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德鲁克名言名句德鲁克名言名句德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理学家之一，他的思想深入人心、受到广泛推崇。
他的著作《管理的实践》被公认为管理学的圣经之一，其中包含了许多经典的名言名句。
以下是一些德鲁克的名言名句，让我们一起来领略他的卓越智慧。
一、目标与效率1. “有效性是做正确的事，效率是以正确的方式做事。
”德鲁克强调，追求目标的实现是管理者的首要任务。
在追求目标的过程中，要注重效率，即以正确的方式去做事，而不仅仅是做事情。
这个观点告诉我们，有效的管理是追求目标和高效率的结合。
2. “最大的威胁不是失败，而是毫无结果。
”德鲁克认为，失败可以被接受和容忍，但毫无结果的情况是危险的。
目标不仅仅是为了追求成功，更重要的是为了取得有意义的结果。
这句话提醒我们，管理者要注重实际成果，不仅仅是追求表面的成功。
二、人才与领导1. “真正的领导是通过影响他人而实现的。
”德鲁克认为，领导不是通过权威和强制来实现的，而是通过影响他人来达成共同目标。
一个优秀的领导者应该具备能够激发员工、引导团队的能力，而不仅仅是给出指示。
2. “每个人都能成为伟大的领导者，只要找到自己的独特性。
”德鲁克认为，领导不仅仅是指特定的岗位和职位，每个人都有机会成为伟大的领导者。
关键是要发掘和发展自己的独特性，发挥自己的优势。
这个观点告诉我们，领导能力的培养不仅仅是领导者的责任，每个人都有责任发现和发展自己的潜力。
三、创新与变革1. “创新是企业的生命线。
”德鲁克认为，创新是企业持续发展的关键。
只有不断推动创新，企业才能适应变化的环境，保持竞争力。
这个观点提醒我们，创新不仅仅是一种选择，更是企业生存和发展的必要条件。
2. “长期成就是短期努力的结果。
”德鲁克强调，企业要有长远眼光，注重长期成就，而不是过度追求短期收益。
只有持续努力和投资，才能实现可持续的成功。
这句话提醒我们，管理者需要对未来有长远规划，不能只顾眼前利益。
卓有成效的管理者经典解读前言《卓有成效的管理者》是世界上著名的管理学大师彼得·德鲁克所著的经典著作。
自出版以来，这本书已经成为了管理学者、企业家、管理人员必读的经典之一。
本文将深入解读这本书的精华部分，帮助读者深入理解卓有成效的管理者应该具备哪些品质和能力，从而更好地在管理实践中取得成功。
第一章有效领导的五项实践本章讲述的是卓有成效的管理者应该具备的五项领导实践。
这五项实践包括：1.确定对组织来说何为「结果」2.制定针对实现所需结果的「计划」3.确保组织中的「信息」得到足够的反馈4.建立适当的「关系」5.以正确的方式「培养人」以上五项对于一个管理者来说都是至关重要的实践，特别是制定计划这一项。
管理者需要确保所制定的计划是符合组织的需求并且能够真正实现所需的结果。
同时需要建立适当的关系，协调组织中的各个部分之间的合作和沟通，在所有实践中，都要最大化地发挥团队成员的能力和潜力。
第二章要成功，请谈谈你的贡献本章讲述的是管理者如何建立自己的品牌形象和认同感。
管理者不仅要负责组织的成长发展，还应该在这个过程中建立自己的信誉和形象，并且让组织中的每个成员都认同他们的工作、使命和价值。
管理者需要有坚定的信仰和高超的技能，是领导和鼓舞他人，帮助团队持续发展的核心力量。
第三章管理者时间的四项艺术本章讲述的是管理者该如何高效地利用自己的时间。
作者认为时间是最宝贵的资源之一，对于一个成功的管理者来说更是如此。
管理者需要学会四种有效的时间管理技巧，包括：1.选择性地分配时间2.利用聪明而不是努力3.设置优先级4.把时间看成别人的资源只有学会这些时间管理艺术，管理者才能高效地处理自己的事务，使组织更加高效，达到更好的结果。
第四章决策所需的五项职能本章讲述的是管理者在作出决策时应该具备的五项职能，包括：1.解决问题2.识别机会3.作出决策4.一个一个完成任务5.识别自己的能力和不足管理者需要掌握这些职能，才能在决策时做出最正确和最合适的选择，并确保所作的决策对组织有积极的影响。
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
•德鲁克--五项修炼，提升职场竞争力（二）第六课寻找生命中的大石块B时间都去哪儿了？我想这是现在大多数人都会有的一个疑问。
生活中的我们经常陷入一种“假努力”的状态，明明忙得团团转，确不见成效。
我们总是跟自己较劲，觉得自己不够优秀，排斥自己。
但人的精力总归是有限的，我们要用最主要的精力来解决最重要的事情，就是所谓的“大石块”，要事优先听起来很简单，实际上其首要原则不是排序，而是学会取舍。
要勇于舍去，抛弃那些不再创造价值的过去，要学会做减法。
首先我们要知道有“大石块”，这是认识，相对简单；其次再去学会辨别“大石块”，这属于辩识，见仁见智的区分自己的大石块；最后再把我们认识的跟辩识的结合在一起付诸行动，结合实际，做到真正意义上的要事优先。
人往往只能一心一用，我们通过努力，思考出什么是当下最重要的事，然后集中自己全部力量完成这件事，就已经是卓有成效的做事情了。
第七课那件最重要的事为什么总是迟迟不做C关于时间管理的四象限法则，其实并不陌生，在很早之前就有所接触，也有所学习，但一直没把它运用到实践生活当中，慢慢地也就荒废掉了，如今再次接触到这个方法，温故知新，让我有了更深层次的体会，同时也按照课程当中的指引，按步骤记录了自己一天的时间安排，观察发觉，所谓忙忙碌碌的一整天时间，其实并没有太实质的事情。
昨天已经筛选出目前生活状态下，自己的“大石块”事情，经过对比发现错误的认知判断以及不足，在四象限的罗列下，一目了然。
给了自己深刻又清晰的更改方向。
时间很公平，你把它花在哪里，哪里就会开花结果。
之所以在重要的事方面并没有太多突出收获，原因追根究底，还是因为自己并没有把时间花在正确的地方。
心中的信念确实决定了自身的格局。
重将来而不重过去，重机会而不重困难。
选择自己正确的方向，而不盲从。
第八课A欲速则不达，成功从来就不是一蹴而就的事情，播种和收获本就不在同一个季节，中间隔着一段时间，就需要保持初心，坚持努力。
心态决定格局，既然“大石块”已经摆在面前，那么后面的每一步都需谋定后动，蹄疾步稳，每一步都需要踏石留印，抓铁有痕。
德鲁克-管理者的五项基本作业(2008-06-18 22:27:02)转载▼分类：读书笔记标签：德鲁克管理杂谈1.制定目标(我理解涉及到目标管理，目标驱动，量化管理等方面的内容)一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
