下载文档原格式
浅析国有企业的成本控制国有企业是国家自然垄断行业中的主要组成部分，其成本控制对于提高企业效益、推动国民经济发展具有重要意义。
本文将从国有企业成本控制的概念、现状分析和改进策略等方面进行探讨，以期为国有企业的经营管理提供一些借鉴与参考。
一、国有企业成本控制的概念成本控制是指企业为了实现成本最小化而采取的一系列管理行为和技术手段。
国有企业成本控制相比于其他企业，其在实施成本控制策略时需考虑国家宏观政策、行业特点以及国有企业自身的特殊性。
在全面深化改革的大背景下，国有企业成本控制也是当前重要的一项工作，其关键是通过降低和控制成本，提高经济效益，实现企业可持续发展。
1. 成本控制意识不强在一些国有企业中，由于长期垄断地位、行政干预等原因，使得企业管理者对成本控制的意识较为淡薄。
在这种情况下，即使企业面临亏损，也难以实施有效的成本控制措施。
2. 管理制度不健全部分国有企业的管理制度不够规范，对于成本控制的管理流程和机制不够完善，导致成本控制政策无法有效执行。
3. 技术设备水平不高一些国有企业的生产设备陈旧，技术水平低下，生产效率低，导致成本控制困难。
4. 人力资源配置不合理国有企业在人力资源配置上存在一定问题，员工职责划分不清晰，绩效考核机制不健全，导致员工工作效率低下，增加了企业的成本负担。
综合分析可知，国有企业成本控制面临着多重挑战，需要在现有基础上加强管理、优化流程、提高效率，才能实现成本控制目标。
1. 建立健全的成本核算体系国有企业应该建立健全的成本核算体系，实行全面成本核算，确保成本数据的真实、准确和及时。
通过对各个环节的成本进行详细分析，及时了解并找出成本增长的原因，进而有效控制成本。
2. 推行精细化管理国有企业应该制定精细化管理政策，对关键领域的成本进行精细化管理，明确成本控制的责任主体，加强成本核算和管理，防止成本的虚增和浪费，推动企业的成本控制工作落实到位。
3. 强化科技创新国有企业要提高技术设备水平，加强科技研发，提高生产效率，降低生产成本。
国有企业改革中的成本控制方案国有企业改革中的成本控制如果不谋求最低成本的支付,如果不控制改革的成本,国企改革就寸步难行,产权结构多元化、投资主体多元化的改革就无法推行现代法人治理结构就无法建立,新的运行机制也就无从谈起。
因此必须要控制国有企业改革的成本,降低国有资产置换的成本,使国有资产能够以最高的效率进行置换,以最高的效率进行1运转。
只有这样,我们才能真正说是对人民的财产负责,对国有企业负责,对国有企业的职工负责,对发展社会生产力负责。
在当前的国有企业改革中,最令政府包括部门、控股公司挠头的问题就是如何使国有资本顺利退出。
而改革是否顺利,社会是否稳定,生产力是否持久发展,国有企业改革脱困三年目标能否实现, 最终归结到改革成本控制这个问题上。
如果不能有效地控制住成本,就不可能用有限的付出来取得改革的收益。
没有一笔额外的支付成本,国企改革的收益是难以取得的。
笔者结合当前工作实际,就如何控制国企改革成本谈几点看法。
一、影响国有企业改革成本的因素分析国企改革的成本能够分为三类:第一类是搜索成本,就是为寻找把国有资产交到谁手里运行效率能够达到最高、放到什么地方所要支付的成本最低;第二类是转型成本,即从原来纯国有的企业转变为产权多元化的、股份制的甚至是个体私营、中外合资的新体制要付出的转换成本;第三类是新机制建立以后所要付出的运行成本。
2（一）影响搜索成本的因素。
一是改革程序还比较混乱。
在国企改革中,没有像厉以宁教授所讲的那样”靓女先嫁”,而是花了很多的时间和精力,先把亏损企业、困难企业推出去,但事实上又因为资产质量太差很难推出去。
而且还带来了机会成本的损失,使原来较好的企业延误了改革的时机,也陷入了困境。
二是资产置换的开放度不够,封闭性太强。
企业资产只允许本企业职工买断,而不让外人购买,”肥水不流外人田”几乎成为颇具影响力的行动准则。
