下载文档原格式
实施360度绩效评估容易忽视的问题及建议1、忽视企业文化的影响。
一些企业在实施360度绩效评估过程中，总会感觉到员工热情不够，甚至有抵触情绪。
其根本原因是事先没有考虑企业文化对绩效评估的影响。
360度绩效评估的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。
一个提倡不断创新，环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估相对要容易，而一个只需内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效评估就很有可能得不到预期效果。
建议：企业在进行业绩评估前一定要充分考虑文化的影响，根据不同的文化类型选择不同的评估方法。
对于比较保守、封闭的企业，不建议采取360度绩效评。
2、评估目的不明确。
大部分实施360度绩效评估的企业把评估结果看作：工资奖金调整及年底分红的依据，奖与罚的依据，晋升或降级的依据。
但是，企业进行绩效评估的目的并不仅仅是这些，发现问题、解决问题、把评估结果与员工个人发展结合起来、保证企业的持续发展才是绩效评估的最终目的，也是企业期望获得的最大收益。
如果没有对评估结果中暴露出来的问题及时加以分析并给予反馈，后期又没有改进，这种为了评估而评估的做法从根本上说是失败的。
建议：360度绩效评估最重要的价值是反馈（在国外也叫360度反馈体系）和开发。
对整体来说，人力资源部门可以通过对评估结果的分析（如Ave曲线），针对全体员工一些整体不足的项目开展培训；对个人而言，人力资源部门不但要统计出总排名，还要统计各单项排名，将其中比较明显的弱项通过面谈方式反馈给员工，并且要求其上级与其共同分析不足并给予经验等有效帮助，人力资源部门负责全程跟进。
现在很多企业已经利用开展职业生涯规划将员工的绩效评估与培训、未来发展结合起来（参见图一），不但使绩效评估有了更明确的目标和重点，也有效地利用了评估结果帮助员工制定并达到自己的职业目标，最终实现企业与员工的双赢。
3、用360度绩效评估取代所有评估方法。
有些企业在采用了360绩效评估后，取消了其他绩效评估方法，这是不全面，也是不适当的。
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
360度评估结果360度评估是一种多维度的评估方法，从不同角度对个体的综合素质进行评价。
在这次的360度评估中，我得到了许多有益的反馈和建议，对于我的发展非常有帮助。
以下是对评估结果的总结和思考。
首先，我在工作能力方面表现较好。
大部分评估者认为我拥有扎实的专业知识和丰富的经验，能够高效地解决工作中的问题。
此外，我对自己的责任区域有清晰的认识，并能够合理地分配时间和资源。
然而，一些评估者也提到我在面对紧急情况时可能显得有些决断不够果断，这是我需要思考和改进的地方。
另外，我的领导力能力也得到了肯定。
评估结果显示，我能够与团队成员建立良好的合作关系，并能够激励他们积极参与工作。
此外，我也能在困难和挫折面前保持冷静，找到解决问题的方法。
然而，一些评估者提到我在指导和培养下属方面可能有待加强，我需要更多地关注和支持团队成员的发展。
另一方面，在沟通和协作能力方面，评估结果显示我有较高的得分。
大部分评估者认为我善于倾听，并能够清晰地传达信息。
我也能够与不同的人合作，并且在团队中取得了良好的合作效果。
然而，一些评估者提到我在团队协作方面可能过于强调个人利益，这是我需要反思和改进的地方。
此外，评估结果还提到了我在自我管理方面的表现。
大多数评估者认为我能够有效地管理时间和工作任务，并具备良好的自我组织能力。
然而，一些评估者提到我在面对工作压力时可能会显得有些焦虑，这需要我学会更好地管理和应对压力。
最后，评估结果还反映了我的职业道德和责任感。
大多数评估者认为我能够遵守公司的规章制度，并且对工作充满热情和责任心。
然而，一些评估者认为我在处理冲突和压力时可能显得有些过于冷静和理性，需要更多考虑他人的感受和情绪。
综上所述，这次的360度评估给予了我许多宝贵的反馈和建议。
我将会认真思考和反思这些反馈，并且制定出相应的改进计划。
通过不断的学习和自我提升，我相信我会在各个方面取得更好的发展。
360度评估分析报告简介360度评估是指对一个人或一个组织的领导者的全面评估，包括上司、同事、下属以及个人自我评估等多个角度的评估。
在现代企业中被广泛应用，通过获取来自不同角色的反馈，可以帮助领导者清楚了解自己的优劣势，并制定相应的成长计划。
本报告将针对某企业的某领导者进行360度评估，对其管理效果进行深入分析。
方法在本次360度评估中，我们以这位领导者为中心，通过对公司内包括上司、同事、下属以及个人自我评估的调查问卷，对其进行全面评估。
具体评估因素包括领导力、沟通能力、人际关系、职业素养等多个维度。
我们将所有参与者的评估结果进行综合分析，从而得出具体的评估结论。
结果根据我们的数据分析结果，我们得到了以下的结论：领导力该领导者在领导力方面表现较为稳定，大部分被评估者认为他具备相关的领导素质：决策能力、组织能力、条理分析能力等方面表现突出。
沟通能力在沟通能力这一方面，该领导者表现欠佳，需要进一步提高。
虽然该领导者能够做到对下属的耐心倾听和及时回应，但是在对上司、客户等方面表现较差，需要进一步提高表达清晰的能力和适度的条理性。
人际关系该领导者人际关系较为良好，能够很好地与部门成员建立良好的合作关系，部分下属认为其在跨部门沟通合作方面表现出色，这与其在领导力方面的表现相呼应。
职业素养该领导者在职业素养方面达到了较高的水平，绝大部分被评估者认为其具备职业诚信、勇于担当、对公司有强烈的责任感等方面的素质。
建议综合以上评估结论，我们建议该领导者在以下方面进行进一步提高：•加强与上司的沟通与合作，尤其是在表达方面更为直接，清晰，细致。
•提高对公司视野的全面性，增强处理复杂问题的能力，推进公司各项工作顺利展开。
