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浅谈国际工程项目管理中人力资源管理1. 引言人力资源管理在国际工程项目管理中起着至关重要的作用。
随着全球化的不断发展，国际工程项目越来越成为各国企业扩展业务和实现战略目标的重要手段。
在这个过程中，有效的人力资源管理对项目成功的实施和组织的可持续发展至关重要。
2. 国际工程项目管理中的人力资源管理挑战在国际工程项目中，人力资源管理面临着一些独特的挑战。
这些挑战包括： - 跨文化沟通：国际工程项目通常涉及跨越不同地区和国家的团队合作，因此，面对不同文化背景的团队成员，跨文化沟通是一个重要的挑战。
- 语言障碍：由于项目涉及多种语言的团队成员，语言障碍可能导致信息传递的错误和沟通的障碍。
- 法律和合规性：国际项目需要遵守不同国家的法律和法规，人力资源管理必须考虑到这些因素，以确保项目的合规性。
- 跨时区合作：由于团队成员分布在不同的时区，协调工作时间成为一个挑战。
3. 人力资源规划人力资源规划是国际工程项目管理中的首要任务之一。
在规划过程中，以下几个方面需要考虑： - 项目需求分析：分析项目需求，确定所需的人力资源类型、数量和技能要求。
- 项目组织结构：确定项目团队的组织结构，包括团队成员的角色和职责。
- 人员招募：根据项目需求，制定招募计划，包括招聘方式和时间表。
- 团队组建：根据招聘结果，进行团队组建并确保团队成员相互间的配合和合作。
4. 人力资源开发与培训人力资源开发和培训是确保项目团队具备所需技能和能力的重要步骤。
在国际工程项目中，以下几个方面需要重点关注：- 跨文化培训：提供跨文化培训，使团队成员了解不同文化背景下的工作方式和沟通技巧。
- 语言培训：为团队成员提供语言培训，以促进跨语言沟通和信息交流。
- 技术培训：根据项目需要，为团队成员提供技术培训，以确保他们具备实施项目所需的技能和知识。
5. 人力资源绩效管理人力资源绩效管理对于项目的成功执行和组织的持续发展非常重要。
以下是一些在国际工程项目中实施有效绩效管理的关键步骤： - 目标设定：为团队成员设定明确的个人和团队目标，使其与项目目标相一致。
国际工程项目中人力与物资管理的难点与对策在经济全球化和国家鼓励企业“走出去”的国际化经营背景下，我国施工企业积极开拓国际工程市场，承接了越来越多的对外承包项目。
与国内工程相比，国际工程项目不仅要解决投标、技术、设计、工期进度等基本问题，还要处理好物资材料供给、人员派遣、外币管理等特有问题。
因此，怎样协调好人力物力，规避金融风险，最大程度的降低跨国经营的风险，成为众多“走出去”的工程施工企业共同关注的焦点。
一、人员派遣与管理方面的困难派遣人员到现场开展项目是国际工程项目的重要内容。
但由于各种原因，往往现场急需的人员无法派遣，给工作带来极大麻烦。
人力资源的困难，极大地制约着项目经营和公司业务的拓展。
（一）人力资源匮乏在非洲国家，各类专业技术工人是十分缺乏的。
安哥拉正处在建设期，对当地劳动力的需求量大，建筑工人、维修、设计人员等都极为短缺。
驻外职员，如果完全从中方人员上选择，一方面项目成本太高，另一方面，国内母公司的业务骨干，往往都有自己长期负责的业务。
很难自由调配。
若用另招人的方式，从前期招聘，到集中培训、介绍项目背景，没有半年时间是很难完成的。
此外，驻外人员一般有工作期限。
以H公司为例，派驻安哥拉分公司的员工驻安期限为两年，实际上一年左右刚完成适应和过渡期，但不久就要为其考虑替换人选的问题。
这样的外派人选问题可说是让管理者发愁的一大难题。
（二）签证手续的时滞人员安排的另一大障碍在于签证难办，特别是工作签证。
工作签证是派遣人员在现场工作所必需的合法证件。
然而，办工签需要大量资料，手续繁杂，涉及公证处、外交部、大使馆以及业主所在国劳工部等诸多部门，费时费力，甚至要花不少小费。
从确定派遣人员到获得签证，常常需要6个月以上的时间。
这就对国内工程公司的计划和人员安排提出了非常高的要求，通常要在正式派出前8个月就开始办理签证。
此外，签证本身有时效，并且，办理签证的各个流程之间均有时间限制，如果超过期限，前面的工作就白废了。