封闭搞改革意味着会滋生腐败。
必须公开拍卖转让资产,让市场来定价。
三是资产整体流动性很差。
浅谈国有企业成本控制国有企业是指由国家所有的企业，其性质和经营范围具有国家重要经济意义。
国有企业在我国经济中扮演着重要的角色，其成本控制对于企业的发展和盈利至关重要。
在当前市场竞争日益激烈的情况下，国有企业如何控制成本，提高综合竞争力，成为了摆在每个国有企业管理者面前的重要课题。
一、国有企业成本控制的现状国有企业在成本控制方面面临的困难主要体现在以下几个方面：1.企业规模大，管理繁杂。
国有企业通常规模较大，涉及业务范围广泛，企业内部协调管理难度大，成本控制难度相对较大。
2.政策环境复杂，影响成本控制。
国有企业受到政府政策的直接影响，政策环境复杂，不确定性较大，这就增加了企业成本控制的难度。
3.资金来源单一，依赖性较大。
国有企业通常依赖国家资金和银行贷款，资金来源较为单一，一旦资金出现短缺或者成本增加，将会对企业的生产和经营造成较大的影响。
4.企业内部管理不规范。
由于国有企业管理者和员工普遍观念不够开放，对于成本控制的重要性认识不足，导致企业内部管理不规范，成本得不到有效控制。
1.强化成本意识，普及成本知识。
国有企业的管理者和员工需要具备敏锐的成本意识，充分认识到成本控制对于企业生存和发展的重要性，通过各种途径普及成本知识，提高员工的成本意识，从而促进企业成本控制工作的顺利开展。
2.加强预算和监控。
国有企业需要建立健全的预算体系，不仅制定有效的成本控制预算，还需要建立有效的成本监控机制，及时掌握成本情况，通过预算和监控相结合的方式，有效降低成本支出，提高企业经济效益。
3.提高资源利用效率。
国有企业应该充分利用现有资源，避免浪费，提高资源利用效率，减少不必要的成本支出。
4.优化管理体系，降低管理成本。
国有企业需要不断优化管理体系，降低管理成本，该措施需要管理者和员工共同努力，只有通过深化改革，提高管理效率，才能有效降低管理成本。
5.优化采购管理，降低采购成本。
国有企业需要加强对采购环节的管理，通过优化采购管理，降低采购成本，提高采购效率，从而降低整体成本支出。
国企成本管控方案概述国企成本管控是公司财务管理的一个重要部分，成本管控方案是运行成本控制计划的必要工具。
本文将介绍一种有效的国企成本管控方案，使公司能够更有效地管理成本并实现盈利。
成本分类在考虑成本控制方案之前，我们需要了解公司的成本种类。
成本可以分为直接成本和间接成本两种类型。
1.直接成本：是与项目或产品直接相关的成本，包括原材料、劳动力等。
这些成本直接影响到产品或服务的质量和量。
2.间接成本：不直接与产品和服务相关的成本，例如办公场所的租金、公司管理费用等，在公司整体运营中起着重要作用。
成本管控方案以下是一些国企成本管控方案，有助于有效地减少成本，提高企业效益。
1. 直接成本管控对于直接成本的控制，需要从以下几个方面入手：1.1. 优化供应链管理供应链管理是影响公司成本的重要因素。
通过购买优质原材料、合理的价格协商以及减少库存等手段，可以提高供应调度和成本效率。
同时，由于原材料和中间物资的质量和时间都对产品和服务的质量有很大的影响，因此优化供应链管理可以大大提高产品和服务的质量。
1.2. 增加自动化生产设备自动化生产设备可以大大提高生产效率，并减少工人的需要。
这将大大降低工人薪资和其他直接成本，同时提高生产质量和收益。
1.3. 优化雇员工时优化雇员工时是一个简单而有效的方法，可以帮助公司减少成本。
工作时间的调整、更高效的工作方式、更好的职业培训等都能提高员工生产力，大大降低成本。
2. 间接成本管控现代商业运作中，不同的公司拥有不同习惯、系统和文化，造成的成本也有所不同。
下面是三种有效的间接成本管控方案：2.1. 减少房地产租金租金通常是公司最大的间接成本之一。
减少房地产租金可以大大降低公司总成本。
首先，可以考虑将公司迁移到成本更低的地区。