结论本次360度评估对该领导者的管理效果进行了全面细致的分析，评估结果及建议可以为其个人成长和公司员工管理提供有益参考。
其中也提醒，这些方面都需要长期的思考和努力。
希望企业可以重视每个人的360度评估，不断提高管理水平，不断进步。
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。
采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。
第一，职员的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。
例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。
专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。
第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。
由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。
专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。
这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。
专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。
曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。
第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。
因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。
第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加大宣传和沟通，向职员讲清其意义何在，了解评判目的，排除评判中的人为因素。
360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。
在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。
他认为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。
但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程当中逐步失真。
连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了？”变更考核方案姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。
20xx年成立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。
单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。
最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。
这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。
其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。
比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。
经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。
他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。
姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。
按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满意度。
一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地提高自己。
360 评估测评分析常见问题及处理随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
图1 测评环节示意图1．广泛收集数据360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。
上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。
但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。
为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。
为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：图2：测评数据处理格式这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。
360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。
对客户而言，如何直观的展现测评结果，易于其理解分析和运用，是非常重要的事情。
360度考核因其在理论上的公平性而逐渐被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“真实的谎言”。
那么，这一人力资源管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？作者建议，通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，提高360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质。
据笔者观察大部分公司进行360度考核主要存在以下问题：第一，评估前没有建立正确且准确的评估指标；第二，评估时过程不严谨，产生互评高分或恶意打低分等现象，影响评估真实性，造成员工对评估工作的不信任；第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。
笔者总结出解决360度评估问题的五步法第一步：建立素质模型，找对考核标准进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。
素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。
因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。
素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。
在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。
特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。
第二步确保考核过程公平公正结果的公正往往取决于过程的公正。
很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。
360°评估结果分析报告简介360°评估是一种综合性评估方法，通过收集来自各个方面的反馈信息来对个人或组织进行评估，以便识别问题和发现潜在的机会。
本文将分析并总结我们进行的一次360°评估的结果。
方法我们使用了一种在线评估工具，该工具可以匿名向参与者发送各种类型的反馈请求。
在此评估中，被评估者为公司的一名高管，并向其同事、下属和上级发出了反馈请求。
参与者被邀请对被评估者的行为和领导力等方面进行评估和反馈。
结果经过两周的反馈收集，我们收到了62份完整的问卷，其中42份来自下属，10份来自同事，8份来自上级。
以下是我们从收集到的反馈中得出的一些重要结果：领导风格根据反馈，被评估者的领导风格被认为是过于严苛和控制性的。
一些下属描述了他的管理风格过于“命令式”，对于员工的反馈和建议缺乏足够的反应性和开放性。
目标设定大多数参与者同意被评估者在目标设定方面表现出色。
他被描述为似乎能了解并优先处理业务重点，并与员工进行讨论，确保团队领导关注同样的目标和结果。
沟通能力被评估者的沟通能力在大多数评估中被认为是一项优势。
他的沟通方式被描述为简单明了，易于理解，能够有效地激发团队成员的共识和信任。
团队管理团队管理是另一个反馈的亮点。
许多下属赞扬被评估者对员工和团队成员的关怀和支持，以及他在建设性和富有成效的工作环境方面所取得的进展。
总结这次360°评估结果反映出被评估者在许多方面具有领导才能，并且得到了大多数参与者的肯定。
但是，反馈还揭示了他的领导风格和控制倾向的一些缺点，这可能会影响他在与员工和团队合作时的能力和信任。
我们相信，这些评估数据对于被评估者和他的团队成员，以及整个公司的发展都是非常重要的。
根据360°评估的结果，我们将采取有效的措施来支持被评估者的发展和团队协作。
360评估系统实施的七大错误一、缺乏试探性的实施。
与上一个错误的原因类似，员工之前并未接触过360评估，公司并不知道员工对于这种评估方式会产生什么样的反应。
所以，在正式实施360评估系统（朗识）之前，应该在个别部门先试探性的实施，观察员工的反应之后在采取下一步措施。
二、数据保密性不足。
360评估为了取得更真实的效果，是采取了匿名进行评估的方式，同时对评估者来说也是一种保护。
假如数据的保密性做得不够充分，评估者对此缺乏信任，就很难会做出更真实的评估。
另一方面，不够严密的数据保护可能会严重影响评估者与被评估者之间的人际关系。
三、缺乏足够的沟通。
企业在实施360评估之前，尤其是第一次进行360评估的时候，应该对被评估者做好思想工作，让被评估者了解这只是单纯为了他们未来的职业规划，并不是绩效考核，使他们能够以轻松的心态来接受别人做出的评价。
四、缺乏反馈环节。
360评估（朗识）主要就是为了给员工指明不足与未来的发展方向，假如通过整个评估流程，最后却不能得到有用的评价，对于员工来说，参与360评估又有什么作用呢。
仅仅知道自己存在问题，却不知问题在哪，这明显是与360评估的目的不符的。
五、缺乏有力的支持。
部分员工在得到最后360评估软件（朗识）的结果之后，发现了自身存在的缺陷，想要完善这些缺陷又可能无从下手。
在这个时候，企业的人力资源部门应能够为他们指明方向，提出有用的建议，假如公司的HR们修行不够，企业则应该聘请专业人士为员工提供有效的意见。
六、缺乏相关的后续监督。
完成360评估之后，更重要的是员工能够针对自己存在的问题以及与上级给出的意见继续不断地提升自我综合素质。
在这一过程中，公司应该起到监督的作用，因为很多员工可能根本不会理会评估结果，有些员工可能坚持动力不够，仅仅坚持了一段时间就选择了放弃。
如果公司没有加大力度激励员工执行评估结果，推动员工不断地区改进，那么就远远没有体现出360评估的真正作用。
七、缺乏考察评估结果的准确性。
浅析企业360度考核存在的问题与对策人在职场，冷眼望去，不乏这样的事例，某君敬业实干，却得不到领导的赏识，某君才干平平，却能平步青云。
究其原因，恐怕传统的、单一的上级对下级的直线式绩效考核方式难辞其咎。
