关键链项目管理中的缓冲管理新方法_李洪庆

项目管理工作延续、交接方案平稳过渡方案1. 引言在项目开发过程中，项目管理工作的延续和交接是非常重要的环节。

本文将提出一套平稳过渡的方案，以确保项目管理工作的连续性和顺利进行。

2. 项目管理工作延续方案2.1 项目管理文档整理，需要对项目管理文档进行整理和归档。

包括但不限于项目计划、需求文档、项目进度表、沟通记录等。

这些文档需要按照规范整理，并保存在项目管理平台或者共享文件夹中，以便后续的使用和查阅。

2.2 技术文档和知识整理除了项目管理文档，还需要对项目涉及到的技术文档和知识进行整理。

这些文档可以包括软件架构设计文档、数据库设计文档、代码库和版本控制系统的使用说明等。

这些文档的整理可以提供便利的参考和指导，确保项目管理工作的延续性。

2.3 人员培训和知识传承为了确保项目管理工作的延续，需要进行相关人员的培训和知识传承。

这包括对新的项目经理和团队成员的培训，使他们了解项目的背景、目标和关键环节。

还需要安排现有的项目经理和团队成员进行知识交流和经验分享，以传承现有的项目管理经验和实践。

3. 交接方案平稳过渡方案3.1 交接计划的制定在交接过程中，需要制定详细的交接计划。

该计划应包括交接的时间节点、责任人、交接内容等。

通过制定清晰的计划，可以确保交接工作按照有序的流程进行，避免遗漏和混乱。

3.2 交接过程的沟通和协调在交接过程中，需要进行有效的沟通和协调。

交接双方应保持良好的沟通，详细了解项目的情况和需求。

还需要确保交接的效果和结果得到双方的确认和认可。

3.3 交接后的支持和跟进交接并不是一次性的工作，而是需要在交接完成后进行一定的支持和跟进。

新的项目管理人员可能需要一定的时间来适应项目工作，需要现有的项目管理人员提供支持和帮助。

还需要定期跟进交接的效果和结果，及时处理可能出现的问题和挑战。

4.通过上述的项目管理工作延续和交接方案，可以确保项目管理工作的连续性和顺利进行。

交接方案的平稳过渡可以提高项目管理的效率和质量，保证项目的成功交付。

利用项目关键链中的缓冲监控项目进度的方法探讨作者：侯宇金烨张天来源：《管理观察》2009年第08期摘要：利用Buffer监控项目进度是关键链技术中的关键问题之一，其方法也多种多样，主要包括表针指示法、安全底线法、安全标志法等。

本文将介绍这几种常用的方法并对这些方法进行比较。

关键词：表针指示法安全底线法安全标志法与几十年来在项目管理领域广为应用的计划评审技术和关键路径法相比，关键链技术是一种基于TOC（制约理论）思想而开发出来的针对项目管理的全新的方法。

它的核心作用是解决项目的进度问题，它与传统的PERT/CPM技术相比主要有两点不同：一是，关键链取代了传统的关键路径作为项目的工作序列。

关键链是制约整个项目周期的一个工作序列，它不仅考虑了各个工作的执行时间和工作间的的紧前关系约束，同时还考虑了工作间的资源冲突，因此更加符合实际项目的运作情况。

二是，关键链技术中的缓冲时间取代了关键路径中的安全时间。

通过在关键链中设置项目缓冲（Project Buffer）、接驳缓冲（Feeding Buffer）和资源缓冲（Resource Buffer），来消除项目中不确定因素对项目执行计划的影响，也避免了在PERT/CPM技术中的安全时间由于学生综合症和、帕金森定律、多任务以及工作间的依存关系等多种因素而浪费掉，保证整个项目按时完成。

其中，项目缓冲设置在关键链的末尾，保证项目在计划内完成；接驳缓冲设置在非关键链与关键链的汇合处，保护关键链上的工作计划不会因为非关键链上工作的延迟而受到影响；资源缓冲是关键链工序所需资源到位的提前时间，保证其工序进行过程中所需资源能及时获得。

利用Buffer监控项目进度是关键链技术中的关键问题之一，其方法也多种多样，下面我们将介绍几种常用的方法并对其加以比较。

一、表针指示法Goldratt博士最初将缓冲区域分为了三种颜色——绿色、黄色和红色，三种颜色代表的项目运行情况不同，所应该针对采取的措施也不同，在此基础上我们需要对每种颜色的长度进行定义，最为简单的一种方法就是将缓冲区三等分，分别对应不同的颜色。