或者，其他办公场所也可以通过合租的方式减少租金成本。
合理评估办公面积和配置，减少浪费和不必要的开支同样也是一个良好的方法。
2.2.优化公司管理模式公司管理模式的优化可以减少不必要的管理层级，从而降低管理成本。
国有企业的成本控制与效益提升在市场经济体制下，国有企业作为国家的重要经济支柱，在发展经济、促进社会稳定方面发挥着重要作用。
然而，由于其体制性问题和经营管理的不足，国有企业在成本控制和效益提升方面面临着一些挑战。
因此，如何加强成本控制，提升效益，成为了国有企业改革和发展的重要课题。
一、加强成本控制成本控制是企业经营的基础，也是提升效益的关键。
在国有企业中，加强成本控制要从以下几个方面入手。
1. 优化资源配置国有企业资源丰富，但由于过去以规模为导向的管理模式，资源配置效率不高。
因此，国有企业需要通过市场化的手段，进行资源的优化配置。
这样不仅可以减少不必要的浪费，还可以提高资源利用效率，降低成本，增加收益。
2. 提高生产效率国有企业往往存在着生产效率低下的问题，这与机制创新不足、流程繁琐等因素有关。
因此，国有企业要加强内部的管理创新，引进先进的生产技术和管理经验，提高生产效率，实现降本增效。
3. 控制非必要支出国有企业由于体制问题，存在着许多非必要的支出，如过度的行政开支、冗员过多等。
因此，国有企业需要通过减少非必要支出，降低管理成本，提高资源利用效率，进一步控制成本。
二、提升效益除了加强成本控制，提升效益也是国有企业发展的重要方向。
在提升效益方面，国有企业可以从以下几个方面进行努力。
1. 产品市场化国有企业在过去的发展中，往往是根据国家需求来确定产品。
随着市场经济的发展，国有企业应适应市场需求，提高产品和服务的市场化水平。
只有产品具备市场竞争力，才能提升效益，实现可持续发展。
2. 加强科技创新科技创新是提升企业效益的重要驱动力。
国有企业应加强研发投入，提高自主创新能力，不断推出具有核心竞争力的新产品和新技术，以满足市场需求。
3. 强化人才培养人才是企业发展的重要支撑。
国有企业应加强人才培养和引进工作，提高员工的综合素质和专业技能。
只有拥有高素质的人才队伍，才能推动企业发展，提升效益。
三、加强制度建设成本控制和效益提升不仅仅是一种管理策略，更需要在制度建设方面作出突破。
国有企业的改制中的问题及成本国有企业的改制中的问题及成本一. 改制前的机会成本企业及政府决策的正确性二. 改制中的实际成本1.人员方面由于在改制过程中要处理好人员身份转变的问题，因此身份置换的补偿是一项重要的改制成本。
一般人员方面的成本会包括以下几个方面：² 买断工龄人员经济补偿费² 企业负担的离退休人员福利费和医疗费² 退养人员.因工伤残人员.病休人员补助费² 职工遗属补助费² 富余职工安置费等等对此各地方政府都有一系列政策，对于补偿的标准和办法都做出了详尽的规定。
这里需要强调的是买断工龄人员的经济补偿费一项，由于很多国有企业与职工签订的是无固定期限劳动合同，按规定只能协商解除，使得该项补偿费用也存在较大的浮动性。
2.资产方面按照国资部门的相关政策，国企改制过程中对于原有的一些不良不实资产清查核销中产生的盘亏也是一项重要的改制成本。
主要包括：² 企业亏损挂帐² 企业呆坏帐损失² 国资部门核批的报废资产² 不良债权等等对于该项工作国资部门的政策规定比较到为，而且会由有资质的资产评估机构负责实施，而对于改制企业而言需要关注的主要是相关资料的准备以及审计评估前的财务调整问题。
3.其他成本主要包括聘请中介机构的费用.改制具体实施中的费用（比如工商登记.相关证照的变更等）。
应该说改制过程中的成本处理政策性非常强，但技巧性也同样非常重要。
三.改制后的整合成本改制是手段，发展才是最终目的。
通过改制可以很好的清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。
