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备考LeanSixSigma精益六西格玛知识点的全面解析与应试技巧Lean Six Sigma精益六西格玛是一种提高组织绩效和质量的管理方法。
它将精益制造和六西格玛方法结合，通过减少浪费和降低变异来实现连续质量改进。
对于那些有意学习和备考精益六西格玛的人来说，了解并掌握相关知识点是非常重要的。
本文将对Lean Six Sigma的知识点进行全面解析，并提供备考技巧。
一、什么是Lean Six Sigma精益六西格玛是一种提高组织运营和质量的方法论。
它结合了精益制造和六西格玛方法，目的在于消除浪费、提高效率和质量，从而为组织创造更多的价值。
精益六西格玛通过以下几个阶段的循环实施：定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）。
1.1 定义阶段在定义阶段，团队需要明确项目目标、界定问题，并确定关键业务过程。
该阶段的关键任务是确保整个团队在项目目标和范围上达成一致，以便于后续的工作进行。
1.2 测量阶段测量阶段重点在于收集和分析数据，以了解当前业务过程存在的问题和瓶颈。
通过收集数据，团队能够定量评估当前的性能水平，并为后续的分析和改进工作提供依据。
1.3 分析阶段分析阶段旨在通过统计和数据分析方法，找出造成问题和浪费的根本原因。
在这一阶段，团队将通过利用六西格玛工具和技术来确定可能的改进机会，并制定相应的解决方案。
1.4 改进阶段改进阶段的核心任务是实施和验证改进方案。
团队将进行试行和测试，评估新增的改进措施对业务过程的影响，并逐步优化和完善。
1.5 控制阶段控制阶段旨在确保改进措施的持续有效。
团队将建立监控机制，定期评估和监测业务过程的绩效，并制定纠偏措施以保证持续改进和维持。
二、备考精益六西格玛的关键知识点在备考精益六西格玛时，有一些关键的知识点需要重点掌握。
下面列举了几个重要的知识点：2.1 识别价值流价值流是整个业务过程中为客户创造价值的所有活动。
在精益六西格玛中，识别和理解价值流非常重要。
备考时，需要掌握如何分析价值流，识别其中的浪费和非价值增加活动。
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：∙减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；∙减少在制品数量、减少库存、降低成本；∙缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；∙改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；∙提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。
六西格玛设计方法论英文缩写一、六西格玛设计方法论简介六西格玛设计（Lean Six Sigma Design，简称LSSD）是一种系统化的、数据驱动的方法论，旨在通过优化业务流程和创新设计，从而提高产品和服务质量，降低成本，提高客户满意度。
六西格玛强调团队协作、持续改进和量化的数据分析，已经成为众多企业提升竞争力的有力工具。
二、六西格玛设计方法论的五个阶段1.定义阶段：在这个阶段，团队需要明确项目目标、客户需求和期望，以及项目的成功标准。
此外，还需确定项目的范围和边界，确保团队成员对项目的期望和目标有清晰的认识。
2.测量阶段：在此阶段，团队需要收集和整理相关数据，建立过程性能指标，并对过程进行测量。
这一阶段的目标是了解现状，为后续的分析和改进提供基础数据。
3.分析阶段：分析阶段主要通过运用各种统计方法和技术，对数据进行深入分析，找出过程中的问题和短板。
这一阶段的目标是找出导致问题发生的根本原因，为改进阶段提供依据。