1852019.11MEC 人才战略MODERNENTERPRISECULTURE随着企业经济文化等各方面的不断发展，很多工程项目涉及到海外，但我国在很多国际工程项目中还存在经验缺乏、理论体系不成熟等很多问题，尤其是在国际工程中存在的人力资源管理方面的问题，需要引起重视并加强管理，才能确保工程项目顺利的开展，提高我国在国际工程中的影响力。
一、国际工程人力资源相关知识概述企业在发展壮大的过程中，势必会将产业涉及海外，由此采取的人力资源管理，如选拔、聘用、任免等，都属于国际工程的人力资源范畴。
在实际的人事管理中，重视对企业员工思维、能力及素质的培养，并进行合理科学的岗位分配。
在人力资源的管理分类上，主要有两个分类依据：其一，根据工作的属性分为管理人员和作业人员，管理人员主要是统筹人事关系，对各方面进行协调，作业人员主要针对自己的专业任务进行工作，并取得高额的收入；其二，根据人员的国籍分为本国员工与外国员工，进行国际项目的建设，需要本国员工出国到另一个国家，会面临很多语言、饮食、生活习惯及宗教信仰等的问题，人力资源的管理人员应加以解决，当地的员工，对法律法规、人文环境很熟悉，人力也要根据这些优势，对当地人员进行统筹，有效推动工程项目的顺利进行。
总之，国际工程有别于国内工程，需要人力资源的管理人员为项目的正常运转，解决好跨文化的管理问题。
二、国际工程项目人力资源管理存在的主要问题1.人员流动导致的人才流失问题。
国际工程涉及的项目工期一般是几个月到几年，人员派遣时间也相对较短。
工程一开始，人员投入较大，伴随着工程逐步结束，大量人员就需要退出这个项目，人员流动非常大。
为了完成一个项目目标，不同专业的人员聚集在一起，目标完成后团队解散，这个过程中也有很多人因个人原因提前离开，所以，国际工程中项目的人力资源流动非常大。
人员的流动在一定程度上会造成在职人员的心理变化，影响团队的协作性和稳定性。
2.人员构成复杂造成管理难的问题。
国际工程项目管理中的人力资源管理国际工程项目管理中的人力资源管理是一个至关重要的领域，其成功与否直接影响着整个工程项目的顺利进行。
人力资源是每一个工程项目的核心资产，有效的人力资源管理可以提高工程项目的效率、质量和完成度。
在国际工程项目管理中，由于涉及到不同国家、不同文化背景的人员，人力资源管理的挑战更加复杂和繁琐。
人力资源管理的重要性人力资源管理在国际工程项目中的重要性不言而喻。
首先，人力资源是任何工程项目的主要驱动力量，其质量和数量的合理配置直接影响项目的成败。
其次，国际工程项目涉及到不同国家、不同文化的人员，人力资源管理在跨文化交流和协作上必不可少。
再者，国际工程项目通常规模较大、涉及范围广泛，合理的人力资源管理可以提高项目的整体效率和生产率。
人力资源管理的挑战在国际工程项目中，人力资源管理面临着诸多挑战。
首先是文化差异带来的沟通障碍。
不同国家、不同文化背景的人员之间存在着思维方式、行为习惯的差异，如何在这种多元化的情况下进行高效沟通和协作是一个重要问题。
其次是人员的培训和发展，如何为来自不同文化背景的员工提供有效的培训和发展计划，使其快速适应并融入项目团队也是一个挑战。
此外，国际工程项目的人员流动性相对较大，如何有效留住人才，保持团队的稳定性也是一个需要面对的问题。
有效的人力资源管理策略在国际工程项目中，采取有效的人力资源管理策略至关重要。
首先是建立多元化的团队，充分利用来自不同文化背景的人才，促进团队的创新和发展。
其次是加强跨文化沟通，提供跨文化培训，建立起一个相互理解和尊重的团队氛围。
再者是建立有效的激励机制，通过奖励激励员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力。
最后是建立健全的人才管理体系，注重人才的培训和发展，为团队的可持续发展打下基础。
结语国际工程项目管理中的人力资源管理是一个复杂而又关键的领域，需要项目管理者具备跨文化沟通能力、团队管理技巧和人才培养经验。
只有通过有效的人力资源管理，团队才能实现最佳的工作效果，项目才能最终取得成功。
国际工程项目人力资源管理风险及控制措施摘要：以全面提升国际工程项目开展的有效性作为核心目的，进一步加强人才队伍的管理力度，需要从价值道德、规划招聘、培训开发、薪资绩效以及意外流动等五方面风险进行控制措施的分析。
将目标管理和文化建设相结合打造多元化激励与约束机制，进一步强化项目岗位的培养目标，同时落实好信息技术与人才管理的有机融合，坚持以人为本为员工身心健康及安全提供保障，为国际项目的顺利开展奠定良好基础。
