下载文档原格式
虚拟股权激励方案第一篇：虚拟股权激励方案简介随着企业经营环境和经济形势日趋复杂，企业在吸引和留住优秀人才上面临不小的挑战。
为实现长期发展和可持续发展，企业需要建立一套激励机制，有效激发员工的积极性和创造力。
虚拟股权激励方案作为一种重要的激励手段，在企业管理中得到了越来越广泛的应用。
虚拟股权激励方案是指企业通过给员工发放虚拟股权来激励员工，使其对企业的未来发展充满信心，并在尽职尽责的前提下为企业贡献更多的价值。
虚拟股权激励方案的具体实施形式包括股票期权、股票认购权、股票限制性金和股票奖励计划等。
相较于传统的固定工资和福利制度，虚拟股权激励方案更能够激发员工的获得感和归属感，提高员工的工作积极性和努力程度。
同时，虚拟股权激励方案可以与企业的战略发展紧密结合，使员工更加关注公司业绩，推动企业持续增长。
尽管虚拟股权激励方案有很多优点，但也需要注意方案设计的问题，以确保方案能够有效地发挥作用。
在制定虚拟股权激励方案时，企业需要考虑到员工的个人情况和工作表现，结合企业的战略目标和财务状况，以及与政策法规的要求相符合等因素。
只有在全面平衡的基础上，虚拟股权激励方案才能够真正激发员工的热情和积极性，实现企业和员工的共同发展。
第二篇：虚拟股权激励方案的优势与注意事项虚拟股权激励方案的优势1.提高员工的工作积极性：虚拟股权激励方案能够以潜在的股权收益为激励，使员工更加努力地工作，提高工作效率和质量。
2.促进员工的长期发展：虚拟股权激励方案的实施需要员工投入一定的时间和精力，能够促进员工的长期发展，并为企业培养一批成长型人才。
3.提高企业效益：虚拟股权激励方案可以让员工成为企业股东的一员，增强员工对企业的责任感和归属感，为企业创造更多的价值。
虚拟股权激励方案的注意事项1.方案设计要合理：企业应该根据员工的个人情况，结合企业的战略目标和财务状况，综合考虑方案设计的具体内容，以确保激励方案的合理性和有效性。
2.方案实施要规范：企业应该严格按照制定的虚拟股权激励方案来实施，避免出现误解和瑕疵，以确保员工的权益得到保障。
虚拟股权激励方案虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。
虚拟股权激励主要有以下几个特点：第一，股权形式的虚拟化。
虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。
公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。
第二，股东权益的不完整性。
虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权、分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。
第三，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。
作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励。
虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配。
虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司“产权”，以一种“股东”的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。
同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感。
对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨可以尝试一下虚拟股权激励制度，会收到意想不到的良好效果。
在无须大幅度增加薪资福利的情况下，作为对公司核心员工的最佳激励方式，虚拟股权激励，作为长期激励的方案，已被越来越多的企业所采用。