(后面强调了目标往往不仅仅涉及到单一要素，但目标涉及到多个要素的时候，我们要避免单向思维模式，而需要考虑系统思维模式下的多要素模式)制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
(制定目标有一个重要的内容就是根据目标制定了计划，有了计划我们就能够更好的检验自我的能力和改进，有了目标使我们更容易达到预计的成绩，这种成绩是我们按照计划步骤一步步达成的，而不是一蹴而就的。
)2.从事组织工作(目标分解，组织和人，让适当的人从事适当的工作)一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
(目标是如何达成的？通过组织工作我们分解目标，定义组织结构和岗位职能，使我们的目标能够实现)管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
德鲁克：实现自我管理的五大方法！德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
一提起“管理者”，第一反应总是“管理别人”，殊不知，一名卓有成效的管理者必备的能力之一就是——自我管理。
在现代管理学之父德鲁克看来，管理往往是言传身教的，优秀的管理能力并非与生俱来的，而是在日积月累的亲自实践中习得的。
很多人常常抱怨与领导意见不合、抱怨被琐事缠身、抱怨工作事倍功半……这些苦恼和问题，德鲁克都曾在《卓有成效的管理者》中给出了切中肯綮的解决方案，让我们静下心来聆听管理学大师的指点迷津。
来源 | 华章管理德鲁克认为，一个成功的管理者需要具备两个品质：才智与有效性。
他在《卓有成效的管理者》中提出了意味深远的五条建议，这五条建议看似老生常谈，但德鲁克对这些问题的认识十分深刻，包括像英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫、GE的CEO都从德鲁克这里得到了极大的启示，甚至影响他们在公司作出了最重要的战略决策。
善用时间时间看似取之不尽，用之不竭，但它却是最稀缺，也是最刚性的，无法置换的。
所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高对时间的敏感度，真正的非常珍惜你的时间。
很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。
为什么会出现这种情况?德鲁克认为,很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。
所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，做最有用、最有价值的事。
学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。
任何一个管理者，都没有足够的时间完成他想完成的事情。
所以，管理者应该学会授权,让别人去完成一些事情。
管理者没必要事必躬亲，只有尽量减少管理，放手让别人干，才是明智之举。
要事优先作为一名管理者，总有很多事情需要处理，决策甚至监督执行，然而，管理者的时间却非常有限，这让不管是善于多任务管理还是不善于多任务管理的人都感到十分疲惫，而且到最后事情处理的效果也并不理想。
深度解读德鲁克经典管理思想有一次在“华夏基石e洞察”微信上读到了一篇故事，故事的题目是“爱的最高境界，不是给予而是引路”，讲述的是一个小男孩为一只走散迷失的蚂蚁引路的故事。
而目睹了这一幕的亿万富豪丹尼尔先生在其之后的人生经历中，为那些因贫困潦倒向他求助的人们提供了相应的工作机会，而这些工作机会恰恰是基于发挥那些人的长处，不但将他们引上了自食其力的道路而且助力他们获得了人格的尊严和力量。
读过那篇故事，我在想：管理的行善境界，不仅是给予、更是引路。
于是我的思绪回到了2009年，那一年恰好应邀参加彼得·德鲁克百年诞辰纪念高层管理论坛。
在论坛中，彼得·德鲁克管理学院的创办人邵明路先生在演讲中提到了一句话：“管理只能是人类行善的工具”。
从第一次听到这句话至今，我一直在思考和体悟，这句话该怎样理解、怎样实践、怎样验证、怎样传承？这些年来，自己有一点浅显的认知和心得，乐于分享出来，抛砖引玉，期待能与更多有识之士共同成长。
我将自己对“管理只能是人类行善的工具”这句话的认知、实践和感悟提炼为：“正直、诚信、勇敢地承担责任；有尊严地追求独立和自由并履行使命；尊重人、发展人地利他、助己，结成同盟地创造有绩效、有成果、有贡献的公益福祉”。
那么基于此，就要着眼于德鲁克先生所提出的经典五问，而这五个问题是“自我与组织的评估、变革、转型”所依据的重要工具，回答好这五个问题将从根本上转变管理者的工作方式、帮助其带领组织达成杰出的绩效成果贡献。
这五大经典问题是：1.What is our mission? 我们的使命（任务）是什么？mission这个英文字既有使命的内涵，也有任务的意思。
2.Who is our customer? 我们的顾客是谁？而customer如果用作复数customers，那么意思就是“客户”。
3.What does the customer value? value的含义有：评价、看中、重视。
德鲁克：成功者如何进行目标管理？导语不是有了目标才有工作，而是有了目标才能确定工作。
关于目标，有这样一个故事：两位青年在抬石头修教堂。
智者问他们：“你们在干什么？”一位青年说在搬石头，另外的青年则说在修教堂。
50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的已成了哲学家。
据说，任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，对他们说：我们现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。
大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？很多时候，目标不同，结果就不同。
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作，因为任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。
“没有目标，是一切问题的根源”目标管理作为一种科学的管理方法，是德鲁克大师于1954年在《管理实践》一书中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