关键链方法详解摘要：一、关键链方法概述二、关键链的构建方法三、关键链的应用场景四、关键链方法的优缺点五、关键链在我国的实际应用与发展正文：关键链方法详解一、关键链方法概述关键链方法（Critical Chain Method，简称CCM）是一种项目管理技术，起源于以色列软件工程师Eliyahu M.Goldratt博士提出的约束理论（Constraint Theory）。

关键链方法主要应用于解决项目进度管理问题，通过识别和突破项目的关键约束，实现项目的高效执行。

二、关键链的构建方法1.确定项目约束：分析项目中的各种限制因素，如资源、时间和成本等，找出对项目进度影响最大的约束。

2.确定关键链：在项目网络图中，找出对项目总时长具有最大影响的关键路径，即关键链。

3.缓冲设置：在关键链上设置缓冲时间，以应对不确定性因素对项目进度的影响。

4.非关键链上的任务优化：对非关键链上的任务进行优化，提高项目整体执行效率。

三、关键链的应用场景1.项目管理：应用于软件开发、工程建设项目、产品研发等领域，提高项目执行效率和成功率。

2.生产调度：应用于制造业、物流等行业，优化生产计划和调度，降低库存成本。

3.个人时间管理：帮助个人识别并专注于重要且紧急的任务，提高工作效率。

四、关键链方法的优缺点优点：1.提高项目执行效率：通过突破关键约束，实现项目资源的高效利用。

2.降低风险：提前识别并应对不确定性因素，降低项目风险。

3.易于理解与实施：关键链方法简单易懂，易于在团队中推广和执行。

缺点：1.适用范围有限：关键链方法主要针对项目进度管理，不适用于其他方面的项目管理。

2.需要充分了解项目细节：构建关键链需要对项目有详细的了解，否则可能导致关键链的误判。

五、关键链在我国的实际应用与发展1.工业制造领域：我国许多制造业企业已经开始采用关键链方法进行生产调度，提高生产效率。

2.软件开发行业：关键链方法在我国软件开发项目中得到了广泛应用，如华为、阿里巴巴等知名企业。

关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。

它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。

文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。

经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。

关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。

关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。

为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。

将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。

CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。

国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。

基于关键链的项目进度管理方法研究摘要：关键链项目管理方法是约束理论在项目管理中的应用。

在对关键链项目管理方法的基本思想和理论基础分析介绍的基础上，针对如何利用关键链将项目计划与项目进度控制更好的结合进行了研究和评价;利用项目管理领域相关知识，补充了缓冲区管理的方法和实施步骤，并运用实例进行了求证。

关键词：关键链;项目进度管理;项目计划;项目控制;缓冲区设置0 引言关键链项目进度管理方法是约束理论在项目管理中的应用。

关键链是继关键路径法和计划评审技术之后项目管理领域取得的重要进展之一。

关键链技术克服了传统进度计划管理局限性，考虑了时间和资源双重约束，利用聚合原理缩短项目工期，通过配置缓冲区域以消除不确定性。

在项目实施过程中，通过对缓冲区的管理实现对项目进度管控。

目前国内外学者，多从对缓冲区时间设置进行理论研究，集中于如何有效计算出缓冲区大小。

主要的缓冲区计算方法的理论包括概率论与数理统计、模糊理论、灰色模型三种。

而对于如何更有效利用缓冲区进行进度监控和管理，如何建立一整套完整的进度管理模型等问题，仍尚待完善。

本文在相关研究基础上，重点研究如何把关键链在项目进度计划和进度控制两大模块上更有效结合起来，并给出缓冲区管理实施步骤，对目前基于关键链的项目进度管理模型加以分析和补充。

1 关键链理论的基本思想关键链理论(critical chain)是以色列科学家高德莱特的约束理论TOC(theory of constrains)在项目管理上的运用结果，是项目管理技术新发展。

关键链理论的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，基于“工程项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以概率50%估计每一道工序时间，将单个工序不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。

将关键链作为项目进度管理重点，通过项目缓冲区，输送缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误[1]。

关键链理论就是在项目执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、输入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目顺利进行。