但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。
总体而言，企业改制后的整合应重点关注以下两方面：1.资源的整合这里所指的资源既包括的有形的资源（比如厂房.设备.土地.资金等），也包括无形的资源（比如人力资源.企业的无形资产等）。
如何快速有效的整合企业的内外部资源，为企业的发展所用，将是每一个企业改制后面临的首要问题。
浅析国有企业的成本控制国有企业是指由国家投资、所有或者控股的企业，其发展目标是为了国家和社会的利益。
成本控制是企业管理的重要一环，对于国有企业而言更是至关重要。
本文将从国有企业的特点出发，浅析国有企业在成本控制方面的重要性和挑战。
国有企业的成本控制具有重要意义。
国有企业通常承担着国家重要的基础设施建设和运营管理，因此其成本控制不仅关系到企业自身的盈利能力，更关系到国家和社会的发展稳定。
国有企业如果成本过高，将会增加国家财政的负担，影响国家资源的配置和经济发展的可持续性。
国有企业必须高度重视成本控制，确保企业的经营效益和社会效益。
国有企业在成本控制方面面临着一些挑战。
首先是国有企业的管理体制和机制相对臃肿、价值观念较为僵化，导致一些过时的管理模式和制度难以适应市场经济的需求，从而影响了成本控制的效果。
其次是由于国有企业通常承担着国家的重要任务，对成本控制的要求也更加严格，这就需要国有企业在控制成本的还要保证生产经营的稳定性和安全性，这无疑增加了成本控制的难度。
再次是国有企业在改革开放的进程中，需要适应市场竞争，提高企业的管理效率和技术水平，这就需要国有企业在成本控制上有更多的创新和实践，来更好地适应市场经济的发展需求。
针对国有企业在成本控制方面的重要性和挑战，我们可以提出一些具体的措施和建议。
首先是优化企业管理体制和机制，加强企业内部的合理分工和协作，建立灵活高效的管理机制，提高管理效率，优化成本管理流程和制度。
其次是加强成本控制意识，树立以降低成本、提高效益为目标的理念，推动企业员工形成以节约用水、节约用能、节约原材料和产品的理念，形成全员参与、全员控成本的局面。
再次是积极创新成本控制模式和手段，引进先进的生产技术和管理模式，提高企业生产效率和管理水平，更好地适应市场经济的发展需求。
最后是加强企业的内部管理和监督，建立健全的成本控制机制和责任制，建立健全的成本核算体系和信息管理系统，及时发现和解决成本控制方面的问题，帮助企业做出科学决策，提高企业的管理水平和核心竞争力。
国有企业成本控制随着经济的发展和市场竞争的加剧，国有企业的成本控制愈发重要。
本文将从成本控制的重要性、成本控制的方法以及成本控制的挑战三个方面，来探讨国有企业成本控制的相关问题。
一、成本控制的重要性成本控制对于国有企业的发展至关重要。
首先，成本控制能够提高企业的竞争力。
随着市场经济的发展，企业之间的竞争愈发激烈，降低成本可以使企业在价格上具有竞争优势，从而吸引更多的消费者。
其次，成本控制有助于提高企业的盈利能力。
成本的不合理增长将导致企业的盈利能力下降，通过控制成本，企业可以提高盈利水平，为后续的发展提供更多的资金支持。
最后，成本控制可以帮助企业实现可持续发展。
高效的成本控制意味着资源的合理利用，有助于降低对环境的影响，推进企业向可持续发展的目标迈进。
二、成本控制的方法国有企业在进行成本控制时可以采取多种方法。
首先，企业可以通过实施严格的成本预算来控制成本。
通过制定合理的预算，企业可以对各项费用进行监控，及时发现并处理超出预算范围的费用，从而控制成本。
其次，企业可以优化生产流程，降低生产成本。
通过引入先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少能源消耗和废品产生，从而实现成本的降低。
此外，企业还可以进行供应链管理，与供应商进行紧密合作，争取更有利的采购条件，降低原材料和物流成本。