关键词：国际工程项目；人力资源；管理风险；控制措施随着“一带一路”政策的落实，当前中国的基础工程已经逐步向国际进行延伸，中国的施工企业也逐渐向国际化方向进行转型，这也导致在开展海外工程项目的过程中，人力资源管理始终是存在较多风险的重点环节，如何进一步提升我国国际工程人力资源管理水平，是我国企业在承包国际工程项目过程中应当研究的重要问题。
一、国际工程项目人力资源管理概述从特征角度来讲，国际工程的人力资源管理是建立在功能性以及实践活动的基础上，立足于国际观念以及全球视野，综合个人的职能以及未来发展打造的多角度管理组织体系。
从整体的发展大环境来看，国际工程开展的过程中必然面临着国际政策、不同国家文化环境、法规条例等相关因素的限制，人员秉承的价值观念以及思想认知有一定的差异性，人力资源管理的难度有所增加；除此之外大部分国际工程的企业总部以及项目部具有分离特点，企业总部往往设置在国内进行决策和引导，同时也涉及采购、设计等活动；而项目部往往位于海外，主要负责进行施工、安全控制、质量控制等相关内容[1]。
从人力资源团队角度来看，国际工程的人员组织架构，往往为本国雇员以及非本国雇员这两种类型，结合具体的等级可以划分成管理人员以及作业人员。
员工的身份、成分都比较复杂，语言、习惯、信仰、工作作风、价值观念也有较大差异性。
二、国际工程项目人力资源管理风险分类研究（一）价值道德风险价值道德风险有两种类型，一种是所有工程项目都可能面临的风险，即为了获取个人利益或其他价值目标，不顾企业和项目的价值道德规范约束，导致项目以及企业的实际利益受损；另一种是由于国际工程项目人力资源具有来源多国性、多民族性的特点，来自不同国家、不同地区、不同民族的人们遵循的价值道德标准不同，易发生认知偏差造成文化冲突，从而导致价值道德风险。
国际工程项目中的人力资源管理2006年03月27日09:41一、项目经理人选是项目成功的关键项目经理人选水平的高低是决定国际工程项目管理成功与否的关键。
与国内工程的项目经理比较起来，对国际工程项目经理的标准更高、要求更严。
除了通常意义上的工程项目管理经验外，他们还必须结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能：1．对国际工程有正确的认知。
国际工程绝不仅仅是工程项目在国外执行而已。
身为项目经理，必须对国际工程的许多惯例有所了解。
例如：在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、工程师和承包商三方。
工程师一方的地位非常特殊，通常受雇于业主，因此受业主的影响很大，同时工程师本身在设计咨询和施工监理方面的权利也相当大。
地位相对处于弱势的承包商必须高度重视并妥善处理好与工程师的关系。
不管承包商的实力如何、级别大小，在项目的执行过程中，必须认清自己的合同地位，绝不能做出摆谱、充大，特别是损害工程师乃至业主尊严的事情来。
2．要有一定的国外实际工作经验，了解涉外工作礼仪。
在英联邦国家和地区中，地位和等级观念是非常强烈的，特别讲究对等待遇。
这就要求项目经理在处理项目执行过程中的大小事项时，该出面的时候必须出面，不必出面的时候一定不要出面，而要派下属处理，以免造成尴尬或被动局面。
在西方国家的精英阶层中，英文是必不可少的交流工具。
作为国际工程中的项目经理，如果精通英文，则很容易被大多由西方人主导的国际咨询公司和监理公司所接受和尊重，从而保证项目的顺利执行。
3．要熟悉国际工程项目通常采纳的合同标准。
目前，国际工程上比较常用的施工合同标准主要有：国际咨询工程师联合会（FIDIC）制订的社木工程施工合同条件》；英国土木工程师学会（IEC）制订的NEC合同条件；世行和美洲开发银行发布的《工程采购招标文件样本》；亚行发布的《土木工程采购招标文件样本》等。
二、选择与配置好项目核心工作人员项目经理的作用至关重要，但他不是神，不可能包揽所有事务，必须有得力助手辅佐才行。
国际工程人力资源管理模式在国际工程的舞台上，人才就像是无形的“底气”，没有了它，再雄伟的建筑也不过是空中楼阁。
你要知道，工程项目的复杂程度比你想象的要高得多，从设计到施工、从沟通到协调，都需要各方力量紧密配合。