关于实施关键链管理的几点实用性建议实施关键链管理是一个管理项目风险的方法，它通过识别和管理项目中的关键路径，从而改善项目的进度和质量。

以下是关于实施关键链管理的几点实用性建议：1.定义项目的关键路径：在实施关键链管理之前，必须首先识别项目的关键路径。

关键路径是项目中最长的路径，决定了项目的最短时间。

通过定义关键路径，可以确定项目中最关键的活动和资源，从而有效地管理项目。

2.考虑资源限制：关键链管理强调考虑项目中的资源限制，确保项目中的资源得到合理分配。

资源限制是指项目中稀缺的资源，如人力、设备等。

在实施关键链管理过程中，需要考虑资源的可用性，合理安排资源，避免资源冲突和过度使用。

3.建立缓冲：关键链管理提倡建立缓冲来应对项目风险和不确定性。

在项目计划中，可以设置项目阶段的缓冲时间，从而应对可能出现的延误和变动。

通过建立缓冲，可以保证项目的可控性，及时应对项目风险和变动。

4.保持团队合作：在实施关键链管理过程中，保持团队间的合作和沟通至关重要。

通过团队合作，可以加强资源之间的协作和支持，提高项目的交付能力。

建立团队合作文化，可以使团队成员更好地理解项目目标，共同解决问题，确保项目的成功。

5.提高时间估计准确性：关键链管理对时间估计的准确性要求较高。

通过采用基于经验的时间估计方法、专家判断和历史数据分析等技术，可以提高时间估计的准确性。

准确的时间估计可以减少项目中的不确定性和风险，提高项目计划的可行性和有效性。

6.培养项目管理技能：实施关键链管理需要具备一定的项目管理知识和技能。

通过培养项目经理和团队成员的项目管理技能，可以提高项目的管理能力和执行力。

培训项目团队成员，提升他们的项目管理知识和技能，可以使项目更加专业化、高效化。

7.引入项目管理工具：实施关键链管理通常需要借助项目管理工具来支持项目的计划和执行。

项目管理工具可以提供项目进度跟踪和资源管理等功能，帮助项目团队更好地执行项目计划。

选择适合的项目管理工具，并合理使用，可以提高关键链管理的效果和成功率。

关键链法1.为什么要考虑人的因素和工作习惯所有的项目工作都是通过人来实施的。

如果不考虑人的因素，目标很难实现。

也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。

这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。

图1-1 提高项目管理考虑人的因素2.造成项目工期拖延的原因2.1学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。

本来是一周可以完成的工作，但学生请求老师允许两周完成作业。

如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告，结果会什么样呢？表2-1 估算中的隐藏裕量在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。

也就是说第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。

可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。

表2-2 学生综合症（StudentSyndrome）假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么整个工作就要往后拖延。

我们把这种情况称之为学生综合症。

有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。

有统计表明，学生综合症在很多项目、很多工作当中都得到了普遍的反映。

因此这里总结出一条帕肯森定律。

2.2帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。

也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。

关键链技术在项目进度管理中的应用研究随着经济社会的快速发展，企业对于项目进度管理工作越来越重视，而关键链技术在项目管理中的应用正在越来越多地得到重视，因此本文的目的是研究关键链技术在项目进度管理中的应用，探讨如何有效地使用这项技术。

一、关键链技术在项目进度管理中的应用关键链技术是一种通过跟踪项目进度，并及时发现和跟踪项目变更和风险的管理技术。

它能够有效地跟踪项目进度，及时发现并主动处理项目的问题，并明确项目进度的最终完成时间和质量水平。

在项目进度管理中，关键链技术的应用有以下几点：1、可以更有效的控制任务的执行时间。

关键链技术能够分析项目的任务依赖关系，并依据分析结果对项目的任务进行统一的调整，从而有效控制项目的执行时间，提高项目进度管理的效率。

2、可以有效监控项目进度。

关键链技术可以建立系统的进度监控和提醒机制，提醒项目参与者按时完成项目任务，从而有效地控制项目进度，确保项目能够按时、按质完成。

3、可以及早发现并解决项目中的问题。

通过关键链技术，可以有效地分析项目中可能出现的问题，以及及时处理这些问题，从而避免项目的进行受到影响。

二、关键链技术的应用实例关键链技术在项目管理中的应用已经得到了广泛的应用，以下是一些实例：1、交通信息管理项目是国家通信信息局数据网络建设项目，项目管理团队采用关键链技术对项目进行管理，分析不同任务之间的依赖关系，并及时发现并解决项目中可能出现的问题，同时定期发布项目进度报告，最终成功完成了项目任务。

2、山东航空公司的飞机租赁项目也采用了关键链技术，通过分析任务之间的依赖关系，及时发现并处理项目中可能出现的问题，控制项目执行时间，为山东航空公司租赁飞机项目的成功完成创造了良好的条件。

