即战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（）7、企业战略3个层次及特征：（1）公司战略：又称企业总体战略；（2）经营战略：又称事业部战略、竞争战略；（3）职能战略：支撑总体战略和事业部战略，通常包括营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。
三种战略的特点：①公司战略；倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不是很具体，有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长。
②职能战略：它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题，因此它所涉及的决策问题的时间跨度比较短，依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。
③事业部战略：介于公司战略和职能战略特点之间。
8、战略经营单位（SBU）的建立必须符合以下标准：①一个SBU要有自己的经营范围；②在经营范围内有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；③一个SBU相对于公司内其他SBU要有相对独立性，各个SBU间在市场、任务等方面不能重叠但又相互依赖；④SBU经理必须全权控制此经营单位的活动。
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
战略管理读书笔记【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】《战略管理和经济学》读书笔记熊杰 mg0102146作者简介richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。
1976年进入加州大学执教。
1995-1998年间担任strategic management society主席。
dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。
strategic management society执行董事。
david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。
1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席文章简介本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经济学互相影响的发展历史和最新进展情况。
最近几十年来，战略管理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。
这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的中心问题。
本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是提供新的方向。
同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略学家或者经济学理论和经济学家？本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了一些引导。
一、战略的概念：战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。
二、战略管理：就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。
三、战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。
四、战略管理的层次：1、公司战略：A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务战略：A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。
3、职能战略：重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。
五、战略管理的一般模型：六、战略管理与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。
经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。
作业管理：具体环节上经营计划的实施。
七、企业战略管理的必要性•企业的规模日益扩大，管理层次越来越多•企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化•企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了•企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化第二讲：通过分析组织的外部环境识别出：一、机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件二、分析工具——五种竞争力量模型驱动产业竞争的力量：三、竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。
战略管理一一．做正确的事情比正确的做事情更重要。
二．湘鄂情——北京湘鄂情餐饮管理有限公司的餐饮品牌，主要经营粤、湘、鄂及各地特色菜。
公司成立于2007年10月23日，注册于北京市海淀区，注册资本20，000万元。
公司前身为北京湘鄂情酒楼有限公司，成立于1999年9月。
公司主营业务为中式餐饮。
2009年11月11日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。
#受三公政策、国八条的影响，湘鄂情亏损巨大，北京湘鄂情餐饮管理有限公司的餐饮品牌，主要经营粤、湘、鄂及各地特色菜。
公司成立于2007年10月23日，注册于北京市海淀区，注册资本20，000万元。
公司前身为北京湘鄂情酒楼有限公司，成立于1999年9月。
公司主营业务为中式餐饮。
2009年11月11日，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306），成为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。
面对意外的业绩下滑，湘鄂情被迫选择从高端餐饮向大众化转型。