这个时候，人力资源管理就显得尤为重要。
你想，光是不同国家的文化差异就够让项目经理头疼的了，何况还有语言障碍、工作习惯差异、政治环境等等，简直是“心力交瘁”！说到人力资源管理，很多人会觉得那就是招聘招聘再招聘，觉得像招聘一个工人就够了。
嘿，别这么想。
尤其是在跨国工程项目中，管理的难度可不是一个简单的招聘广告就能解决的事情。
每个国家、每个地区的人才管理方式不同，待遇不同，甚至连上班时间都有差别。
比如，在一些国家，人们更看重的是假期福利，工作就是生活的一部分；而在另一些国家，工作时长被视为衡量一个人责任心的标准。
所以，如何让不同背景的人在同一个项目中发挥最大作用，这就是国际工程人力资源管理的“高难度动作”了。
就拿跨国公司的工程项目来说吧。
你可能会觉得，找个精英团队就能搞定一切。
但实际上，面对不同文化、不同背景的员工，沟通问题就像个“定时炸弹”，说不准什么时候就爆炸。
你想，亚洲文化中，很多人对上级极为尊重，不敢轻易发表不同意见；而欧美文化里，大家就比较直来直去，什么事情都喜欢争论个明白。
你让两者合作，那真是有点像火星撞地球，没点“软功夫”可不行。
管理者就得像个“和事佬”，既要尊重文化差异，又得确保项目顺利推进。
每个员工的需求不同，你怎么调配资源，怎么调整团队结构，都是在不断摸索和实践中找到的答案。
人员的选拔问题更是头疼。
说白了，就是选对人比啥都重要。
你说说，有些国家的人才市场竞争激烈，人才质量参差不齐。
尤其是一些技术含量高的岗位，必须找那些在行业里有“声望”的专家，否则谁都不知道结果会怎样。
你也不能单单看学历和经验，很多时候还得看这些人才能不能适应跨国合作的环境，能不能融入到团队里，能不能与其他成员顺畅地沟通。
国际工程项目人力资源管理程序目录1.总则2.总公司的成本管理机构和责任3.国际工程项目审查4.风险评估5.外派人员的聘用管理6.外派人员的迁调和任免管理7.外派人员的培训管理8.外派人员的任职资格9.外派人员派出期间的管理10.总公司各事业部及下属子公司的责任11.劳务纠纷处理办法12.国际工程项目人员的工作许可证制度13.项目所在施工地行为规范1总责1.1本文件的编制和执行是为了规范总公司及下属各子公司在海外承接的国际项目的人员管理，加强对外承包工程项下外派劳务工作的管理，切实保障外派各类劳务人员的各项权益，提高外派人员的工作积极性，规范外派人员的工作行为，特制订本制度。
1.2本制度所指外派人员包括公司派往各国的高级经营管理人员、、普通技术人员及其他各类作业人员。
1.3企业工程管理部为外派人员管理的主控部门，相关协助部门为集团财务项目部、投资经营部和人力资源部。
本管理程序适用于所有总公司及下属各子公司项目。
2总公司的管理机构和责任2.1工程管理机构2.2 主要机构及人员的责任1）总裁对总公司的海外工程管理负总体责任，审核和决定合同额在1亿元人民币以上的项目，定期或随时听取各副总裁、工程管理部、经营管理部关于各项目情况的报告，审阅报告，对重大成本问题做出决策。
2）主管生产副总裁作为公司主管生产的领导以及工程管理部的主管领导，指导和监督工程管理部的工作，审核和批准由工程管理部编制的各项目管理制度，监督执行情况，代表公司管理层处理和解决项目执行过程中发生的问题。
3）主管经营的副总裁作为市场开发部门的主管领导负责领导市场开发部门对国际项目的情况提出建议，协助主管生产的副总裁审核和确定项目的管理目标。
4）财务总监作为公司财务主管领导监督项目的涉及人员的现金情况，并提醒公司管理层采取相应的改进和控制措施。
5）工程管理部工程管理部负责制定海外工程项目的人员管理制度和办法，做好和项目经理部的沟通和解释工作。
在项目执行过程中工程管理部动态跟踪、控制和报告制度的执行情况，纠正不正确的管理事项，对重大事项进行报告并采取相应的管理措施；项目结束后，负责牵头组织完成对项目的考核和落实项目的奖惩。
国际工程承包中的人力资源管理【摘要】本文主要围绕国际工程承包中的人力资源管理展开讨论。
在我们概述了国际工程承包的背景和重要性。
接着在我们分析了国际工程承包中的人力需求，并探讨了跨文化团队管理、员工培训与发展、跨国企业文化融合以及绩效考核与激励机制。
结合实践案例，我们总结了国际工程承包中的人力资源管理实践，并展望了未来发展方向。