咨询顾问在给企业设计长期激励方案时，虚拟股权激励方案也通常成为首选。
虚拟股权激励方案设计步骤如下：步骤一：确定股权激励的对象及其资格条件企业首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工。
为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工。
公司虚拟股权激励方案三篇篇一：公司虚拟股权激励方案第一章总则第一条目的为吸引和保持一支高素质的人才队伍，更有效激励大家努力实现工作目标，从而使大家通过做业绩实现富裕的愿望、让优秀员工能同步分享公司发展和成长的收益，特制定本虚拟股权激励方案。
第二条思路1、股份股本来源股本是由公司股东让渡给优秀员工的，但只享有分红权没有投票权和转让权，股本确定是按照公司净利奖励份额来确定。
2、人员范围及分红比例奖励人员范围为公司年度提名及年度评选出的优秀员工，人数占企业员工总人数的3-5%，奖励总金额当为年度净利的15%。
3、股权激励兑现时间股权收益于第二年年中兑现，此时间是为了年中稳定人员。
4、股权激励与绩效管理之间关系如何股权有效的前提是公司完成年度任务的80%。
第三条定义虚拟股权：是一种以虚拟股票期权为思路的，以经营团队创造的利润为基准的，优秀员工共享公司收益的长期激励形式。
3、工龄系数=（1+**工龄/10）股本设总量1000份，奖励者获得的是分红份额，奖励人员总量范围10-20人，基点10份。
虚拟股份分红收益＝虚拟股份数量÷本单位股本×分红红利分红红利＝本单位当年税后净利润×15%第七条分红虚拟股权的分红收益按每位持有者的虚拟股份总额计算：分红比例由公司财务部根据本单位实际情况进行测算，由公司董事会提出分配比例建议并报本公司股东会批准后实施。
红利分配时间为各授予单位下一财年的第六个月。
第三章虚拟股权的分红条件第八条分红条件1、全年任务实现目标的80%2、分红发放条件：财年发生的应收账款比例小于20%。
第四章附则第九条资格免除与股权扣除离职或开除则资格自动免除。
因决策失误或严重违纪行为等原因导致公司出现损失的，可以通过阶段性免除虚拟股权的享受资格、扣除虚拟股权的方式作为经济上的处罚。
处罚由公司董事会决定。
对决策失误行为，可根据决策失误的原因、失误的性质、以及损失在多大程度上可以挽回等具体情况决定个人对损失承担的责任，并据此将损失折算成股份数量，在失误行为主体所持有的虚拟股权数额内作相应的扣除，直至扣完为止。
虚拟股权激励方案一、激励对象与条件虚拟股权激励计划主要面向对公司发展具有重要贡献的核心管理团队、关键技术人员以及其他优秀员工。
激励对象需满足以下条件：在公司工作满一定年限，表现出良好的职业素养和业绩成果；认同公司文化和发展战略，具备持续为公司创造价值的能力；遵守公司规章制度，无违法违纪行为。
二、虚拟股权定义虚拟股权是指公司在不增加实际注册资本的情况下，向激励对象授予的、与实际股权相似但无表决权、转让权等部分权能的股权。
虚拟股权仅享有公司利润分红的权利，不参与公司决策和治理。
三、股权数量与分配虚拟股权的总量和分配根据公司的实际情况、激励对象的贡献程度以及激励目的等因素确定。
具体分配原则如下：根据激励对象的职位、职责、工作表现及贡献大小，合理确定每个人的虚拟股权份额；虚拟股权分配应遵循公开、公平、公正的原则，确保激励效果最大化；虚拟股权可分期授予，根据激励对象的业绩考核结果进行动态调整。
四、激励周期与期限虚拟股权激励计划的实施周期和期限根据公司的战略规划和发展目标确定。
一般而言，激励周期可为3-5年，期限内激励对象享有虚拟股权分红权。
期限结束后，公司可根据实际情况对虚拟股权进行重新分配或调整。
五、分红机制与条件虚拟股权的分红机制与公司实际利润挂钩，具体分红条件和比例如下：公司在实现年度利润目标后，根据虚拟股权的比例向激励对象分配相应比例的利润；分红比例根据公司盈利状况和激励对象的表现进行动态调整；激励对象在享受分红的同时，需承担相应的税收义务。