三、关键链技术在项目进度管理中的应用总结通过上面的实例可以看出，关键链技术在项目进度管理中的应用非常重要，包括以下几个方面：1、通过分析项目的任务依赖关系，可以有效控制项目的执行时间，提高项目的效率。

工程项目往往具有周期长、规模大、技术难度高、资源约束程度大、涉及单位多等特点，鉴于我国工程项目具有较多的影响因素，开展项目进度管理是实现企业经济效益的重要途径。

项目进度管理的方法有多种，而基于关键链法的项目进度管理被认为是行之有效的方法，但是在我国工程项目建设中往往使用较少，因此，开展资源约束下的关键链法进行项目进度管理研究，对我国建筑企业有重要的作用。

1 传统项目进度管理方法剖析项目进度管理涉及到工程项目的整个过程，将不同工序的工期安排设计在计划图上，并统一的进行计划安排，使得项目进度实现最优化。

长期以来，传统的项目进度管理方法有多种，现对其优缺点简述如下：1）关键日期法：目前最常用也是最简单的进度管理方法，该方法仅仅是简单列出关键活动，并标注好开始及结束的时间，优化调整比较困难，表现形式也较差。

2）横道图法：又称甘特图法，利用横道图反映工程项目的进度，横道图横道的长短及位置反映工程项目的开始、终止以及持续时间，以图表的形式展示出项目计划和实际工期进度。

该方法制作简单，不同层次的人员都可熟练掌握并使用。

3）关键路径法：该方法主要通过分析结构和逻辑关系制作网络计划图，反推不同工序的持续时间，正推、反推出不同工序的时间参数，利用数学方法和运筹学方法确定工程的关键路线，得到关键的活动和工期。

4）计划评审技术：该方法主要应用于大型工程，通过使用表格、网络图、矩阵表理清各个工序的逻辑关系，利用数学计算出不同工序需要的人力、物力、时间等，通过“计划、执行、考核”的反复循环，实现项目进度管理。

此外，传统的项目进度管理方法还有网络计划、风险评审等技术。

这些技术优缺点并存，实现项目进度管理最优化还存在较多困难。

目前国内主要使用的项目进度管理方法是关键路径法，但该方法未充分考虑资源约束问题。

2 关键链法在项目进度管理中的应用研究如前所述，关键路径法在项目进度管理过程中未考虑资源约束问题。

因此，基于资源约束的关键链法能更好的处理工程进度问题。

关键链项目管理中的缓冲管理新方法
李洪庆;陆力;陈光宇
【期刊名称】《项目管理技术》
【年(卷),期】2009(007)010
【摘要】约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理,不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点.它通过对缓冲区的管理来减少延误,提高项目的执行效率,从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题.详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法,对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法.经验证新方法是有效的缓冲区计算方法.
【总页数】5页(P68-72)
【作者】李洪庆;陆力;陈光宇
【作者单位】电子科技大学经济与管理学院,四川,成都,610054;电子科技大学经济与管理学院,四川,成都,610054;电子科技大学经济与管理学院,四川,成都,610054【正文语种】中文
【中图分类】F4
【相关文献】
1.关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究
2.工程项目进度管理中关键链的识别方法--以启发式算法寻找关键链为例
3.基于活动弹性的关键链项目缓冲管理方法研究
4.关键链项目管理时间缓冲的定量研究
5.关键链项目管理时间缓冲的定量研究
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关键链进度管理的两个重点关键链是什么？关键链是考虑了缓冲和资源约束而找寻到的项目关键路径。