今年2月底，湘鄂情在北京对外宣布，将改变以往湘鄂情酒楼中高端市场定位，全力进军大众餐饮市场。
目前在北京的湘鄂情，都打出了“家庭欢聚餐厅”的口号。
从2009年开始，餐饮行业就显示出人员费用、房租、原材料、税费等经营成本不断攀升的现象，企业的盈利能力全面下滑，“政策影响只是压垮骆驼的最后一根稻草”。
三．学酒店的应当了解餐营业的知识。
（National top ten, global top ten）四．我国服务业的趋势——扩张——规模化五．携程的OTO模式从2009年开始，餐饮行业就显示出人员费用、房租、原材料、税费等经营成本不断攀升的现象，企业的盈利能力全面下滑，“政策影响只是压垮骆驼的最后一根稻草”。
六．战略竞争力——超额利润——现金流七．战略是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合性的、协调性的确定和行动。
八．结合人力资源管理，课程，兼职和生活，制定个人的核心竞争力战略。
战略管理笔记1、自然竞争与战略竞争从总体上看，中国企业仍处在自然竞争的水平上，而跨国公司则处在战略竞争的水平上。
自然竞争O 主要依靠本能或直觉作出反应，是随机的过程。
O基于对局部环境的模糊感知和对强者行为的追随与模仿。
O常不按规则出牌,打跨竞争对手有时重于盈利目标。
O行为有时保守,谨慎尝试;有时高度投机和冒险.在交替过程中累积经验和学习.是互动过程和自发的适应性行为.战略竞争O服务于审慎选择的明确目标,而目标始于对环境、资源的系统透视O将竞争活动理解为一个完整的动态系统，能从系统角度预测某一参与人行为或某一特定干扰给竞争系统带来的后果，及如何造就稳定的动态竞争均衡新模式。
O重在创造差别，而非简单追随或模仿。
能调遣和利用那些现在投入，却只能经一定的滞后期才能获取收益的资源。
自然竞争O奉行优胜劣汰的规则，但这种“优”是感性和个人化的，是不连续，难以依靠这种“优”保持组织发展的持续性。
O可能带来好处的细微转变是渐渐得以采纳及保留的，接着又有一些细微转变经过尝试后加入。
O这种学习不需什么远见，只需顺其自然，即达尔文的自然进化选择模式。
O自然竞争与战略竞争战略竞争O需精心策划、深思熟虑，实施过程需缜密推演，常在短期内导致巨变。
O是革命性的过程与全方位的行动，要求公司整体的专注与投入。
任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，则双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化。
小结：a)跨国公司正在利用战略竞争的手段，侵吞我们的市场，而我们多数企业还处于自然竞争的阶段，或者处于由自然竞争向战略竞争转变的过程。
b)中国企业必须加速这一过程，因为这些极具野心而又勇往直前的跨国公司若能成功运用战略竞争，那么，我国企业就必须至少具备同样的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。
c)中国企业处于自然竞争（游击队打法）向战略竞争（正规军打法）转化的过程。
2、战略概念与特征战略是在特定的环境中，企业为实现长远目标而制定的指导思想、资源、能力配置决策和行动组织方式。
战略的出发点是所处的环境（资源），有一个核心的指导思想，在这个指导思想下，战略、纲领性，最终要落实到行动上，这个行动一定是连续、集中的一致的行动。
课堂案例1：快餐店如何利润在维持去年同期水平的基础上，在7月1日-12月31日期间使销售收入上升25%？思考：降价、促销（广告）、增加营业面积（这是长期策略，不易在半年内实现），增加服务。
解决问题的思路：a) 销售收入上升25%→销售收入=销量Q x 价格P，注意两者存在相互作用关系考虑Q不变，P上升；或P不变，Q上升b) 到的顾客数量 x 人均消费量= （老顾客的回头率，新顾客）x 人均消费量→实现目标最基本的选择和路径c) 然后做外部环境分析有多少家庭？有多少人数？有多少事业单位，他们的午饭和晚饭是如何解决的？消费结构如何？快餐消费？→大致可以推出在这个商圈中，谁是可增加的客户，人均消费如何，如果比现在高，就是突破口。
→增加花色品种，培训售货员，能向顾客推荐新品种！若题目改成销售收入上升45%，就不仅仅是考虑人均消费量的上升了，还要从老顾客回头率上来考虑上升！事件感知→反复性行动→可消除症状→是不到效果就会换，可能再坚持一段时间就可以成功模式→适应性行动系统结构→创造性行动←希望能追求日本谚语有愿景但无行动—白日梦有行动但无愿景—噩梦3、战略的层次4、战略管理战略管理是组织制定、实施和评价使其能够达成目标的战略的决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段。
战略管理的目的：谋求相对优势—客户可识别且认同的优势。
5、战略管理的科学性与艺术性eg：在完成周末加班之后，要马上做一些措施进行弥补提升与下属的人际关系。
“非常强烈的感觉，然后做非常理性的分析”→形成全新的共鸣的感觉 ? →对一个商业有强烈的感觉时，去理性分析是否可行，求得一种平衡。
6、战略平衡a) (Dynamic) Balance（between two sides）:意味着对等---不可偏废任何一方。
b) Trade-off(among multiple sides)：平衡有时意味着兼顾--赋予权重，不相同的权重；有时候意味着舍弃。
有所为，才能有所不为。
c) 学会舍弃，不是一件容易的事情。
7、管理既是科学，又是艺术a) 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified k###ledge)b) 体验性的知识 OR 意会的知识（Tacit k###ledge)—只有做过了才能领会，管理学中更多的知识是体验性的c) 体验性或意会的知识如何学?如何教?8、目前工商管理教育中的问题a) 社会对MBA的评价远没有MBA自己感觉的那样好。
WHY？b) 知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，脚踏实地者寡。
c) 沟通困难：企业原管理人员认为MBA不切实际，徒有其名；MBA 毕业生认为原管理人员头脑愚昧，顽固不化。
\9、WHY？子云：知之为知之，不知为不知，是知也！基本知识（primary k###ledge）—确信无疑的知识和方法次级知识（secondary k###ledge）—知道已知道的东西在运用时会遇到什么问题，知道自己不知道的东西若缺少回怎么样。
MBA提出一种方案，原有的经理人员会说出如果这么实施的话，就会遇到什么问题等。
如果没有次级知识，只有基本知识，让人看来只是狂妄。
赛马预测(Paul Slovic) ;并不是知识越多，越适于改进。