六、股权变动与管理虚拟股权在激励期限内可能因激励对象离职、违规等原因发生变动。
公司应建立完善的股权变动管理机制，确保虚拟股权的合法、合规管理。
具体规定如下：激励对象在激励期限内离职的，其持有的虚拟股权由公司收回，并根据实际情况进行重新分配；激励对象违反公司规定或法律法规的，公司有权取消其虚拟股权分红权并收回股权；公司应定期对虚拟股权的持有情况进行核查和更新，确保股权信息的准确性和及时性。
员工虚拟股权激励制度一、总则1.股权激励的目的：为进一步完善公司的薪酬激励体系，激励员工创造长期价值，吸引和保留关键技术人才，增强公司竞争实力，促进公司持续健康发展，特制定本股权激励制度。
2.适用范围适用于本公司全体员工（除公司实权股东和试用期员工外）。
3.股权激励的原则：（1）公开、公平、公正原则。
（2）激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。
（3）存量配送，增量激励的原则，即在公司资产保值增值的前提下，只有在净资产增值的前提下激励股份才可提取奖励基金。
4.本股权激励制度所称股份为身股（即虚拟股），只享有分红权，但不享有表决权、转让权、出售权和继承权。
二、股权激励制度执行与管理机构1.设立股权考核与管理委员会作为公司股权激励方案的执行与管理机构，对董事会负责，向董事会及股东全会汇报工作。
2.股权考核与管理委员会的主要职责：（1）研究对股权激励人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事与股权持有人的激励政策与方案。
（2）制定股权激励制度的具体条款，包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等。
（3）对股权激励制度进行修改和完善，在发生重大事件时可以变更或终止股权激励制度。
三、股权激励方案的内容1.股权计提比例公司年增资金额的20%为计提比例。
（经营情况出现较大波动时计提系数可适当调整）例：公司2016年欲增资300万元，计提比例为：300×20%=60（万元）2.个人当期股权数额的计算方式个人当期股权金额=职位股金额+工龄股金额+绩效股金额+其他股金额3.股权认购时间根据公司经营状况而定，个人最低认购金额不得低于5000元。
4.职位股（1）采取岗位群比例法，将激励对象分为高层（副总级以上管理人员）、中层（部门主管级以上管理人员）、技术层（技术人才）、骨干层（主管级以下人员）四类。
（2）根据岗位群的不同对应的系数也不同，具体详见下表：5.工龄股依据员工在公司的工作服务年限，自入职之日起计算，入职不足半年不计，入职过半年不足1年按1年计算，系数为1，系数上限为5。
虚拟股份设计及股权激励方案设计四篇篇一：虚拟股份设计方案（现代公司基本制度之三）虚拟股份并非真正的公司股份，而是在公司内部虚构出一部分股票，仅在账面上反映，采用内部结算的办法，在企业奖励资金中单独列出虚拟股分红专项资金。
以虚拟股持有的股数，计算应得的收益。
这样做既有了激励作用，又解决了股票的来源问题。
由于未来收益和未来业绩紧密挂钩，更容易被高级经理人所接受。
第一步，确定公司每年发放虚拟股票的总股数确定虚拟股的总股数是虚拟股份制的第一个要点。
首先，必须要为以后各年虚拟股的增加留出空间。
如果以后随着虚拟股的增加，每股利润分红减少太多，容易引发高级经理人员的不满；但是，如果虚拟股设置过少，激励力度不足，也不会起到预期的激励效果。
因此，需要充分考虑这两方面的平衡，即公司的支付能力和对经理的激励力度的平衡。
同时，虚拟股总股数的确定要充分考虑公司未来可以达到的经济收益，在实际执行中主要考虑的是高级经理的赠送奖励基金。
此方案设置了20万股，每股1元，之所以最终确定设置20万股，是考虑到新增虚拟股也有分红权，也要参加以后各年的利润分红，因此将其控制在第一年占全部分红权的10%左右。