通过本文的研究，可以更好地理解和应用在国际工程承包项目中的人力资源管理策略，为企业在全球化竞争中取得成功提供参考。
【关键词】国际工程承包、人力资源管理、人力需求分析、跨文化团队管理、员工培训与发展、跨国企业文化融合、绩效考核与激励机制、实践、未来发展、总结。
1. 引言1.1 国际工程承包中的人力资源管理概述国际工程承包中的人力资源管理是指在国际工程项目中对人力资源进行有效的管理和利用，以实现项目的成功实施和目标达成。
由于国际工程承包项目通常涉及跨国合作和多元文化团队，人力资源管理在这种环境下具有更高的挑战性和复杂性。
有效的人力资源管理可以促进团队协作，提高项目执行效率，保障项目质量和进度，最终实现项目的成功交付。
国际工程承包中的人力资源管理涉及到人员招聘、培训和发展、绩效考核、激励机制等方面。
在招聘过程中，需要根据项目需求和团队构成，合理确定人员需求，并通过有效的选拔流程选择合适的人才。
在培训和发展方面，需要为团队成员提供必要的技能和知识培训，以提升他们的综合素质和技术水平。
在绩效考核和激励机制方面，需要建立科学的绩效评估体系，激励团队成员发挥潜力，推动项目的顺利实施。
2. 正文2.1 国际工程承包中的人力需求分析在国际工程承包项目中，人力资源管理的第一步是进行人力需求分析。
人力需求分析是确定项目所需人才数量和质量的过程，它直接影响着项目的成功与否。
在进行人力需求分析时，需要考虑到以下几个方面：需要对项目的规模和复杂程度进行评估。
不同规模和复杂程度的项目需要不同数量和类型的人才支持，因此必须对项目的具体情况进行分析，以确定所需的人才数量和质量。
国际工程项目的人力资源管理摘要：本文结合我公司在沙特、阿联酋和马来西亚项目的工作经验浅谈了国际工程项目人力资源管理对国际项目执行的影响。
优秀的项目经理，合格的管理团队，针对不同国家项目情况制定成熟可行的管理和薪资资制度，是一个国际项目成功的关键。
关键词：国际工程项目人力资源管理1 前言近十多年来，我公司越来越注重海外市场的开拓，在东南亚，中东和非洲地区，陆续承接了数十个项目，在创下辉煌战绩的同时，也积累了不少海外施工管理的经验与教训。
在国际工程项目实施中，人力资源管理尤为重要，因为企业的竞争其实就是人力资源的竞争，国际工程项目实施的好坏，与人力资源的管理有直接关系，如何能让每名职工“人尽其才”，是国际工程项目实施中人力资源管理的重点。
它关系到企业能否顺利实施项目，严格履行合同，在规定的工期内向业主交符合同质量要求的工程，以至降低成本、赚取合同价与施工成本之间的差价，实现利润，从而为企业创造经济效益的主要因素。
2 项目经理是一个项目能否成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能：2.1 具有较高的综合素质国际工程项目经理由于在远离公司总部所在国的国家工作，项目经理应当具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验。
对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，并能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。
2.2 熟悉国际工程管理项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。
例如：在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、PMC（项目管理承包商）和承包商三方。
PMC是业主的代表，在项目监管方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同PMC交流对工程项目的实施情况，理解PMC的意图，合理组织施工，妥善处理好与PMC的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。
2.3 掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准FIDIC 条款是国际工程普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。