我知道的越多，我知道自己不知道的越多！WHY？教师使用复杂抽象的语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象的语言，企业中其他管理人员听得糊涂。
10、教学目标? 第一层次：听懂---将复杂的内容简单化，清晰化，是应用的前提。
? 第二层次：理解与共鸣---改变理念、思维模式与行为。
? 第三层次：理论、方法、实践的有效融合---一切知识终极的终极目的在于应用，而实用的又都是有限的，必须与时俱进（update）。
? 实用性与前瞻性平衡。
? 理论与思维方法并重。
11、管理者应该具备的理念a) 补充作用b) 验证作用c) 修正作用1）思维的开放性（心态的开放性）：把自己是否固守在一个点上若能清楚知道经验中哪条适用于过去，哪条适用于将来，就可以利用经验，但是实际很难。
2）思维的权变性在特定的环境中，特定的任务对象适用的管理方法。
3）角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（朱光潜）？中基层管理人员，主要是演戏，只知在旁边夸夸其谈，是不可能被提拔的。
首先熟悉剧本：明确任务、目标和职责；然后要有演技：要有远见和舞台；最后要投入，要有激情，要有观众。
12、组织与管理者角色a) 正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计的职位系统；b) 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往系统。
c) 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体的任务或工作。
d) 管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标的过程。
e) 管理者：从事管理活动的人误区：若高层看重操作性活动的话，中层经理就会将那些易完成且容易被高层发现的事都承包了！“良将无赫赫之功。
”功指的就是操作性活动。
13、管理者应具备的素质a) 前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见；b) 风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心；c) 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功；d) 道德力量与感召能力：品德、修养、激情。
找好自己的角色！9.16 参见“愿景使命与战略目标1、战略管理的基本过程2、目标的层次体系3、愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：a) 公司未来的发展方向；b) 公司力求达到的产业地位目标；c) 公司将要开发的能力；d) 公司将要满足的客户 _麦当劳：提供全球（范围）最优（目标）的快速餐饮（行业）服务。
华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。
we do: A computer on every desk and in every home（客户） using great software（产品） as an empowering tool.联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想北大：成为世界一流的大学（什么是世界一流，概念模糊）4、企业使命（Mission）企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。
5、影响企业愿景、使命的因素6、愿景、使命的确定a) 不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。
b) 如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。
7、Missiona) 确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。
b) 使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？O 企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？O 企业能够生产什么（核心资源与能力）？8、利益相关者与企业使命a) 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。
b) 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。
c) 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。
d)社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。
e)从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。
f) Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。
”g)在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：–对等平衡、双向互动！–经理人员确信，并真正付诸实施！光华使命的确定：学院→客户→多样化→个性化服务：学校要具有无限资源∴单纯从学生是客户的角度来说，不行的反之，单纯从学生是产品的角度来说，也不行的。
9、愿景使命确认a) 我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。
b) 我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。
c) 背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。
常见顾客理念—顾客到底是什么？a) 顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。
b) 顾客完全满意（目标）c) 顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。
”以上都不符合对等平衡的原则创造留住优秀员工的环境的重要性：a) 决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？b) 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。