因此，实际虚拟总股本为20万股。
控制点：高管出走，往往会使公司遭受极大损失。
因此，公司在激励高管时，往往是既想激励又怕激励。
虚拟股份的分配方式则巧妙地解决了这一矛盾。
用赠予奖金变相购买，一方面可以体现公司对高管们的激励，同时，由于用自己的奖金购买了部分股份，高管在心理上也容易产生一种依赖心理，其离职会受到企业的限制，不容易采用无法控制的出走方式。
第二步，确定虚拟股票的内部市场价格公司虚拟股票的内部市场价格并不等同于同类公司实际股票的二级市场价格，但是应参考后者的股价水平。
这样可以留出充分的虚拟股升值空间，但今后将会根据相关公司的股价进行调整。
具体调整办法为：在受益人离开公司要求兑现虚拟股时，在第一年定价的基础上，未来公司股票价格的计算方式为：重点考虑税后利润和净资产收益率的变化，两个因素各占的比重分别是60%和40%，另外，还要考虑同行业目标公司股价的变化。
**集团虚拟股权激励方案1.虚拟股权激励对象1.1激励对象的范围为：高级、中级管理人员（总监、经理、主任等）以及关键技术人员等骨干员工。
1.2激励对象的选定条件为：在公司的工作期限满一年（经董事会特批急需人才可以不受时间限制）。
每年通过决议吸引人才加入。
激励对象的加入需要经过董事会会议批准。
2.虚拟股权激励的管理机构公司董事会是本激励计划的专设管理机构，其只要职责和权利包括：2.1拟订、修改股权激励方案及相关配套规章制度；2.2负责组织股权激励的日常管理，监控运行情况；2.3虚拟股激励对象的提报审查；2.4股权激励基金总额，配股数量及依据等重要事情的决策3.虚拟股配股管理3.1股权激励基金总额为当年实现利润较上年利润增长部分的一定比例，比例数每年年初由董事会商议决策3.2配股总量及个人配股数量每年年初由董事会商议决策3.3参股人配股数量多少与本部门业绩直接相关（需做详细配股方案）3.4根据实际情况，公司有可能制定虚拟股单股价值，确定个人配股数量后，由个人出资购买，对于该部分虚拟股，持有人不想继续持有时，公司必须按购买原值回购3.5个人持股数量可逐年累计，但公司根据企业发展随时制定持股上线，达到上线后公司不再对持有人进行配股3.6持有者在持有虚拟股期间，有享受分红及重要事件参与或会知的权利，没有对公司重要事件的决策权。
4.年度股票分红年度股票分红计算方法为：单股分红金额=（当年实现利润-去年实现利润）*百分比/累计持股总量持有人分红金额=单股分红金额*个人持有虚拟股数量5.虚拟股退出管理5.1如果激励对象在工作过程中出现重大违纪时，公司有权减少、取消其虚拟股权的享有权，但持有人出资购买的，公司需原值回购。
5.2如激励对象因劳动合同期满或者其他正常离职原因与公司终止劳动关系，持有人出资购买的，公司需原值回购。
5.3虚拟股不得私自转让，只能公司回购。
员工虚拟持股方案1. 引言员工虚拟持股方案（Employee Virtual Stock Ownership Plan, 简称 EVSOP）是一种被越来越多公司采用的激励计划。
它通过给予员工虚拟股份的形式，让员工能够分享公司增长的回报，同时增强员工对公司的认同感和忠诚度。
本文将介绍员工虚拟持股方案的基本原理、实施步骤及优缺点。
2. 基本原理员工虚拟持股方案是一种无实际股权的激励制度。
公司给予员工虚拟股份，员工并不真正持有公司的实际股票，但享有类似于持股者的一些权益和利益。
通常，这些权益和利益将在特定条件下实现。
员工可以根据虚拟股份的价值变化获得经济回报，如虚拟股份增值时可以获得相应的报酬。
3. 实施步骤3.1 设定目标和计划公司在实施员工虚拟持股方案前，首先需要明确目标和计划。
包括确定激励的方式和对象，制定激励的条件、期限和规模等。
3.2 设计虚拟股份规则公司需要制定具体的虚拟股份规则，包括虚拟股份的分配方式、计算方法、行使条件等。
这些规则应该与公司的战略目标和员工的激励需求相一致。