以FIDIC 合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。
投标时应提交投标保函，收到中标通知后28 天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。
作为一个项目经理，一定要了解这些国际合同标准，才能保证一个项目合法有序的向前推进。
综上所述，项目经理一定是复合型人才，具备一定的政治素质，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识、熟悉工程管理、FIDIC 合同条款和承包工程的国际惯例；能运用法律手段参加对外谈判和交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。
3 配置一个称职的项目管理团队项目管理人员的选择与配置工作是构建项目部不可少的一个重要条件，它是整个项目的核心所在。
国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。
管理人员的配置必须是弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。
以下管理团队，在国际施工中扮演着重要的角色：3.1 合同和文档管理团队在海外项目管理团队中，合同经理的地位往往是仅次于项目经理的，必须高度重视合同与文档的管理工作，保存好一切往来书信和文件，一般合同中都会规定，所有的指令和认可都必须以书面方式进行。
合同和文档管理，是施工总结和索赔时的最重要依据。
国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为日计划、周计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。
3.2 安全管理团队国外项目施工管理中，往往把安全管理放在第一位。
安全经理如果认为施工过程存在安全隐患时，可以不经施工经理同意直接叫停生产施工。
安全管理团队必须要扭转国内施工时的安全理念，并把安全第一的工作态度灌输给施工队伍每一名员工。
3.3 技术质量管理团队国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求监理工程施工，以确保项目的工程质量。
3.4 物资管理团队国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。
3.5 机具设备管理团队机具设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投入的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。
3.6 财务成本管理团队成本控制需要全员参与，各个职能部门都必须由其部门主管人员制定好成本控制计划并认真付诸实施，否则，项目成本很容易失控，项目的执行也就无成功可言。
在我公司阿联酋项目执行中，就因为管理团队海外施工管理经验不足，各职能部门在项目执行中没有遵从上述工作原则，如：工程尾期时文档部门才发现项目重要商务往来邮件和合同有丢失的导致索赔谈判无法进行。
机具设备管理部门没有针对项目进展及时调整现场机具数量，导致项目中期吊车，板车出现窝工等现象，造成了不必要的费用浪费。
由此可见，一个海外项目管理团队称职与否，能够直接决定一个项目的成败。
4 做好员工培训工作和合理任用人才国际工程项目在执行过程中，情况复杂多变，员工应及时了解并适应各种情况。
因此，做好员工的培训工作是国际项目顺利实施的前提条件。
培训内容应包括：认真做好合同和技术的交底工作，认真组织学习项目各种规章制度，树立良好的职业道德，加强工期观念，注意外事礼仪等。
重视人才的培养，是企业长远地发展的关键因素。
为了适应当前激烈的国际市场竞争，企业应积极培养高素质的复合人才。
人才的培养应根据国际市场和项目管理的需要，进行国际商务、经营战略、合同管理、索赔实务等方面的专业培训。
在人才的任用上，应建立以竞争为核心优胜劣汰的科学用人机制，实行同行政级别分离的职员岗位制，建立具有激励机制的分配制度，以便更加充分发挥其潜能。
通过这些措施，形成公司爱人才，人才为公司的良性循环，最终达到公司和人才的全面发展。