因此谈关键链则重点始终脱离不了缓冲和资源约束两个重点。

1.缓冲和风险意识考虑缓冲正是具有强烈的风险意识的体现。

为何要考虑接驳缓冲？因为都知道在路径汇聚处具有最大的风险，任何一个路径的延误都将导致整个项目的延误。

同理，为何要考虑关键路径上的项目缓冲？因为关键路径上的任何一点延误都将导致项目延误。

任何一个任务，及时前期的估算再准确，也存在着是否能够按时完成的风险。

预留缓冲正是为了缓解和应对这种风险。

预留缓冲很重要，而且缓冲必须要留在任务链和分支路径的末尾。

这里比较重要的是缓冲是如何预留出来的？一种方法是压缩任务本身的工时，另外一种方法是让不受依赖和资源约束的任务尽可能早的开始。

在这里并不推荐过多使用第一种方法，如果第一种方法有效往往说明我们的估算太粗，或者估算留的余地太大，在这种情况下应该去改进估算。

在估算准确的情况下还过多采用压缩工时的方法往往是造成赶工无法保证真正的产出物质量。

2.资源约束和TOC 个人认为关键链真正的价值还是在TOC和资源约束。

因为缓冲的考虑本身并不是对关键路径进度计划的否定，只是一个扩展和完善，在关键路径进度计划中，我们也会考虑预留相关的进度储备。

关键路径真正无法解决的问题还是在资源约束场景下进度计划的安排，因为在这种场景下关键路径方法本身是无效的，根据理论公式计算出的关键路径无法真正体现项目周期。

高德拉特是关键链理论的创始人，同时也是TOC约束理论的创始人。

TOC关注的是目标，资源和约束，通过这些要素来建立相关的目标，通过运筹学线性规划和组合最优化的方法来寻求最佳解和满意解。

什么时候项目网络图中存在资源约束？一种情况是项目中的瓶颈或关键资源需要承担项目中多岗位和角色任务的时候。

一种情况是非关键路径上的任务需要抢占关键路径山的资源的时候。

在这些情况下都会导致进度计划中存在资源约束。

3.总结理论很多，进度计划安排中个人任务最重要的原则是：尽可能让项目中不受依赖和约束的任务提前开始，尽可能在项目前期减少项目成员的闲置。

《项目管理：项目思维与管理关键》评介
李庆平
【期刊名称】《中小学管理》
【年(卷),期】2005(000)005
【摘要】对于有志于增强项目管理意识、提高项目管理能力的管理者来说，山东大学丁荣贵博士的《项目管理：项目思维与管理关键》(以下简称《项目思维》)是一本值得认真研读和借鉴的专著。

该书目的在于“帮助他们(项目负责人)找到缓解压力的途径，使他们更多地享受到成功地进行管理项目的乐趣”。

【总页数】1页(P19)
【作者】李庆平
【作者单位】山东诸城市教育局
【正文语种】中文
【中图分类】G2
【相关文献】
1.一本写给项目经理的书--评《项目管理:项目思维与管理关键》
2.完善地质调查项目管理关键在于机制创新——成都地调中心和四川省国土资源厅地调专项项目管理调研分析
3.如何开展非房地产开发企业基建工程项目管理r ——加强型第三方管理咨询支持+关键节点控制的项目管理模式
4.项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用价值分析
5.浅谈项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用
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项目管理在建筑工程管理中的重要作用发布时间：2022-10-27T06:29:49.922Z 来源：《工程建设标准化》2022年6月12期作者：李洪敏[导读] 市场在不断变化，企业只有适应市场的需要，才能获得更好的发展，获得更大的经济效益。

李洪敏聊城市财润置业有限公司山东聊城 252000摘要：市场在不断变化，企业只有适应市场的需要，才能获得更好的发展，获得更大的经济效益。

在建筑企业中，这种收益是指建筑项目所带来的经济效益。

企业要想获得更多的社会效益，就必须开发潜在市场，迅速占领现有市场。

在工程建设中，要保证工程建设质量，在规定时间内完成预期目标，树立良好的企业形象，在市场上获得更大的发展空间。

企业经济效益的提高，也提高了开拓和占领市场的能力。

建筑企业必须从市场中获取工程项目，以提升建筑行业的市场竞争力。

由此可见，建筑企业必须高效完成工程项目，处理好与项目的关系，不断提升市场竞争力，满足市场需求。

关键词：项目管理；建筑工程管理；重要作用在建筑工程中，项目管理是不可或缺的关键内容，也是影响建筑工程建设质量的重要因素。

由于建筑工程建设规模较大，且涉及环节较多，需要通过专业有效的项目管理工作，科学解决项目施工期间存有的问题，进而提升建筑项目建设质效，确保建筑项目施工活动顺利开展。

为此，应当科学看待项目管理的效能，基于建筑项目现实状况与施工标准，提升项目管控的侧重性与实效性，优化并完善管理模式，提高建筑工程的建设效益。

1建筑工程项目管理的原则1.1科学合理原则对于建筑工程项目来说，最为重要的就是工程质量和建设安全，在开展施工现场管理时一定要贯彻落实科学合理性原则。

首先，对相关人员的安排必须合理，而且建筑工人必须经过培训，有良好的安全意识，对潜在的安全隐患能够及时发现并进行处理。

其次，要对施工进度进行合理安排，使建筑企业的经济效益实现最大化。

最后，要科学合理控制成本，必须保证工程质量满足使用要求，杜绝不合格材料进入施工现场。

关键链方法的几种缓冲长度计算方法在关键链进度计划方法中，完成WBS分解、任务工期估计、识别任务链和关键链之后，就要加入接驳缓冲(Feeding buffer)和项目缓冲（Project buffer）。