3.3 通知和培训员工在实施员工虚拟持股方案之前，公司需要向员工清楚地说明方案的内容和操作流程，并提供必要的培训，确保员工理解和掌握方案的具体细节。
3.4 实施方案并监测效果一旦员工虚拟持股方案实施，公司需要监测方案的实施效果。
例如，通过定期跟踪虚拟股份的价值变化，评估方案对员工激励和公司绩效的影响，及时调整方案以达到预期目标。
4. 优缺点4.1 优点•激励员工：员工虚拟持股方案可以激励员工积极工作，努力促进公司的增长和发展，因为他们有机会分享公司的回报。
•增加忠诚度：通过让员工成为公司的股东，员工虚拟持股方案能够增强员工对公司的归属感和忠诚度，减少员工的离职率。
•利于员工发展：员工通过参与虚拟股份的价值变化，可以积累丰富的投资经验，提高个人财务意识和投资能力。
•与公司利益相关：员工虚拟持股方案能够使员工与公司利益更加紧密相关，便于公司向员工传递战略和目标，促进员工与公司的一体化。
虚拟仿真实训基地持续建设和运行的激励制度和开放共享制度一、引言虚拟仿真实训基地是一种创新的教育培训方式，通过模拟真实场景，提供学生实践操作的机会，以提高他们的实践能力和解决问题的能力。
为了保持虚拟仿真实训基地的持续建设和运行，需要设计合理的激励制度和开放共享制度。
本文将就这两个方面展开讨论。
二、激励制度2.1 激励机制的重要性激励机制是指通过给予一定的奖励或者利益，来激发员工的积极性和创造力。
在虚拟仿真实训基地中，激励机制起到了至关重要的作用。
它可以激发教师和学生的工作热情，促进他们的积极参与和投入。
2.2 激励制度的设计原则设计激励制度时，需要考虑以下几个原则：2.2.1 公平公正原则激励制度应该公平公正，确保每个参与者都有机会获得奖励。
不同的岗位和工作内容应有相应的激励措施，避免出现一些人得到过多奖励而其他人得到过少奖励的现象。
2.2.2 目标导向原则激励制度应该与虚拟仿真实训基地的目标相一致。
通过设定明确的目标和指标，激励参与者朝着共同的目标努力，提高整体绩效。
2.2.3 灵活多样原则激励制度应该具有一定的灵活性和多样性，以适应不同人群的需求和特点。
不同的人有不同的动力和激励方式，因此制度应该灵活调整，以满足个体的需求。
2.3 激励措施的具体设计2.3.1 绩效奖励根据参与者的表现和贡献，可以设立绩效奖励制度。
通过评估参与者的工作成果，给予相应的奖励，以激励他们的积极性和创造力。
2.3.2 荣誉表彰设立荣誉表彰制度，对于在虚拟仿真实训基地中表现出色的教师和学生进行表彰。
可以设立月度、季度和年度的表彰奖项，鼓励他们不断进取。
2.3.3 发展机会为参与者提供发展机会，例如提供进修学习的机会、参加学术交流的机会等。
这样可以激励他们不断提升自己的能力和水平。
三、开放共享制度3.1 开放共享的意义开放共享制度是指将虚拟仿真实训基地的资源和成果对外开放，与其他机构和个人分享。
这样可以促进资源的互补和共享，提高整体的效益。
(完整版)虚拟股权激励方案虚拟股权激励方案是一种企业激励员工的常用方式，它能够帮助企业吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力。
本文将探讨虚拟股权激励方案的基本概念、优势和有效实施方法。
同时，将介绍一些成功的案例并给出一些建议。
虚拟股权激励方案是指企业通过发放虚拟股权，让员工享受公司利润增长的好处，从而激励员工的积极性和创造力。
虚拟股权激励方案与实际股权不同，它是一种“看得到、摸得着”的激励方式，可以使员工在一定程度上分享公司发展成果，同时又不会给员工带来过多的风险和责任。
虚拟股权激励方案相较于传统的股权激励方案具有一些独特的优势。
首先，虚拟股权激励方案可以灵活地制定和调整，可以根据不同员工的贡献和情况进行个性化激励。
而实际股权激励方案往往需要设立股份限制和股权回购等机制，相对较为复杂。
其次，虚拟股权激励方案可以提高员工的归属感和责任感，使员工更有动力为企业的发展贡献力量。