例如我公司沙特子公司就凭借出色的人才岗位机制和薪资激励制度，在沙特培养了一批能够稳定常驻海外的管理人员。
沙特项目部每年还会吸收不少年轻血液，经验丰富老员工们都能做到以老带新，确保各职能部门各司其职，不但安全、施工、质量能够满足业主高标准要求，各个部门还细抓每月成本预算和控制，在出色完成施工任务的同时，也为公司创造了可观的经济收益。
5 合理使用外籍管理人员与外籍劳工外籍管理人员和劳务人员是国际工程项目实施不可缺少的一部分，使用外籍管理人员和劳务人员主要是根据项目所在国家的法律、劳务成本核算及项目的特点来确定：在中东地区，如沙特，当地劳务的工资水平较高，而外劳多为印巴劳工，技术能力不高，但工资水准却要比其它东南亚国家高出许多。
另外中东地区对本地沙化指标要求较高，沙特项目部为满足本地指标需要雇佣一部分低效的沙特劳工。
以上原因造成沙特项目部大都从国内自带中国劳务人员执行项目。
而东南亚的一些国家，如马来西亚，法律限制中国劳务的进入，往往是根据工程项目合同额的大小来确定中国劳务进入的多少，相应的，其它外劳输出国家劳工的工资在这里水准相对比较低廉，在此情况下，我公司马来西亚各项目部就大量使用了巴基斯坦，缅甸以及印尼力工和半技术工人。
国际工程项目的实施中，中层以上管理人员必须要以中方人员为主，中层以及中层以下管理人员可聘用部分外籍管理人员，使用这类人员的主要原因是他们具有较高的英语水平，熟悉当地的法律法规、容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助。
我公司马来西亚中鼎项目部的安全和质量部门，在项目初期就启用了半数的外籍专业工程师，他们在技术文件的审批和现场与PMC的沟通协调上起到了很大的帮助。
使用当地劳务工可以通过项目所在国的劳务机构或中介机构提供，项目部必须与劳务机构或中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利与义务。
但公司一定要针对不同劳务公司制定相应的管理办法，只有这样，才能对当地劳工进行有效的管理。
马来中西亚鼎项目所采用的外籍劳工多为人力机构提供的巴基斯坦劳工，针对巴基斯坦劳工工作效率偏低，技术水平生疏等特点，中鼎项目部出台了一系列项目管理规定，对所有巴基斯坦力工进行数字编号，现场工作时，指定每名中国带班带领5-7名固定编号巴基斯坦力工进行工作，中国带班现场工作时可以指导他们工作技巧，每天工作完毕还会根据他们的工作完成情况进行打分，人力资源部门派有专人在现场手机统计这些分数信息。
月工资结算时，总分数高的巴基斯坦劳工可以拿到额外奖金，总分数过低的劳工我们则会要求当地人力供应机构进行替换。
这些管理规定大大提高了这些巴基斯坦力工的工作积极性，也使他们的技能水平得到了提高。
6 建立国外项目劳务管理制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况，行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案是项目工作打开局面的前提。
工作中最忌讳的就是分工不明确，责任不清楚，每个人都不知道自己该干什么不该干什么以至于人人之间相互推诿。
更严重的是人人凡事请示或越级汇报，人人不符责任或无法负责任。
项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。
公司近两年新成立的马来西亚多个项目部，在借鉴以往沙特项目部成熟经验的同时，也深刻总结反省了一些不太成功的海外项目的经验教训。
在项目部成立初期，都制定出了行之有效的项目岗位责任制。
为项目的良好运行打下了坚实的基础。
国际工程项目上的规章制度大致可以分为行政管理和施工管理两大类，大致分为《部门职责》、《职员岗位职责》、《工作标准》、《员工管理办法》、《人力资源培训办法》、《绩效考核办法》、《员工分配管理办法》等。
7 结束语综上所述，人力资源的管理是企业在实施国际工程项目的中心环节，人力资源在未来的企业竞争中，将扮演愈来愈重要的角色。
只有建立合理的人力资源规划，完善海外项目管理制度，加强工程所需人才培养，提高海外员工先进管理理念，才能保证国际工程的顺利实施，促进我公司企业综合实力的发展，为企业在国外工程项目的实施中争取最大的经济效益创造有利条件。