企业的使命和任务，必须转化为目标。
如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
与传统管理方式相比，德鲁克提出的目标管理主要有4个特点：第一，目标管理强调的是客体，要求管理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现过程中，德鲁克更强调“参与决策”，也就是说，上级和下级首先要共同参与选择设定不同层次的目标，在此基础上再谈目标转化。
请注意，转化过程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。
在个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。
第三，为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。
第四，德鲁克的目标管理还强调评价绩效，希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈，为团队创造一种激励的环境。
德鲁克提出来的三个问题
哎，这德鲁克啊，他提出来的那三个问题，咱们得好好琢磨琢磨。
第一个问题，咱得问问自己：“我的业务是什么？” 这不是随便一问，是得深入骨髓，把咱们公司、咱们业务给剖析清楚了。
咱们得明白，咱这业务的核心价值在哪，是卖产品、提供服务，还是搞研发？搞明白了这个，咱们才能找准方向，不跑偏。
第二个问题，那就得问：“我的顾客是谁？” 咱们做买卖的，最不能忘的就是顾客。
顾客是上帝，这话没错。
但咱们得知道，咱的上帝是谁，他们有啥需求，喜欢啥样的服务。
摸透了顾客的心，咱们才能提供对路的产品和服务，把生意做大了。
再来说说第三个问题：“顾客认为我的价值是什么？” 这个问题，就得咱们换位思考了。
顾客买咱的产品，图啥？是质量、价格，还是服务？咱得站在顾客的角度，看看他们到底看重啥。
这样，咱才能找到提升价值的点，让顾客觉得物超所值。
这三个问题啊，德鲁克提出来，是希望咱们做企业的，能有个清晰的自我认知，找准方向，服务好顾客。
咱们北京的企业，也得这样，把这三个问题琢磨透了，才能把生意做大做强，才能在这竞争激烈的市场里站稳脚跟。
彼得.德鲁克揭示了管理的本质-提出管理者努力的5个方向在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。
尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间提供机会。
在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。
德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
199年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
30年前，英国科学家兼小说家斯诺(C.P.Snow)曾经提到当代社会的“两种文化”。
可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。
管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。
可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。
另外，管理对社会结构和社群(社区)的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。
事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人(就像本书作者)都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题——像人性的善与恶。
管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”( liberal art)—是“博雅”( liberal)，因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”(art)，因为管理就是实行和应用。
管理者从各种人文科学和社会科学中一一心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上一治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
德鲁克企业管理的八个目标2013-03-02谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。
我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。
目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。
为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。
只有这样，企业才有可能永续经营。
德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。
我在为企业CEO做咨询的过程中，得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。
在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。
企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。
1.营销目标在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。
首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。
比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。
例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。
又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。
对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