最后，虚拟股权激励方案可以帮助企业在初创阶段吸引和留住人才，因为此时企业往往无法提供实际股权，但可以通过虚拟股权激励方案给予员工一定的激励。
虚拟股权激励方案的有效实施需要考虑以下几个方面。
首先，制定明确的目标和激励机制。
企业应该清楚地定义员工可以获得虚拟股权的条件和方式，例如完成特定的工作任务、实现特定的业绩目标等。
其次，建立合理的激励计划和规则。
激励计划应该具有一定的挑战性，既能够激励员工的积极性，又要避免给企业带来过大的风险和成本。
再次，及时跟踪和评估激励效果。
企业应该建立完善的评估机制，及时了解激励方案对员工的激励效果，并根据实际情况进行调整和改进。
虚拟股权激励方案的成功案例有很多，下面我们将介绍几个典型的例子。
首先是谷歌公司的股权奖励计划。
谷歌将股权奖励作为一项重要的员工激励机制，通过发放虚拟股权激励员工，使得员工在谷歌公司内部发展壮大的同时，也能够分享企业的成功成果。
其次是阿里巴巴集团的“虚拟股票”计划。
阿里巴巴通过发放“虚拟股票”来激励员工，让员工有机会分享阿里巴巴集团的发展成果，进一步增强员工的凝聚力和创业精神。
第20卷第4期2004年12月青岛科技大学学报(社会科学版)Journal of Qingdao University of Science and T echnology (S ocial Sciences )V ol.20,N o.4Dec.2004[基金项目]兰州大学“985”工程建设项目:虚拟企业管理与V.ERP 系统开发(582637)[收稿日期]2004-10-28[作者简介]包国宪(1955-),男,甘肃庆阳人,兰州大学管理学院院长,教授,博士生导师。
虚拟企业激励方法初探○ 包国宪,李文强(兰州大学 管理学院,甘肃 兰州 730000)[摘 要] 虚拟企业是一种全新的组织形式,虽然它以计算机网络为运营平台,但它仍然是人格化的组织,也同样需要激励。
虚拟企业的激励方法有:目标激励、信任激励、虚拟企业文化激励、授权激励等。
[关键词] 虚拟企业;激励;方法[中图分类号]F062.5 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372(2004)04-0038-04A study on methods of incentive for virtual enterprisesBAO Guo 2xian ,LI Wen 2qiang(Management C ollege ,Lanzhou University ,Lanzhou 730000,China )Abstract :Virtual enterprises are a kind of fully new organization.Although they make use of com puter netw orks as operation platform ,they are a pers onified organization ,and need incentive as well.This article focuses on several methods of incentive for virtual enterprises ,such as objective incentive ,trusting incentive ,virtual enterprise culture incentive ,authorized incentive.K ey w ords :virtual enterprises ;incentive ;methods 一、引言随着经济全球化的推进,计算机网络和通讯技术的迅速发展以及市场和用户需求的快速变化,传统企业由于受到内外部界限的限制,已经越来越不能适应时代的需要。
虚拟企业应运而生,它是一种全新的组织形式,它可以突破企业内外部界限的制约,在全球范围内整合资源,以灵活、优化和创新的模式进行经营。
目前,学界并没有对虚拟企业的定义达成共识。