毕竟，人的行为模式是立体的，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、到下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为360度绩效考核。
然而，在实践中，360度考核真的能够如人所愿，提供更为客观、公正的绩效考核结果吗？遗憾的是，对于360度考核的质疑，也从没有停止过。
笔者认为，360度考核最大的尴尬就在于，它考核的可能并不是绩效。
主要表现如下：1、考核指标形同虚设360度考核中常见的场景是，各个层级的考评者被集中在一个会议室，由考评组织者宣读注意事项并发放考评表，但当“开始考评”的话音刚落，就会有人陆续上交考评表，短短十几分钟的时间，几十个人共同参与的考评过程就会结束，偶尔会剩下一两个考评者，一边急促地翻动手中的考评标准，一边慨叹：“他们怎么这么快？是不是都没看呀？”不错，当考评者的评价速度远远超过正常人的阅读速度时，我们只能推断，参照考评标准，对被考评者在工作中的行为表现进行客观评价的考评过程已经被很多考评者简化为了一种根据个人对考评标准的理解任意划钩或打分的游戏。
其结果不言而喻：考评组织者精心设计的考评标准几乎成了摆设。
如果认为这种考评过程得到的结果就代表了一个人的真实绩效表现，显然是危险的。
2、考核结果区分度不大一方面，对于特定的被考评者，其各个指标的考核结果差异不大，笔者对某国有企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考评表，在对被考评者各个指标的评价上是没有差异的。
然而这似乎与常识不符，很难想象，一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣。
另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。
这是否反应了该企业的被考评者的绩效表现一致，且均较高呢？恐怕也未必。
企业实施360度考评法的常见问题和应对策略分析杨丽娟摘要：目前，越来越多的企业将360度考评法用于人力资源管理和开发，但由于文化差异等原因导致许多企业在使用360度考评时取得的效果不太理想。
企业应找出实施360度考评时存在的主要问题，正确分析其产生原因，认真总结经验教训，掌握它的实施技巧，从而达到有效使用360度考评的目的。
关键词：360度绩效考核问题方法360度考评法又称360度反馈(360°Feed back)或全方位考评法，是企业绩效管理系统中非常重要的考核工具之一。
该方法是由员工自己、上级、同事、下级、顾客等进行全方位的各个角度对个人工作绩效进行考评，获得多角度的反馈，知晓自己的长处与不足，达到改变行为，提高自己的目的。
它与传统的自上而下的考评方法最大区别是信息来源的多样化，从而使得考评更客观、更准确、更全面，但也存在考核成本高、考核者培训难度大、可能因为偏见导致考核误差等不足之处。
360度考评法引进国内之后，立即得到普遍的运用，在提高国内企业人力资源管理水平的同时，经常会由于文化差异、与企业固有管理机制发生冲突等原因，给管理者带来困惑。
一、企业实施360度考评中存在的主要问题（一）考评目标不明确企业在使用360度考评法时往往目标不明确，考评目的到底是发展员工、改进绩效，还是对过去绩效进行衡量，是否与晋升、薪酬以及奖金挂钩等没有事先确定。
因为对于不同的考评目的，考评者将有不同的反馈信息，不能“视情况而定”，更不能流于形式“为了考评而考评”。
还有的企业忽略了360度反馈的一个重要功能，即仅将360度反馈作为绩效评价的手段，没有充分发挥该方法促进员工进步的功能，这也是考评目标不明确所致。
（二）使用前未进行诊断360度考评并不是适用于所有的组织，企业的规模、所处的发展阶段、士气等决定是否适合使用360度反馈，引进前应先进行诊断。
同时，要充分考虑360度考评对企业文化的要求，该企业是否具备民主、团结、和谐的文化氛围，员工是否乐意参与管理工作，上下级关系是否融洽等等，都事关能否使用360度考评作为本企业的绩效考评方法。
360综合评估未通过
尊敬的管理部门：
我向您申请的360综合评估未通过，我理解这是对我的综合素质和能力的一个全面评估。
虽然我很遗憾未能通过评估，但我想借此机会来表达我对未通过的原因的理解，并提出改进的计划。
首先，根据我从评估反馈中了解到的情况，原因主要包括：沟通能力、团队合作能力、缺乏创造力和决策能力。
在我的职业生涯中，我一直非常注重沟通这个重要的技能。
然而，我承认在某些时候我可能没有充分地表达自己的观点或理解对方的需求。
为了改善我的沟通能力，我计划参加相关的培训课程，同时积极参与团队讨论和项目，以锻炼我的表达和倾听能力。
其次，我了解到我在团队合作能力方面还有待提高。
我承认在过去的一些项目中，我可能没有积极地与团队成员合作，没有充分发挥我在团队中的作用。
为了改进这一点，我计划主动参与团队活动，积极提供帮助和支持，以及学习如何更好地与不同的人合作和协调。
此外，评估反馈还指出了我的创造力和决策能力的不足。
我承认在某些情况下，我可能没有展现出足够的创造性思维或快速做出决策的能力。
为了克服这个问题，我计划加强个人的创新思维训练，通过参加相关的研讨会和课程来不断提升自己的解决问题的能力。
最后，我非常感谢您给予我这个机会进行综合评估，并且提供了宝贵的反馈。
我承诺将全力以赴改进自己的不足之处，提高我的综合素质和能力。
我相信通过这些改进措施，我能够更好地适应职场的需求，并为公司的发展做出积极的贡献。
再次感谢您的时间和支持，期待在不久的将来能够重新参加评估，并展示我改进后的能力。
谢谢！
此致
xxx。
360反馈打分填写的常见问题和注意事项平常和⽤户对接沟通的过程中，发现在360反馈打分过程中经常遇到如下⼀些问题和痛点。
⼀、匿名链接我们的⼤部分⽤户在决定使⽤360度评估系统给组织内部做⼀场评估考核项⽬前都会调研若⼲个360度评估系统的提供商，最常见的咨询问到就是否⽀持匿名作答。
关于匿名作答⽬前市⾯上最普遍的就是对每个被评价⼈和评价⼈产⽣⼀个独⽴链接，在评估项⽬下发的时候链接以邮件或短信的⽅式发送给参评⼈使其参与评估。