4.改进阶段：在这个阶段，团队需要针对分析阶段发现的问题，提出解决方案，并通过实验验证改进方案的有效性。
此阶段的目标是优化过程，提高性能，实现六西格玛质量水平。
5.控制阶段：最后一个阶段是控制阶段，主要任务是确保改进成果得以持续稳定地保持。
团队需要建立过程控制体系，监测过程性能，确保企业在日常运营中达到六西格玛质量水平。
三、六西格玛设计方法论的应用领域六西格玛设计方法论适用于各种行业和领域，无论是制造业、服务业还是软件开发等，都可以从中受益匪浅。
通过应用六西格玛设计方法，企业能够在原有基础上降低缺陷率，提高生产效率，降低成本，提升客户满意度。
四、实施六西格玛设计方法论的益处1.提高产品质量：六西格玛设计方法论关注数据驱动，有助于发现并解决产品设计中的潜在问题，从而提高产品质量。
2.降低成本：通过优化流程，消除浪费，六西格玛设计方法论有助于降低企业运营成本。
3.提高客户满意度：六西格玛设计方法论以客户需求为导向，关注客户体验，有助于提高客户满意度。
精實六標準差服務品質改善的利器我國的中小型服務業，在競爭日益激烈的銷售市場中，亟需超值的服務水準與創新的服務觀念與作為，來提昇整體競爭優勢。
本文結合精實方法與六標準差兩大方法論，介紹服務品質改善的架構。
同時，逐項說明實施精實六標準差方法（Lean的導入流程與詳細步驟，以便作為國內中小企業改善作業流程以及創造符合高服務品質水準需求之參考。
文/張哲明、林敬森、姜台林、蘇朝墩服務品質觀念的發展，是由以生產產品為中心的生產觀念，進而演進到以推銷產品為中心的銷售觀念，最後發展成為以滿足消費者需求為中心的市場行銷觀念，無形中，消費者需求的滿足已經成為企業經營和一切行銷活動的出發點和基礎。
同時，產品實體本身所具有的行銷功能，也會隨著產品生命週期的演進逐漸下降，但是在產品本身的附加價值上，其重要度卻是逐漸上升的。
其中，對產品的附加價值而言非常重要的服務品質，也就成為消費者所感受到服務提供者，所提供整體服務好壞與否的重要指標，也會關係到企業在高度競爭環境中的勝敗存亡。
國內中小型服務企業，在日趨競爭激烈的銷售市場中，擁有完整的商品與專業知識已不足以吸引客戶、滿足客戶，唯有提高優良超值的服務水準與展現創新的服務觀念與作為，進而提昇整體競爭優勢，才能在競爭激烈的銷售市場中繼續生存，甚至取得領先契機。
本文結合Lean（精實方法）與Six Sigma（六標準差）等兩大方法論，介紹一服務品質改善架構。
同時，本文也逐項說明實施精實六標準差方法（Lean Six Sigma）的導入流程與詳細步驟，以便作為國內中小企業改善作業流程以及創造符合高服務品質水準需求之參考。
以「精實六標準差」改善服務品質過去十年中，全球目睹在「改善」這個議題上的熱衷程度，例如：精實（Lean）和六標準差（Six Sigma）方法論的崛起，從許多世界級的企業、組織所提供的實際資料顯示：不論是精實方法或是六標準差方法都能成功地達成改善企業流程的目標。
此外，近年來更萌生了將精實方法及六標準差結合的觀點，而此改善方法更吸引了許多學術界及工業界的注意。
儘管，精實方法及六標準差在製造領域都已經是根深地固的概念，但此結合仍成為大家注意的焦點。
本文所介紹方法的目標之一就是將精實與六標準差兩大方法論，結合應用在服務業的品質改善這個主題上。
接續全面品質管理的步伐，六標準差已成為當代品質管理系統中，最主要的議題之一。
六標準差與全面品質管理，最主要的差別為：1. 強調統計方法及量測方法。
2. 嚴謹及有架構的訓練計畫（盟主、大黑帶、黑帶、綠帶）。
6▊3. 強調專案方法需具有解決問題的技巧，▊7例如：DMAIC（定義、衡量、分析、改善、控制）。
4. 加強對於最高階管理者的領導、持續的教育及年度節省計畫的原則（Basu, 2004）。
同時，Suand Kano（2003）也發現六標準差和全面品質管理能夠彼此互補以達到企業目標另一方面，由日本豐田（Toyota）生產系統中創立的精實生產基本想法就是交期，而這想法是發展自20世紀初期的福特(Ford)製造系統（Womack, 2004）。