本文认为虚拟企业是以市场机遇为起点,以计算机网络为运营平台,以契约为合作基础,以共赢为目的的若干个独立厂商的核心能力的动态联合体。
这个定义包括以下含义:组建虚拟企业的成员是一些独立的厂商,他们可能来自不同的区域、不同的国家、不同的种族,他们在各自的领域内都具有核心能力,并且这些核心能力具有互补性,他们共同整合和重构了虚拟企业的价值链,这是他们能够进行合作并使虚拟企业获得竞争优势的关键;虚拟企业始于市场机遇,市场机遇通常是某个项目、某种产品或某项服务;虚拟企业以计算机网络实现成员间的沟通互联,以各种合作性契约确保合作的顺利;组建虚拟企业的目的是共赢,共赢主要是通过共同分担成本、共享资源,提高各自的环境适应能力来体现的;虚拟企业的成员分属于不同的实体企业,虚拟企业仅仅包括实体企业中揉进虚拟企业的那一部分,而不包括整个实体企业,所以虚拟企业不是企业的动态联合体,而是核心能力的动态联合体;联合体就意味着共同治理,虚拟企业由核心成员共同组建的协调指挥委员会(Alliance steering committee ,ASC )或类似机构来负责整个企业的协调、运营;虚拟企业没有独立完整的企业形态,但它拥有一个独立企业所具有的全部功能,这就是所谓的“组织虚拟化,功能齐全化”。
二、虚拟企业的激励方法虚拟企业虽然组织虚拟,但它并不是一个完全脱离现实的经济组织,它仍然扎根于现实,只是借助于计算机网络来求得生存和发展。
虚拟企业和传统企业一样,都是人格化的组织,都是人的集合体,都“以人为本”来达到盈利的目的。
人是虚拟企业运营中最复杂、最活跃的因素,充分调动虚拟企业人员的积极性、主动性和创造性将是决定虚拟企业运营效果的关键。
下面讨论几种虚拟企业常用的激励方法:(一)目标激励目标介于无形的愿景和实际的成果之间,它是两者之间的桥梁,它可以将愿景定义为几个切实可行的分目标,它也有助于展望企业未来的成果。
目标,特别是共同目标是虚拟企业存在的理由,是虚拟企业工作流程的起点,也是划分工作的方法。
目标激励可以为各成员提供动力和挑战,可以促使虚拟企业形成良好的合作氛围,在一定程度上缓解成员的道德风险问题,使各成员自律、努力地完成任务,兼顾虚拟企业的整体利益。
目标激励不是简单的一纸空文,一句口号,它是一门学问,一个系统的流程。
目标激励的流程为:1.目标制定虚拟企业的共同目标不是协调指挥委员会独自拍脑袋制定出来的,它是在充分调动各成员的积极性,在充分讨论、消除争议、集思广益的基础上制定出来的。
共同目标的达成也不是一蹴而就的,它需要一个过程,这个过程就是高效的沟通。
共同目标更不是一成不变的,它应该随着虚拟企业各成员的实际情况及虚拟企业运营情况的变化而不断调整。
虚拟企业是以契约为合作基础的,虚拟企业各成员对目标讨论的结果、形成的共识必须在契约中体现出来,同时在契约中也必须写明目标的评价标准。
2.目标实施在虚拟企业的运行过程中,“目标→任务→成果”是目标实施的一般模式。
“目标”是动力来源,“成果”是最终目的,“任务”是将动力来源和最终目标紧密联系在一起的一系列具体的步骤。
要将目标转化成具体的任务必须进行周密的计划,计划越周密,工作进展就会越顺利,也就越容易产生令人满意的结果,同时完成任务的效率也大大提高。
如果在没有明确目标的情况下草拟工作计划,虚拟企业各成员原本可以完成的任务就有可能搁浅。
目标在转化成相对具体的任务之后,每项任务将被分派给一个或几个虚拟企业成员,任务分派依据的是虚拟企业成员各自核心能力的特点,这将有利于各成员发挥自己的专业优势,也有利于共同目标的实现。
任务是目标到成果的路径,任务是很多具体工作的集合。
成果不可能不劳而获,它不是天上掉下的馅饼,更不会像变魔术一样突然出现,它是在实际工作中随着任务的不断完成而逐渐出现的,阶段性任务不断创造出的中间成果最终组合成了最终成果。
3.目标评价在这一阶段,要把实现的成果与当初制定的目标进行比照,评价的标准在当初的契约中已经写明。
做得好的,依据契约的规定分得利益,获得奖励;做得不足的,也将依照契约规定获得相应的惩罚。