接驳缓冲可以避免因为非关键链上的任务不能按期完成而导致整个项目延期，项目缓冲用来保证项目按期完成。

根据关键链方法的提出者Goldratt和其他一些作者的文章，如果缓冲长度设置恰当，项目的工期平均可以比传统方法缩短50%，并且能够保证项目按期完成。

缓冲长度计算方法大致有3种：·SRSS·任务链长度1/2法·安全时间1/2法下面是一个只有三个任务的简单项目，因为分配了相同的资源，所有三个任务都在关键链上。

使用三种方法计算项目缓冲的长度，结果有较大差别。

其中SRSS方法是根据概率统计数学方法得到的，首先由Donald Reinertsen提出，他提出，一组串行过程被合并后，串行过程的不确定性会降低为总量的一部分。

具体地说，对于串行活动，总的不确定性是各个不确定量平方和的平方根。

SRSS就是“平方和的平方根”的缩写（Square Root of Sum of Squares）。

任务就是一个串行活动，任务链就是组合以后的串行活动，任务的工期是不确定的，我们常说任务“模块1编码”需要3天时间，但实际上各种意外的情况都会导致任务的延期，比如硬盘烧坏、停电等等，所以任务的工期不是一个确定的值，它是个服从某种分布的随机变量，准确地说，对于任务“模块1编码”，如果一切顺利可以3天完成，平均的话5天，如果各种意外都发生了需要7天，工期是不确定的，有一个变化范围。

同样，多个任务组成的任务链的总工期也是不确定的，有一个变化范围，等于每个任务工期变化范围平方和的平方根。

如果变化范围作为缓冲长度，以最好情况下的任务工期做出进度计划，项目在最坏情况下只是刚刚好耗尽所有缓冲，这样就可以大幅度缩短整个项目工期，又能保证项目在各种情况下都能按期完成。

项目管理工作延续、交接方案平稳过渡方案项目管理工作延续、交接方案平稳过渡方案1. 引言在项目完成阶段，为了确保项目的可持续性和平稳过渡，项目管理团队需要制定一份详细的延续和交接方案。

本文档将详细说明项目管理工作的延续和交接方案，旨在确保项目的顺利进行和最终交付。

2. 延续方案项目管理的延续方案旨在确保项目管理工作能够继续进行，满足项目目标和需求。

以下是延续方案的主要内容：2.1 项目文件和文档的整理和归档项目文件和文档是项目管理过程的核心和基础，对于项目的延续具有重要作用。

，在项目完成阶段，项目管理团队应对项目文件和文档进行全面的整理和归档工作，确保其可随时访问和使用。

2.2 培训和知识转移为了确保项目管理的延续，项目管理团队应开展培训和知识转移活动，将项目管理的关键知识和经验传递给延续团队。

这样可以确保延续团队有足够的能力和知识来继续进行项目管理工作。

2.3 评估和改进项目管理流程在延续方案中，项目管理团队应当将评估和改进项目管理流程作为重点。

通过不断的评估和改进，可以提高项目管理的效率和质量，为延续团队提供更好的工作环境和条件。

3. 交接方案项目管理的交接方案旨在确保项目管理工作能够顺利过渡到新的负责团队。

以下是交接方案的主要内容：3.1 交接会议和沟通项目管理团队应与新的负责团队进行交接会议和沟通，详细介绍项目的进展、目标和需求。

这样可以确保新的负责团队理解项目的背景和要求，有足够的信息来继续项目管理工作。

3.2 熟悉项目管理工具和系统新的负责团队需要熟悉项目管理工具和系统，以便更好地进行项目管理工作。

项目管理团队应提供必要的培训和指导，确保新团队能够顺利使用项目管理工具和系统。

3.3 清晰的责任和权限划分在项目交接过程中，必须明确新的负责团队的责任和权限。

项目管理团队应与新团队共同制定责任和权限划分方案，确保所有成员理解自己的职责和权限，并能够顺利完成工作。

3.4 交接评估和反馈项目交接完成后，项目管理团队和新团队应进行交接评估和反馈，以检查交接过程是否顺利，并及时解决存在的问题。