精實方法的目標在於快速地反應客戶的需求並且在低的成本下創造出較高的價值。
為了達到此目標，精實方法提供了一個有系統的方法用來確認及消除浪費，例如：無附加價值的活動、膨脹成本、前置時間及庫存需求，並能透過產品/服務流程的持續改善達到客戶要求的水準。
總體來說，精實方法透過五個步驟來達到企由於上述兩種方法不論在理論或實務上，過去都有相當不錯的實際應用成果，基於此種動機，如果將兩種方法結合應該也會收到不錯的成果。
因此，本文所提出的主要內容架構，係專注在發展一個整合精實及六標準差的方法論，並將其應用在服務品質的創新流程改善上。
六標準差是由上而下的方法六標準差最先是由Motorola公司在1985年所創造，係源自一個資深工程師及經理對於如何運用統計概念來界定模糊不清的品質為開始。
此舉造成Motorola建立一個以品質為中心的文化，並CTQs, GR&R,重要原因的確認實際的改善績效控制計劃■ Process. Map ■ Control Chart ■ Cap. Studie ■ DO ■ FME ■ Pilot ■ Control Chart ■ Cap. Studie ■ Control Pla現 有 流 程 之 改 善各 階 段 主 要 產 出 項 目主要應用工具確定關鍵品質因評估資料測量值,找出發生問題缺點的根本原因執行改善工作以提昇流程績效發展系統以維持改善效益分 析改 善控 制圖1 DMAIC方法論及其主要應用工具8▊精實方法由五個流程步驟組成精實方法的起源可以追溯至1980年代末期，由麻省理工學院研究助理John 實生產概念所衍生出來（Marchwinski, 2004）。
精實生產的概念及實際應用約是在二次世界大戰後由豐田汽車率先使用，最主要在於強調少量多樣的生產模式並減少此生產模式的缺陷數。
起初，由The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production＜Womack et al., 1990＞始，將一些精實生產的應用情形擴散到全球的車輛製造商（Sanchez 它不同產業也爭相學習精實生產，例如：服務業(Moore and Gibbons, 實生產與大量生產劃上等號（Duguay et al., 1997）。
精實方法係由Womack 發展，由五個流程步驟所組成：步驟1：定義價值（value）定義由最終客戶提供的價值。
解釋如何透過滿足客戶需求的特定產品或服務來創造價值。
步驟2：確認價值流動（value stream）確認價值流動，此階段的活動需考量三個主要的管理作業：問題解決作業、資訊管理作業及實品傳遞作業。
必須建立現階段及未來階段價值流動的藍圖。
確認並分別出現階段所產生的浪費，並想辦法消除浪費。
步驟3：暢流（Flow）將步驟2的價值流動作彙整並判斷整體價值流動情形。
消除機能間障礙、消除部門間障礙，並發展一套以整體企業導向的流程，進一步的改善前置時間。
步驟4：拉式（Pull）作法且引導Motorola創下史無前例的銷售成長。
更進一步的是使該企業於1988年獲得了美國國家品質獎（Breyfogle et al., 2001）。
雖然，六標準差是由Motorola公司所發明，但是，奇異公司（General Electric, GE）才是真正將六標準差加以發揚光大的企業。
奇異公司成功的將六標準差實際應用，並獲致大量成本的節省，並且也進一步的將它推廣到全球。
現今，六標準差已經廣泛地應用在非製造流程中，並且顯著地節省這些非製造流程的成本支出（Reichfield and Sasser, 1990）六標準差是一種由上而下的方法，是由企業組織的最高階主管所領導。
盟主、大黑帶、黑帶及綠帶則是組成六標準差專案的基本成員。
DMAIC則是在六標準差中最常被使用的方法論。