简简⼈事之前的系统版本也是使⽤的这种评估⽅式，在实践过程中发现会出现如下⼏⼤问题：1、效率问题，链接的形式只能⼀个⼀个的进⾏评估，⽆法批量矩阵评估，效率就⽐较低，如果⼀个参评⼈要评价⼏⼗个⼈，很容易对评估活动发起者感到不满和抱怨。
2.参评⼈同时评价的⼈数过多，导致漏评或错评。
就拿使⽤最⽅便操作的电脑来处理，当同时需要评价⼏⼗个⼈的时候，浏览器需要打开N 多个页签，挨个⼉评估作答⼯作量巨⼤，评估完成了还担⼼哪个漏掉了，回头再挨个去点开验证是否已经评价过。
如果是⼿机端来操作，在⼀个⼩⼩的屏幕上去做更是让⼈苦不堪⾔。
3、对于参评⼈来说，评估历史⽆法追溯。
每次评估项⽬都是匆匆忙忙作答结束，参评⼈不知道⾃⼰每次给多少⼈评了，给每个⼈打了多少分，处于⿊盒状态中。
4、评估链接被盗⽤导致恶意评分。
有的评估系统根据⼀定规则⽣成的评估链接格式⽐较简单，有⼀定计算机科学技术知识的成员，如果不怀好意可能会分析规则揣测其他评估关系的评价链接进⾏恶意评价，导致评估结果失真。
⼆、恶意评价在评估作答过程也经常有⽤户反馈说参评⼈有⽼好⼈都给打⾼分或者⽐较偏激都给打低分的情况，或者根据平常的⼈际关系给打关系分，关系疏远的给打低分。
针对这种情况我们需要从两个层⾯去看待，⾸先360度评估的本质就是依靠评估⼈的主观判断去评估，意味着去做太多的评估⼲预不⼤合适。
从另⼀个层⾯去讲也不能⼀点也不⼲预，就拿都打⾼分和都打低分的这种极端情况来说肯定需要做⼀些约束和⼲预，不⼲预的后果就是不公平。
360度评估常见误区及应对方法David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。
因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。
随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。
对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。
已在公司工作了15年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。
两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。
大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而360 度评估反馈则是90 年代最引人注意的管理创新(Atwater&Waldman,1998)之一。
将近100% 的财富500 强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采用360 度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。
事实上，360 度工具的流行并不限于大公司。
据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。
然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。
我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。
360 评估测评分析常见问题及处理
随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
图1 测评环节示意图
1．广泛收集数据
360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。
上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。
但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。
为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据
广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。
为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：
测评人关系被测评人评价因素 1 2 3 4 5 …
图2：测评数据处理格式
这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人
与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：
360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。
360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。
对客户而言，如何直观的展现测评结果，易于其理解分析和运用，是非常重要的事情。
因此，项目组在最终的分析报告中，采取了如下三种图表来展现最终的分析结果：
1)自我认知与他人认知对比分析图，展现自我评价与他人评价的差异对比。
2）职位层级认知对比分析图，展现被测评人的上级、同级和下级对被测评人的评价；
3）综合雷达图，通过给各个层级赋予不同的权重，得出被测评人的总体评价图形：
通过三张示例图形的对比分析，可以看出被评价人自视较高，而周围人队其工作经验非常认可，但是团队建设能力、问题解决能力等方面较有欠缺。
通过这样的综合分析，结合访谈和匿名评价中得到的意见，项目组在报告中对被测评人做出综合评价，并提出对该被测评人的发展建议。
这种形式也得到了客户的高度认可。
通过对360测评数据的统计分析，为管理者提供选拔、晋升、薪酬、培训等人力资源工作的量化依据，才真正实现360度测评工作的价值。