另外，企业还可以通过开展员工培训，提高员工的专业技能，减少错误和事故等导致的额外成本。
三、成本控制的挑战国有企业在进行成本控制过程中还面临一些挑战。
首先，国有企业的管理体系相对较为庞大和复杂，人员众多，这增加了成本控制的难度。
其次，受限于政府的宏观调控政策，国有企业在定价方面可能存在一定的制约，这给成本控制带来了一定的困难。
此外，国有企业在市场竞争方面可能存在一定的劣势，这也使得成本控制面临更大的压力。
同时，企业内部存在的一些陈旧的管理观念和制度也会对成本控制带来影响。
综上所述，成本控制对于国有企业的长期发展至关重要。
国有企业应当充分认识到成本控制的重要性，并采取有效的方法进行成本控制。
国有企业成本管控研究一、国有企业成本管控概述（一）国有企业成本管控的概念国有企业成本管控是指在企业中对各种设备的采购，以及企业内部各种经济活动的使用费用、项目使用费用的投资等方面，对使用的费用进行相应管控，从而使各项资金能够合理进行安排，保障企业经济效益。
在国企中进行的成本管理控制方式，主要就是通过相应形式，对企业中各种运营活动的费用进行严格管理，并且对其活动进行相应的核算等。
（二）国有企业成本管控的重要性1.有利于提高国企的盈利能力在国企中盈利的高低主要是由生产利润为依据而决定，企业要想提高整体的经济效益，就要不断提高企业整体利润，而如何提高利润是国企中最重要的问题。
对于企业而言要提高利润，不仅要将产品的销售总量提高，还要对其整体的成本进行有效管理。
产品成本在整体运营与创新过程中是非常重要的一点。
在企业进行安全生产时，成本控制工作需要全程实时管理，有效地将成本控制到合理范围，提高国企产品利润，从而有效提高其盈利能力，促进企业经济效益不断提高。
2.有利于提高国企的管理水平企业中管理水平的高低，能够直接影响企业发展程度，因此就要不断提高国企管理水平，从而促进企业发展。
在企业中成本预算以及控制工作，是管理制度中最重要的部分之一。
因此，在企业中通过成本管控工作，能够有效完成企业年度预算，并且能够管控预算机制有效实施。
同时在企业中建立相应奖惩制度，以及合理考核机制，能够让企业中各个员工都融入成本管控工作，并且能够深刻了解其中蕴含的含义，提高对这项工作的态度，从而有效提高国企的管理水平。
3.有利于国有企业提高市场竞争力我国的市场经济逐渐常态化发展，这就使国企需要进行转型升级，这样的形势下，使各个企业面临巨大的压力。
对于国企而言，其经济效益与国民经济成正比，因此就要不断提高其整体的市场竞争力，提升自身的经济效益。
在国企中成本能够影响经济效益的高低，体现企业财务实际情况，由此可以看出，要想提高企业的经济效益，就要严格对成本实施管控。
国有企业的财务管理和成本控制作者：刘靓雪来源：《今日财富》2024年第11期随着国有企业改革的深入，新时期，国有企业需要根据当前形势制定科学合理的成本控制对策，促进国有企业健康发展。
其中财务管理是成本控制的重要组成部分，其能够有效提升企业的成本控制效果，在一定程度上提高国有企业的市场竞争力，为国有企业在激烈的市场竞争环境下获取更多的经济效益。
随着社会经济的不断发展，国有企业的改革也在不断深入。
企业经营的目标是实现经济效益最大化，要想实现这一目标，就需要对企业内部进行有效管理。
而在企业内部管理中，财务管理和成本控制是十分重要的内容，可以帮助国有企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
财务管理和成本控制对于企业的经营发展十分重要，但在国有企业内部管理中仍然存在一些问题，导致国有企业经济效益受到影响。
一、现阶段国有企业财务管理和成本控制存在的不足（一）财务管理人员业务能力有待提高现代企业发展过程中，对财务管理人员素质的要求越来越高。
会计人员不但要有专业的财务知识、扎实的专业技能和丰富的实践经验，还应具备良好的职业道德和职业操守。