共赢是虚拟企业的目的,具有核心能力的若干个不同的企业或组织之所以能够联合,大都是出于获利的考虑。
如果在目标评价阶段,大部分虚拟企业成员没有达到预期的收益目标,成员企业的处境更加恶化,即使虚拟企业整体上获利,这也意味着虚拟企业的运营是失败的。
虚拟企业的存在不是为了让各成员达不到目标,处境恶化,希望破灭,它是为了让所有成员获利,对这种全新的组织形式和管理方式充满信心和希望。
(二)信任激励信任是虚拟企业组建的基础,也是虚拟企业运行的润滑剂,它对虚拟企业各成员有巨大的激励作用。
从某种意义上说,信任是建立和维系虚拟企业的核心问题。
1.信任的发展过程虚拟企业成员间的信任不是一日建立的,它有自身的发展规律,有一个循序渐进的发展过程。
虚拟企业信任的建立大体要经历以下几个阶段:第一阶段是“冷战阶段”。
虚拟企业的各成员来自不同的区域,属于不同的组织,合作环境也是全新的,所以在此阶段,每个成员对其他成员的了解都是表面的、浮浅的,并用有色眼镜和怀疑的眼光审视对方,每个成员都有习惯性的防备心理和行为;同时每个成员出于本能都会把自身的利益放在首位,存在很大的道德风险的可能。
第二阶段是“冲突阶段”。
由于成员之间存在时空差异和组织文化差异,在虚拟企业的运营初期,成员间的矛盾和冲突会不断地出现,甚至会出现矛盾激化,相互敌视,以至于成员之间的关系降至冰点,最终使虚拟企业崩盘。
第三阶段是“接触阶段”。
随着虚拟企业工作的持续进展,成员之间的沟通会日益增加,相互间的了解会日益加深,矛盾逐渐得到缓解,冲突日渐减少,在此阶段,虚拟企业成员间建立了临时的、脆弱的信任关系。
第四阶段是“合作阶段”。
在此阶段,各成员对虚・93・ 第4期 包国宪,李文强1虚拟企业激励方法初探拟企业共同目标的追求促进了相互间的有效理解,使各成员相互欣赏,并使他们发觉对自己来说其他每个成员都是重要的利益相关者,同时成员之间频繁的沟通也加固了脆弱的信任关系。
虚拟企业的成果不断显现,成员间的合作顺利进行,信任不断升级。
2.建立信任的途径建立虚拟企业成员间信任的途径是多种多样的,从不同的角度来分析,就会有不同的方法。
我们从团队的角度来研究,得出建立信任的三条途径:第一个途径,信任虚拟企业的每个成员以及他们的能力。
虚拟企业的成员散居世界各地,可能来自不同的国家、种族和组织,每个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式,相互间非常陌生。
所以要建立信任,首先必须要信任“个体”,即充分接受和尊重成员的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等,同时还必须彼此信任对方的能力,以及对方执行目标的决心。
这就要求虚拟企业的每个成员都不能以英雄自居,而应该用和平的心态来共处,并互相帮助,互相鼓励,以达到共赢的目的。
第二个途径,建立虚拟企业的共同目标。
共同目标是虚拟企业各成员合作的动因,也是虚拟企业运行的基础,是虚拟企业成员的灯塔和向导,它能增强成员间的信任,进而增强虚拟企业的凝聚力和向心力。
不是所有的目标都能增强信任,只有全体成员都认同的共同目标才能使各成员相互信任,全力以赴地完成任务,保证共同目标的顺利实现。
第三个途径,信任信息和信息的来源渠道。
虚拟企业是以现代信息技术为运行平台的,各成员必须进行有效的信息沟通才能使工作顺利、有效果地进行。
在虚拟企业中,片面的、不正确的、误导的和延误的信息来源是导致不信任产生的根本原因。
所以各成员应该对信息给予高度的重视,充分信任信息以及信息的来源渠道。
(三)文化激励虚拟企业文化是绝大多数参与成员都认同的价值观念、道德标准和行为规范。
虚拟企业的成员来自世界各地,有着不同的文化背景、价值观念和行为方式,相互间的差异非常大。
在这些差异中,最突出的表现就是价值观念的差异或者冲突,再加上虚拟企业缺乏具体的现实载体,虚拟企业作为一个整体就出现了价值观的真空。