DMAIC是一套結構嚴謹的方法流程，常用來解決企業問題並達成企業的一致目標（Harry Schroeder, 2000）。
六標準差的工具包含多種不同的技術，主要是來自統計資料分析及品質提昇。
其中有許多的品質工具是延續全面品質管理的精神，其它則是近期所發展的新工具，這些新的工具可能是源自其它領域，例如：作業研究的領域（Hoerl, 2004）。
DMAIC的流程步驟及使用工具，可以參照圖1所表示（Snee, 2004）。
流程界定完成後，當客戶需求確定後即刻會建立設計及生產排程，此生產模式主要是由客戶引發生產活動，而非製造商製造大量產品等待顧客購買。
步驟5：追求完善（Perfection）對於流程時間、空間、成本或錯誤的改善是沒有止境的。
對於下一個精實流程的進行，由重複執行第一步驟開始，使得企業提供的產品或服務更貼近顧客的期望。
結合精實方法與六標準差儘管精實方法與六標差起源的背景與環境截然不同，但兩種方法的區別已經越來越模糊不清。
將精實方法與六標準差結合的理由，為當要改善流程時需要兩種方法整合後才能提供一個最佳的成果。
特別是，當精實方法在排除浪費、提高工作效率及流程速度的同時，六標準差則專注降低變異及提高流程的控制。
在許多文獻中有更多的案例支持結合精實方法與六標準差方法，並且指出兩種方法結合後得到的好處比使用其中一種方法更加顯著。
McAdam and Evans （2004）指出精實方法與六標準差的優、缺點如表1所示。
George（2003）及Nave（2002）指出精實方法與六標準差可以互相補足各自的缺陷得到更好的結果。
表1 六標準差及精實方法兩大方法論的優、缺點比較兩種方法互補的結果將會在後續的內容中詳細說明。
當六標準差將降低變異視為一個主要焦點並提供許多方法降低變異時，精實方法並不具有降低變異且運用統計方法控制流程績效的功能。
另一方面，精實方法能夠考量到現場生產過程的品質及速度時，六標準差卻只考量到整體流因此，精實方法及六標準差在各自業別中或許績效不錯，但要擴展到其他行業時，若兩種方法能夠結合，必定比單一方法具有更佳的成果（Devane, 2004）。
以精實方法的角度而言，六標準1. 不重視改善生產流程的速度。
2. 缺乏直接注意降低庫存所佔的資本額。
▊9Six Sigma1. 一致性的流程產出結果1. 因流程彼此之間採取單獨進行改善的方式，故並未考量各系統間的相互影響關係2. 缺乏與提昇速度相關的工具Lean 1. 降低週期時間2. 降低在製品(WIP)數量3. 降低成本4. 改善生產力5. 縮短交付時間6. 節省空間7. 較少的設備需求8. 較少的人力需求1. 未重視統計或系統分析的方法2. 不具備製程能力及缺乏穩定性3. 缺乏處理組織中有關人員議題的能力3. 不瞭解要獲得快速的獲利是由透過資料收集，及學習到如何分析節省生產時間，換句話說就是「Time to market」。
精實方法需改進的缺點，包括：1. 沒有考慮統計方法控制流程績效。
2. 沒有任何量測系統以評估變異帶來的損失。
3. 實際流程改善並沒有高深的數學方法來做為診斷及解決問題的依據，因此只能移除可觀察到的浪費。
另外，George（2003）提出兩家成功的企業，說明兩種方法的結合所帶來的效益是比較大的：1. 美國Lockheed Martin企業明確的目標為：「採用精實生產流程及六標準差的製程能力」運用精實六標準差方法達到節省一半成本，並僅用三分之一的cycle求。
2. 四年間，Stanford醫療診所運用精實六標準差方法完成在低成本的情況下達到高品質的病人看護水準。
舉例來說，只用以往60%的成本即可有效降低48%由冠狀動脈阻塞造成的死亡率。
最後，儘管六標準差在General Electric和Allied Signal樹立了良好的典範並成功的制訂了一些執行的標準，而且這些執行六標準差的步驟中也隱含了許多精實方法的技術，因此才能達到六標準差預定的成果（Devane, 2004）。