但目前我国国有企业财务管理人员综合业务水平不高，间接影响了成本控制效果。
比如在国有企业的成本核算过程中，一般只对成本进行简单核算，而对于成本形成原因、变动趋势、影响因素等方面却不了解；在对国有企业进行财务分析过程中，也只是简单进行数据分析、对数据进行简单加工处理，而不能对整个公司生产经营状况进行全面了解和分析，使得国有企业在成本控制方面缺乏全局观。
会计核算人员专业技能较差、职业道德水平不高、工作态度不认真、工作责任心不强等现象，严重影响了企业的成本控制效果。
（二）企业预算管理不到位预算管理是国有企业财务管理的重要内容，也是提升企业财务管理水平的有效手段。
很多国有企业对预算管理的认识还存在一定的误区，认为预算管理只是一种形式，并没有太多的实际作用。
实际上，企业预算管理不仅可以对国有资产进行有效控制，还可以实現成本费用的有效控制。
2011年3月刊改革与开放国有企业改革中的成本控制探讨王军（中国平煤神马能源化工集团有限责任公司物资供应分公司４６７０００）摘要：中共中央“十二五”规划建议中提出要求，要推进国有经济战略性调整、加快国有型国有企业改革、深化垄断行业改革。
所以，今后国有企业改革的发展方向值得深入思考。
虽然在国有企业中也初步建立了现代国有企业制度，但国有企业改革的任务并没有完成，初步建立的现代国有企业制度也需要继续完善。
Abstract:The Central Committee of the CCP“35”in the plan suggestion set the request,must advance the state economy strategic readjustment,speed up the state-owned state-owned enterprise reform,the deepened monopoly profession reform.Therefore,state-owned enterprise reform's development direction will be worth pondering thoroughly from now on.Although initially has also established the modern State-owned business system in the State-owned business,but state-owned enterprise reform's duty has not completed,the preliminary establishment's modern State-owned business system also needs to continue to consummate.关键词：国有企业改革成本控制key word:State-owned enterprise reform cost control【中图分类号】F27【文献识别码】A【文章编号】1004-7069（2011）-03-0064-02一、国有企业改革现状及改革的发展方向1、国有企业的现状目前来说，国有企业主要有功能性的和竞争性的。
对于功能性的大型企业主要有三种类型：第一，基础设施和公共产品的供给。
如供电、供水、供油、供气、公共交通等。
这个领域公益色彩很重，当市场信号波动很剧烈的时候，企业自身的经济利益和企业的社会责任是冲突的。
企业在某种特定的阶段要承受亏损用来减少对社会的冲击。
比如中石油、中石化在成品油价格严重倒挂的情况下要保证市场的供应，其他所有制企业则很难承受。
第二，重要资源的开发。
企业的资源环境目标和经济利益有时是不一致的，而现实的情况是企业自律不足、政府监管能力不足。
如果企业缺乏自律、政府监管能力不足，这种状况很难有实质性的改变。
第三，关系国计民生的重要企业。
比如大飞机、军工企业等战略性产业，带有特殊社会功能或者经济功能，需要承担特定的产业目标、社会目标，国有经济需要继续保持控制力。
这类企业下一步主要是市场化的内部改革加上完善出资人管理，再加上行业性的社会监督。
行业性的社会监督包括价格控制、收入分配、服务标准、资源配置的安排等，以保证企业服务好社会和公众。
有很多人认为，对于竞争性的国有大企业，应该继续退，使国有经济从一切竞争性领域退出。
这种观点的出发点是美国、英国的模式，这些国家在竞争性领域没有国有企业。
但是，在中国现实的国情条件下，国有竞争性大企业的存在与发展有着充分的必要性。
核心问题是要退给谁。
第一个方向是退给国外的跨国公司，有不少跨国公司对优质国有大企业有兴趣，但前提是要控股。
然而，这些国有大企业大都关系国民经济的命脉，如果被国外公司控制了，对国民财富的分配，对中国的长期经济发展都是不利的。
第二个方向是卖给民营企业。
这又受制于我国民营企业的发展阶段。
民营企业目前总体上还处于一个创业者个人的、家族企业的阶段。
2、国有企业改革的方向国有大企业改革的现阶段以及现阶段国情，不能简单地沿用前些年把企业退给别人的中小企业的做法。
需要转变改革的方式，即在国有体制下依托资本市场对这些企业直接进行市场化改造，通过上市实现公众公司改革。
这正是国资委积极推进的整体上市工作。
其要点是：第一，上市的模式。
这几年国有大企业上市的模式和前几年不同。
国资委成立之前，很多企业上市是部分上市，是对一部分优良资产进行包装。
现在的方向是整体上市，至少要做到主营业务整体上市，所以上市公司整体的业务链是完整的，具备独立经营的能力。
主营业务整体上市的集团公司，逐步将存续企业消化之后再实现整体上市。
第二，最终的体制构造。
竞争性国有大企业最终的体制模式很可能就是一个干干净净的上市公司，不背存续企业、没有集团公司，完全按照资本市场的要求运营。
这种状态就彻底实现了国有资产的资本化，流动性非常好，可以很容易的调整。
一旦国家需要钱，资本市场就可以非常顺畅地变现。
二、国有企业当前成本控制现状从总体上讲，国有企业容易忽视内部的提升而比较注重外部环境的改善，成本费用的控制意识相对较弱，虽然企业已认识到加强成本控制的重要性，但加强成本控制的力度不够。
成本控制的目的为降低成本成为传统成本控制中的基本模式，然而，这是一种比较消极的成本控制。
随着市场经济的发展，国有企业不能再将成本控制简单地等同于降低成本，而是应从资本产出和资源的优化配置的角度出发，在品质差异化和产品升级换代上下功夫，透过创新和技术改造，实现成本效益最大化。
此外，企业在成本控制中往往忽视供应与销售环节的成本产生，只注重生产成本的控制，这种成本控制观念远远不能适应市场经济环境的要求。
国有企业还存在在管理领域只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到流通领域和技术领域的问题。
三、国有企业加强成本控制的对策与思考1、控制采购成本在一些制度体系不规范的国有企业，应制订以下采购制度遏制采购人员“吃拿卡要”的现象：1.采购计划、采购审批与采购时点。
采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知原材料供货商。
生产负责人每天根据企业的生（上接第63页）程中，对项目要进行全方位的监控，要明确权属关系，实行项目投资责任制，从人员岗位、资金流向等方面进行检查。
对效益不好或者亏损的二级机构，更要严格把握投资去向，逐步变现不合理投资[94]。
（三）通过现代信息技术手段实现集团财务控制的即时和动态管理当前，应广泛借助于计算机技术与信息技术，从深度与广度两个方面对集团财务管理进行强化。
如建立ERP系统或通过互联网web模式建立资金调度中心、合同管理系统等，不仅掌握资金状况，统一资金结算。
还可以了解二级机构的收入状况，费用列支是否超预算，即时对购销合同、基建合同进行前期审核，中期跟踪，后期结算。
如通过全面实施结算业务系统，将各地结算中心的业务形成了紧密的整体，数据集中在集团总部，集团随时可以看到结算平台上的资金动态，结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托，成员单位可以方便地对资金进行查询、支付、对账。
集团公司不仅节省了大量的汇兑费用，还充分利用了沉淀资金。
（四）试行财务总监委派制度集团公司根据自身条件和外部环境选择适合的财务控制模式，建立、完善财务管理体系，是全球化竞争时代的必然要求。
国外大型跨国集团的财务管理大部份都是高度集中，并通过严格的授权与程序完成的。
集团财务控制实行财务总监委派制度,主要是从财务监控的视角来进行财务控制的一种制度设计,其目的在于通过集团公司或主体企业[95]委派财务人员以所有者身份到二级机构进行监督,使其与集团的目标保持一致性。
这里要求一是划清财务总监与子公司经理人员的权责,并将责权利相结合；二是提高财务总监的素质包括业务素质和道德素质。
四、结论发挥财务管理在企业发展战略中的重要作用，是现代企业强化财务控制的根本目的。
集团公司必须建立规范的财务控制框架,进行有效的财务控制,才能确保整个集团的良性发展。
建立统一的财务管理制度，并利用资金集中、全面预算等方法，借助于现代信息技术，建立科学高效的财务管理框架，通过委派财务总监等模式进行监督，是当前改进集团公司财务管理状况的有效途径，以形成合力，促进企业价值最大化的实现。
参考文献：[1]潘晓南.建立母子公司管理体制转换集团企业营运机制[J].建筑经济,1998(11)[2]游贤康：网络环境下的企业集团财务集中管理[J]，重庆工学院学报，2006（07）[3]陆冬生,刘亮.集团母子公司财务内控制度设计的思考[J].北京市经济管理干部学院学报,2008(01)注释：[91]是否能将”集团企业’”改成”集团公司”。
觉得和企业集团搅[92]两个建立起是否重复了？企业集团是否反了？[93]可操作是否换个词，笔者认为很合适，如不合适，建议您自己更换[94]变现不合理投资？比如，你投资一个企业，结果与主业冲突，那么就应该将其变现[95]是否和前面统一为总公司产经营、原材料储备情况确定原材料采购量，并填制采购单报送采购部门。
对原材料应采取批量采购，争取到厂家的批量折扣，找有利点下单；同时，可根据市场变化情况，提出合理备货的采购计划报总经理批准执行；尽量寻求厂家的折扣来降低采购成本。
严格抓好有关员工的素质，把好产品入库前的质量、数量关。
2.建立严格的采购询价报价体系。
对新增设备及大宗设备、零星维修紧急采购的零配件，须附有经批准的采购单才能报账；大宗原料采取招标制度。
财务部设立专门的物价员，召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。
3.建立严格的采购验货制度。
原材料质量低劣、达不到标准、规格不符合有权拒收，需经检验合格后方可入库；建立供应商品质档案；库存管理员、司磅员对原材料采购实际执行过程中的数量，对于不需要的超量进货及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物报财务部核算；对于外地或当地供货商所提供的原材料、设备配件，事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议。
4.控制采购物资的安全库存量。
根据本国有企业的经营情况合理设置安全库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货.2、控制生产成本1.制订合理的毛利率。
根据市场行情以及自身的产品规格品种合理制订毛利率，制作成本卡，实现成本分解，通过销售的品种数量计算出主辅料的理论成本，实行以产品销售收入倒推产品成本，让成本控制与全员奖金挂钩。
